文：卢老师
前言：
没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。
当前，绩效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。
反省的结果是：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”
以前有索尼常务董事撰文称“绩效主义毁了索尼”；后有王石的微博“绩效主义像企业的脓包”，并引起国内对绩效管理的一阵质疑和讨论；
再后来小米干脆“抛弃KPI”，让小米的运营赚足了眼球，也使KPI的形象在人们眼中差点反转180度。至今仍有很多企业一直傻盯着KPI发呆，不知该做何举措。
KPI到底是什么，为什么让那么多人厌恶？
KPI主义就是企业将短期财务指标（如净资产收益率、利润、销售收入）作为公司的关键绩效指标，来考核公司高管，并层层向下分解，戏称“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，直至一线的运营维护、产品研发和市场开发人员。
指标完成的结果要排序甚至比例强制分布，排名和个人奖金（系数）紧密挂钩，并直接影响基本工资调整和职位晋升。网上有个小段子说：
KPI存在以下四大天然硬伤：
1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此，将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
所以出来的结果并不一定是企业想要的。对于KPI模式，小米的雷军就说过。
雷军：KPI已经不适用现代企业的发展
雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
中小企业不做KPI，怎么做绩效管理？
首先KPI不等于绩效管理，KPI只是绩效管理的其中一种方法。相比之下，KSF全绩效模式更适合中小企业。
那么KSF是什么？
KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF，又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。
KSF与KPI的区别一：定义
KSF与KPI的区别二
对比KPI和KSF的指标管理：
KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢。
总结：相比压力式的重考核轻激励的KPI，KSF是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
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举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
KSF不仅是老板关注的绩效改善方案，也是一份给员工的加薪方案。
总结：KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。
员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。
这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受
对此，你有什么看法，欢迎分享你的见解！
文/卢松山
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