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我年輕時，合作過的幾位老闆都給我提了同樣的問題“剛性有餘而柔性不足”，這不是說外表，而是說處理很多事情容易非黑即白，看似嫉惡如仇，其實是劍走偏鋒，很多事情到最後是“雙輸”。
當時只覺得有道理，但也只停留在道理層面，直到後來看《第3選擇》，大徹大悟，立刻把書裡的很多方法一一實踐，幫了我很多。在後來的工作和生活中，我漸漸發現，這不是我一個人的問題，而是共性問題，所以特別想要分享一下。
可以說，這是一個學起來容易、學會之後受益終身的技巧，基本能夠解決80%跟人有關的問題。
馬爾科姆·格拉德威爾在《異類》中講過一個關於“天才”的故事，故事的主人公蘭根在智商測試中獲得了195分的高分，但由於家境貧困，他不得不一邊工作一邊上課。
為了節省來回路費，蘭根申請把課程調到下午，但負責他課程的教授不同意，於是對教育體制失望的他，
而另一個天才——羅伯特·奧本海默，在劍橋大學攻讀物理博士學位的時候，因為導師要求他在最討厭的實驗物理細節上下功夫，所以從實驗室偷走了化學制劑準備毒死導師，結果他被舉報了。
像這種嚴重的錯誤完全可以被學校開除，但結果令人吃驚，在被叫去接受校方詢問時，他振振有詞地為自己辯護，積極和校方協商，為自己爭取到緩刑並接受心理治療的從輕處罰結果。
後來羅伯特·奧本海默去應聘“曼哈頓計劃”帶頭人，在精英雲集的激烈競爭中，這樣一個求學階段有汙點的人幾乎毫無勝算，但他通過和“曼哈頓計劃”的獵頭——萊斯利·格羅夫斯少將的面談，獲得了學術帶頭人的崗位。
同樣智商超群的兩位天才，為什麼結局卻大相徑庭？
我在上一篇文章其實也講到過這個故事，差別在於溝通方式。但，溝通方式的差異除了受溝通能力影響之外，更重要的是溝通意願。
在初步溝通未果之後，蘭根就當了逃兵，他認為，既然學校不同意自己調課，那麼自己要麼繼續上學然後餓死，要麼退學打工賺錢養活自己，沒有其他路可走了，所以放棄了自己的學業。
而羅伯特·奧本海默不同，他認為還有生路，所以想盡各種方式去溝通。
如果蘭根堅信除了退學和餓死之外，還有別的選擇，他就會繼續跟校方溝通，或者跟打工店溝通，或許不會出現這樣的結果。
我也面臨過類似的境況。
在諮詢公司的時候，我和團隊花了幾個星期，辛苦準備某個方案，結果因為客戶臨時更改想法，我們就要推翻重做，對方語氣還特別強硬，當然特別生氣，差點就要撕起來，跟團隊吃飯的時候也不斷吐槽。
後來老闆出面，跟客戶溝通之後，猜到是上層的意思，他也只是擔心我們不照做，所以態度強勢，於是我老闆聰明地通過幾句話，就把客戶拉到跟我們一邊，讓他安排了幾個人手來幫我們一起做，給上層有個交代。
後來他跟我說：如果你只想得到“默默改方案”和“跟客戶撕逼”兩個選擇，那大多數人都想得到，需要你幹嘛呢？你是一個諮詢顧問，是想辦法解決問題的。
自然界中，當一隻恆河猴在面對天敵或同類的威脅時，腎上腺素飆升，心跳加快，肌肉繃緊，這時候往往有兩種反應，要麼準備快速逃離，要麼緊盯對手，齜牙咧嘴，準備戰鬥。
雖然人類在長期的進化中發展出了社會性 ，但是
比如，現在工資不高，要麼繼續忍受目前的狀況，要麼辭職找一份薪資滿意的工作；
再比如，剛好負責一個重要的項目，但家裡又有小孩要照顧，要麼懷著對孩子的歉疚努力工作，要麼辭職回家專心帶小孩；
然而很多問題的答案並不僅僅只有兩種選擇，在我們的思維盲區中，往往存在著更好的解決辦法——第三選擇。
人生這張試卷上，不是隻能做單選題，不是A就是B，你還可以做填空題，用第三選擇來填寫專屬於自己的最優解。
