為了對公司業務線《管理指引》中第二部分“公司員工手冊”中“績效評估與激勵篇”進行明確，避免歧義與引起爭議，特擬定本績效管理手冊，作為原管理指引的操作指南。
第一章 總則
第一條 績效管理的目的
績效管理是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和工作能力；
績效考核使各級管理者明確瞭解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內的工作業績的評鑑，充分了解公司員工的價值產出，並作為公司實施職業發展、薪酬調整等管理措施的重要依據，並可作為內部激勵的重要手段。
第二條 績效管理的原則
1. 完整管理原則：績效管理應至少涵蓋績效要約、績效承諾、績效考核、績效改善、績效結果應用、管理過程監督與監控。
2. 公平原則：
a) 通過明確績效要約，並結合各事業部/直屬部門的實際情況，在業務線範圍內，類似層級、類似崗位的員工應採用類似的考核維度與考核指標，在事業部/直屬部門內，相同崗位、相同層級應採用相同的考核維護與考核指標，以此確保內部公平；
b) 通過管理制度的公開、要約與承諾的公開、考核指標與目標的公開，確保績效管理過程公平，以及由被考核人與考核人之外的第三方介入，以此確保過程公平；
c) 通過衡量績效結果，以及衡量個人行為與績效結果的關聯性，確保結果公平；
d) 通過將考核結果與薪酬調整、職業發展相結合，確保應用公平；
3. 結果導向原則：應以結果作為績效管理的核心內容，尤其對於承擔責任、擔負目標、掌控資源的崗位，同時也需兼顧個人在履職過程中的行為表現。
4. 衡量貢獻關聯原則：在衡量個人績效時，應對其個人對團體績效的貢獻程度進行衡量，團隊績效結果與對個人的獎勵範圍與獎勵程度應直接關聯。
5. 溝通反饋的原則：考核期間上級領導和下級員工通過持續的溝通和指導來提升績效能力；在考核結束後，考核結果必須反饋給被考核人；若員工出現績效問題，則考核人應對被考核人進行績效指導，並共同擬定績效改進措施；若出現團體績效問題，則應組織團體培訓與制定績效改善方案。
第三條 績效管理的用途
績效管理的用途包括：
1. 對員工在履行崗位職責與承擔崗位目標的結果進行事前約定與事後評估；
2. 對員工崗位變動、薪酬匹配、薪酬調整提供依據；
3. 為獎優、汰劣提供客觀依據；
4. 樹立公開、公平、完整的管理機制，以及明確的指標指引，以提升內部公平感，激勵員工努力工作。
第四條 本管理手冊的適用範圍
本手冊適用於公司業務線。
第二章 績效管理的組織與職責
第五條 績效管理的組織
業務線績效管理是在集團領導下，由業務線績效管理小組，對各事業部/直屬部門的績效管理工作進行指導、審議。
第六條 績效管理的職責
業務線績效管理小組由CEO、COO、財務部經理、項目管理部運營管理部經理、人力資源部經理組成，是臨時管理機構，具體職責包括：
1. 彙總、計算與核定上期績效管理結果；
2. 對業務線各事業部/直屬部門在績效管理過程中的重大問題、異議進行調查與裁決；
3. 擬定績效考核結果的應用方案，並安排實施；
4. 根據集團的績效管理方針，擬定業務線的績效管理策略、方針；
5. 根據集團對業務線下達的使命與目標，制定業務線的績效管理方案、指標與目標，以及績效管理工具；
6. 組織、指導、審議下屬業務線/直屬部門擬定的績效管理方案、指標與目標。
人力資源部作為日常的承辦機構與幕僚機構，負責方案起草、宣傳動員、培訓諮詢、組織實施、監控督導、投訴受理、數據統計、評估結果彙總反饋、績效檔案管理；
財務部與運營管理部作為支持機構，負責計算、提供績效考核中涉及的數據、信息；
第三章 績效要約與績效承諾的確定
第七條 績效目標確定的原則
戰略型原則：制定指標與相應的績效目標時，須涉及戰略分解、成功關鍵因素推演，以及部門或崗位的應承擔的責任與任務，以此作為生成指標與目標為基礎；
平衡性原則：制定績效指標時，須兼顧長期與短期、兼顧結果與過程、兼顧量化與非量化，並涵蓋本管理手冊第九條中平衡發展的四個構面[t2] 。