那麼如何尋找第三選擇？
一、對自己：放下情緒和主觀臆斷
當你被情緒遮住的時候，是看不到其他可能的，所以會做出逃跑或戰鬥的
實際上，你是有第三種選擇的，但因為你的情緒和主觀臆斷所以讓你無法看到第三選擇的存在。
情緒ABC理論認為， 激發事件A只是引發情緒和行為後果C的間接原因，而引起C的直接原因則是個體對激發事件A的認知和評價而產生的信念B。
舉個例子來說，吳曉波曾提到過這麼個事兒：有一天，一名員工突然跟他說“我要辭職”，吳曉波一問原因，對方說“領導上班的時間還不夠，下班還讓我們陪他去喝啤酒吃小龍蝦，我太累了！”
在這裡，A就是激發事件：上司經常會在下班之後拉著你去吃小龍蝦；
B就是你對這個事情的認知和看法，認為上司在剝奪你的休息時間，打擾你的私人空間；
C就是你對這件事情做出的反應：你很憤怒，提出離職。
所以，真正讓你進入“虛假的兩難”中的，不是上司帶你去吃小龍蝦，而是你對這件事情的認知和看法。
如果你更改了B，認為上司請大家喝啤酒吃小龍蝦不是為了剝奪你的休息時間，本意是犒勞大家，那麼結果會大有不同。
如何改變自己對事情的看法和信念呢？
1.信念上：從歸因他人轉向歸因自身
傑克·韋爾奇曾講過一個朋友的故事，他曾是華爾街一家公司的金融分析師，後來因為與一位糟糕的老闆吵翻，一怒之下掛印而去。
幾年間他依然在幾個不令人滿意的工作之間折騰，每次面試時他能說的就是自己如何被人傷害的故事。
五年後，他找到了一個與當年起點一樣的職位，不僅公司沒有之前的那麼有名氣，薪資也只有當時的60%。
多輕鬆啊，僅僅一個糟糕的老闆、領導就可以毀掉他，因為他把自己無法適應一份工作的責任歸咎於糟糕的老闆。
如果他總是把一份好工作的希望寄託在遇到一個英明的老闆上的話，可能他永遠也找不到合適的工作。
因為這種把自己所有遭遇都歸因於他人的受害者心態，並不會真正幫助你解決問題。
2.語言上：用“選擇做”替代“不得不”
可能很多人在情緒中的時候，會說“我不得不辭職”、“我不得不給他一個教訓“，潛臺詞就是我沒得選擇，所以自然而然會落入“虛假的兩難選擇”中。
當一個人用“不得不”的時候，其實是在迴避自己的責任，但你也可以用負責人的語言代替迴避責任的語言，將“不得不”改成”我選擇“。
一些為了家庭放棄事業的女人會在日常生活中抱怨，“我不得不放棄自己的工作去照顧孩子”、“我不得不很早起來給全家做早飯”，當你用“不得不”的時候，你會發現，這種抱怨似乎永無止境。
可是，你是有選擇的。
比如你可以不放棄工作、把孩子交給上一輩去帶，但你最終選擇了自己照顧，是因為你把孩子看得比工作更加重要，所以，這是你的選擇，是你願意為了孩子所做的付出。
而如果我們覺得自己是沒有選擇的、是“不得不”的，就會很容易把情緒發洩到家人身上，最終你是為了孩子付出，但孩子不開心，你的事業也沒了，雙輸。
所以，當你用“我選擇”代替“不得不”的時候，就會逼自己從負面情緒中掙脫出來，轉而思考自己除了發脾氣、辭職、咒罵以外，是不是還有其他選擇。
3.結果上：時刻記住自己的目的
《關鍵對話》中寫過一句話：我們的問題並不是行為本身是錯誤的，而是我們的動機有問題，我們常常弄錯要面對的目標。
特別是在受到攻擊的時候，就會激起我們的情緒，
如果你在大公司待過，會發現很多時候，員工會三五一群地抱怨公司、吐槽老闆，但他們並不會去溝通。
他們認為自己遭受了“不公平待遇”，卻忘了自己的目的是要被公平對待，轉而私下跟同事發洩情緒，於事無補。