明確性原則：制定績效目標時須對採用的指標以及期望達成的效果進行明確，並事前以書面的方式確定。
可比性原則：對類似層次、類似崗位、類似工作性質的領域，其績效指標與目標應在橫向上尋求一致；
考核期內相對穩定性原則：考核指標與目標制定後，在考核期內要保持相對的穩定，若未發生本管理手冊第十一第十三條所列舉的事項，則不宜隨意更改；
定期動態性/適應性原則：績效目標與考核指標應隨著公司的戰略與實際經營的變化，伴隨考核期進行例行調整。
第八條 績效目標的確定流程
事業部績效指標與目標由績效考核領導小組制定，並作為制定預算的依據，將作為對事業部本身及其管理團隊的主要考核內容。
部門級績效指標與目標由事業部管理團隊制定，並集合人力資源部或專家諮詢等方式形成建議，交予績效管理領導小組審核與批准。
個人級績效指標與目標依照[t3] 集團統一與部門自定義的方式制定，與勝任力相關的內容按照集團人力資源部制定的統一指標執行[t4] ，各事業部在自定義的權重範圍內設定自己部門的考核指標與評估標準，報人力資源部審核與批准。
績效指標在考核期內應該保持相對穩定，以維護考核體系的嚴肅性，但在下列情況發生時，可以對績效考核體系進行調整：
自然災害、事故等不可抗力；
國家法律、監管政策變化；
集團對公司的政策調整；
外部市場和客戶的重大變化；
公司組織、人事、策略調整，新產品、新技術和信息系統的應用。
第九條 績效指標體系的設定
績效指標考核體系是由一組既獨立又相互關聯並能較完整地表達組織要約的數量化指標組成的評價與應用系統，能夠反映業績目標完成情況，是績效管理體系的基本單位。
根據績效結果與過程的理念，公司績效考核指標分為兩個維度：衡量結果的指標與衡量行為的指標。
第十條 衡量結果維度的指標
對結果進行衡量，須至少包括對工作數量、質量要求、成本、交期，即QQCD的界定與具體要求。
另，對於擔負以下類型職責的員工，還須遵循：
對公司級或事業部的考核至少覆蓋經營目標達成情況、各類成本消耗情況、重大目標達成情況、制度執行情況、長期發展與人才發展情況。
對於擔負管理責任與領導責任的員工，應將其所負責的領域的考核結果，與其個人領導力的評估，作為其個人考核結果的主要內容。
第十一條 衡量行為維度的指標
對行為進行衡量，須至少包括崗位勝任力行為模型的要求。同時，可結合各事業部/直屬部門的特性自主設定衡量指標，報人力資源部審核，由績效管理領導小組設準。
基於崗位勝任力行為模型的衡量指標，應為全部衡量行為維度權重的60％。
第十二條 績效指標與目標的生效
須以崗位職責與績效目標約定書作為載體，每年績效管理小組將對崗位職責與績效進行協商與溝通。
若由於崗位責任與績效目標發生變化而導致薪酬發生變化，則於3月例行調薪時體現變化，並於9月例行調薪時進行中期檢核。
第十三條 績效指標與目標的調整
若員工希望對其業績指標與目標進行調整，則由員工向其直接上級提出申請，報事業部負責人批准，並由人力資源部對其相應崗位、薪酬做出調整與備案；
若部門期望對自身或部門下屬員工的業績目標進行調整，則由部門負責人提出申請，上報績效考核領導小組審核，人力資源部將調整後的目標備案，並對期內已實施的績效記錄進行調整，期末按照新業績目標考核。
若員工調崗調職後績效指標與目標的調整：由調入部門與員工溝通確認員工新的績效指標與目標，報人力資源部調整與備案。
第四章 崗位職責與績效目標約定書的內容與確定
第十四條 崗位職責與績效目標約定書的作用
崗位職責與績效目標約定書是由發約方提出，受約人以有限期的書面協議作為對崗位責任、權利、利益進行約定載體。
是公司期望員工履行職責與承擔目標，以清單和表格形式進行的指導與說明的載體；
是員工對公司提出的職責與目標進行承諾的載體；
是公司與員工雙方，就員工承諾的職責與目標應支付的報酬進行約定的載體；
是員工履行崗位職責的前提與必要條件；
是員工對其個人承諾的職責，進行利益回報的載體；
是以有限期的書面協議為載體。
第十五條 崗位職責與績效目標約定書的要素
約定書應指導包括：發約人信息、受約人信息、要約清單、雙方約定事項、簽署日期與約定有效日期。
第十六條 發約人信息與受約人信息的確定