所以，當情緒、場景快要失控的時候，不妨問問自己“我真正的目的是什麼？”
是想發洩情緒嗎？是想懲罰對方？是想要保存面子？ 還是要真正解決問題？
當你採取了上面的步驟之後，你會發現，或許事情並沒有你想的那麼絕對，你認為的事實和現實可能相距甚遠。
最重要的是，放下情緒和主觀臆斷後，你會發現，自己永遠有選擇的權利！
二、對他人：保持傾聽，瞭解對方的需求
講一個樂高的故事，有一次，樂高公司發現電腦被客戶秘密黑入，如果按照一般人的反應，早就可以報警或者委託律師起訴這些人了，但樂高並沒有這麼做。
他們選擇了詢問黑客原因“為什麼這麼做？”，在與黑客交流之後他們發現，其實這些人全是樂高的忠實粉絲，他們之所以入侵公司的庫存系統，為的是訂購打包出售的散件。
最後樂高怎麼做的呢？
他們開發出了一款軟件，讓樂高的粉絲們參與設計，結果沒想到，這個決定催生了成千上萬個新產品思路。
其實很多衝突的產生，是因為我們不能夠好好傾聽對方的想法，從自己掌握的部分信息去揣測對方的想法，但實際上對方的本意並不是這樣。
而正因為他們願意傾聽黑客的想法，才有了後面的第3選擇。
你是否能和對方創造第三選擇，很大部分取決於你是否願意將對方當作一個擁有獨立意識的個體來看待，傾聽並瞭解對方的需求，而不是將對方放在你的對立面。
所以，保持傾聽是向對方傳遞一種“我在關注你”、“我想要了解你”的信號。
你可以通過以下幾個技巧做一個好的傾聽者，引導對方表達更多的觀點和想法。
1.借力使力
你可以一遍盯著對方，一邊點頭，順著對方說的話，適度回應，牽引話題：“然後呢”、“這樣啊”……
2.問話
針對對方說的話，提出自己的疑問，深入瞭解更多的信息，向對方表示一種我願意去了解你的想法。
“所以你的意思是？”、“你在生氣嗎？”、“你為什麼有這種想法呢？”
3.釋義
為了確保自己理解的和對方表達的意思是一樣的，不妨將對方的話按照自己的理解複述一遍，“我理解沒錯的話，你是說......”
通過這些技巧，可以讓對方卸下防備，表達自己的真實想法。
三、對彼此：創造第三選擇
羅伯特·奧本海默的家庭教育，傾向於父母和孩子都是平等的，遇到問題父母會把他當成一個成年人一樣溝通，詢問孩子的想法，尊重他們的決定。所以，他從小就知道如何跟大人物打交道、爭取自己想要的。
而蘭根的家庭教育是權威式的，跟中國傳統家庭教育非常相似，“大人說話，小孩不許插嘴”、“老師、家長都是權威”，如果反抗的話，就是“不乖”、“不孝”。
所以，這導致我們從小聽父母、老師的話，出來工作後，我們也習慣聽老闆、客戶的話，即便有了分歧，也不敢明確指出來，我們不敢把自己當成跟對方平等的雙方，來找出第三選擇。
而且，
那麼，有哪些方法可以創造第三選擇呢？
1.做大蛋糕
如果你的員工敲開你的門，提出漲薪的要求，你會怎麼做？
是為了降低公司用人成本選擇拒絕，還是為了留住員工同意漲薪的要求？
但其實，還有另外一種解決辦法，譬如，你可以先不急著做出結論，而是瞭解員工加薪的理由，詢問目前的工作情況，看看是否能提高對員工的工作業績和工作職責的要求。
通過委託給員工更重要的工作內容和職責，來做大蛋糕，這樣一方面員工實現了漲薪的要求，另一方面對於公司來說雖然增加了用人成本，但也提升了自己的業績。
2.引入新的條件（利用不等價之物）
當你面臨看似不可調和的矛盾、陷入僵局時，不妨向對方瞭解更多的信息，引入新的條件，也許能夠創造出令雙方都滿意的第三選擇。
想象一下，你是一家出版社的員工，你要推廣自家出版社新出的一本書。
你聯繫了一個公眾號商務合作的負責人，想讓對方在自己的公眾號上幫你推薦書。於是對方發給你一份廣告報價，但你並沒有那麼多預算，這時候你怎麼辦？
你瞭解到對方每天都在做贈書活動，而你們的書成本極低（比如市場價的20%），所以你提議可不可以用贈書來替代廣告費。
本來需要上萬的投放費用，結果你僅僅花了小几千塊錢和幾十本書，就成功讓對方同意推薦了。
每個人對一件事物的價值有不同的看法，對你來說毫無價值的玩意兒，可能恰恰是對方需要、渴求的。
如果你能夠找到那個雙方對其價值大小有不同看法的東西，就可以引入新的條件，創造讓雙方都滿意的第三選擇。
3.逆向思考
如果你想做成某事，不要問對方可不可以、能不能做到，而是直接問“怎麼才可以做到”，當你換了方式詢問的時候，你會發現對方也在幫你思考更好的解決辦法。
當然，你也可以通過想要達成的目的倒推應該採取的行動。
譬如如果你是一名電話客服，每天都會接到大量充滿情緒的投訴電話，一般的客服可能會向對方解釋：“因為雙十一期間物流會比平常更慢”、“這些小瑕疵屬於正常範疇”......
但這些解釋根本無濟於事，顧客聽到這些話甚至有可能更生氣，這時最好的辦法就是將客戶從情緒中拉回理性思考，你可以通過逆向思考，直接問對方“那您希望我們怎麼做呢？”
聽到這個問題，對方才會開始迴歸理性，思考解決方案。
前段時間上映的《星際大戰外傳》，也有類似的例子，漢·索羅和同伴接了一筆生意，奪取某節車廂裡的能源核芯素。
當任務失敗後，漢·索羅面臨兩個選擇，一個是逃跑，一輩子被人追殺成為亡命之徒，另一個選擇是，回去被委託人殺掉，漢·索羅怎麼選擇的呢？
他回去見委託人，在快被殺掉的一刻提出來了個絕妙的選擇：
既然你想要能源核芯素，那其實我們不必去搶現成的能源核芯素（能源核芯素由非常強大的帝國保管著，搶奪這件事幾乎是不可能完成的），我們也可以去其他地方搶奪沒被提煉過的能源核芯素，搶出來之後再找個地方把它們提煉出來不就完了麼。
所以當你在困境中一籌莫展的時候，不妨試一下逆向思考，看看有沒有其他更好的解決辦法。
最後總結一下，如何創造第三選擇？
第一步：放下自己的情緒和主觀臆斷● 信念上：從歸因他人轉向歸因自身
● 語言上：用“選擇做”替代“不得不”
● 結果上：時刻記住自己的目的
第二步：保持傾聽，瞭解傾聽對方的需求。可以通過借力使力、問話、釋義三種方式。
第三步：創造第三選擇。通過三種方式：做大蛋糕、引入新的條件、逆向思考。
我們每天都會面臨很多選擇，但除了逃跑和戰鬥以外，你可以想想，有沒有第三選擇，有沒有更優的解決方案。
只有你不斷詢問自己，保持尋找視野之外的最優解的時候，才會有越來越多的第三選擇被創造出來。
參考文章：
參考書目：
《第3選擇》作者: [美] 史蒂芬·柯維 出版社: 中信出版社
《溝通的藝術》作者: [美]羅納德·B·阿德勒 / 拉塞爾·F·普羅科特 出版社: 世界圖書出版公司·後浪出版公司
《關鍵對話》作者: （美）科裡·帕特森（Kerry Patterson） / 約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny） / 羅恩·麥克米蘭（Ron McMillan） 出版社: 機械工業出版社
《沃頓商學院最受歡迎的談判課》作者: [美] 斯圖爾特·戴蒙德 出版社: 中信出版社
《非暴力溝通》作者: [美] 馬歇爾·盧森堡 出版社: 華夏出版社
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本文作者：在線商學院品牌「圈外同學」創始人兼CEO孫圈圈