發約人信息：按隸屬管理與管理關係來確定，包括髮約人的姓名與職位，通常發約人也可以理解為考核人；
受約人信息：包括受約人姓名、所在部門及職位，通常受約人也可以理解為被考核人。
第十七條 要約清單的確定
由人力資源部組織各事業部/直屬部門負責人，以及各領域資深/豐富經驗者，對各領域在現實中有可能接觸到的全部職責以崗位序列任務事項清單的方式進行盤點與整理。
應在每年例行對崗位序列任務事項清單進行調整，若公司戰略或外部環境發生加大變化時，也需要及時進行調整。
若崗位序列中，存在由於經驗積累或技術積累較長，造成須以崗位遞進發展的形式，對基準崗位進行設計，則須對以上職責確定成具有遞進或隸屬關係的基準崗位職責模型，並明確個基準崗位在本崗位序列任務事項清單中的職責、權力定位。
第十八條 雙方約定的確定
個人崗位職責約定：由受約人依照根據第十八條所規定的全部職責，選擇[t7] 自己在約定期承諾履行的職責，經發約人與受約人協商一致後形成個人崗位職責約定。
績效目標的內容以及衡量權重的確定：由發約方依照受約方對個人崗位職責的約定，確定衡量履職結果的指標與約定期望達成的目標，以及衡量履職過程行為的指標與約定期望達成的目標；衡量權重是對各項績效約定的影響程度及重要程度，所有指標的權重總和為100%；
薪酬約定：發約人與受約人根據個人崗位職責約定與期望達成的目標，參考薪酬管理制度與薪酬管理手冊的規定，確定各薪酬要素的金額與發放條件；
簽署日期與約定期限的確定：簽署日期是受約人與發約人達成書面一致的日期，人力資源部應於每年定期組織約定書的簽署與修訂；約定期限為自然年。
第十九條 約定生效後的角色關係
在受約人與發約人簽訂約定書後，受約人即正式履行崗位職責與承擔崗位目標。
若簽訂日遲於約定生效日，則即以雙方約定生效日作為受約人正式履行崗位職責與承擔崗位目標的開始日期。
若受約人在約定期內無法履行約定，接任者的崗位職責與績效目標約定書中須至少涵蓋原約定的內容。
約定期即為考核期，發約人即為考核人，受約人即為被考核人。
第五章 績效考核的實施
第二十條 績效考核的實施方式
績效考核須要對績效結果與履職過程的行為表現進行衡量。
衡量結果維度的考核，須依照約定的考核指標，將實際的績效信息與約定的目標內容進行比較，形成考核結果。
衡量行為維度的考核，須依照勝任力行為模型所約定的具體行為，對被考核人表現出的外顯行為的頻度進行360度反饋，反饋對象至少須涵蓋直接上級、同級、下級；同時，依照各事業部/直屬部門自主設定衡量指標進行考核，綜合以上兩方面內容，形成考核結果。
第二十一條 績效考核的週期
應根據各崗位序列核心使命的差異，以及不同層級的差異，採取不同的考核週期。
對於衡量結果的考核，應以月為週期對約定的進度進行檢核與記錄，並以自然年為週期，或者以項目為週期實施。
對於行為維度的考核，應以月為週期實施。
第二十二條 考核的實施要點
績效記錄。直接上級應依照約定的指標與內容，對被考核的績效結果與履職行為表現進行日常記錄；同時，各數據來源單位須定期向考核者提交報相關數據，作為考核打分的依據，以及進行考核結果反饋與考核申訴的依據。
績效溝通。直接上級應該在考核期內，對被考核人進行工作輔導和持續溝通，協助解決遇到的問題。
績效衝突與績效改善。直接上級應對績效進度與問題進行協調，當考核中的業績目標執行進度落後或執行發生困難時，若該問題僅屬個別問題，與其它工作關聯度不大，由目標執行人與其直接負責人商定解決；若該問題將影響本部門其他崗位時，由被考核人向其直接負責人提出，並由其直接負責人協調本部門負責人協商解決；若該問題將影響其他部門時，則須由被考核人向其直接負責人提出，並由部門負責人與分管副總協商解決。
部門績效核定。公司績效管理小組應依照預算，將實際的績效信息與約定的目標內容進行比較，形成部門績效等級結論。
部門績效分佈模型的確定。由部門績效等級結論確定其部門內容可採用的績效分佈模型。
部門績效獎金總額的確定。採用超額累進的方式，依照部門績效考核結果，核算部門可供分配績效獎金總額。
個人績效的核定。由考核人根據對考核者進行客觀評價並獨立打分，並形成部門內部橫向比較，依照部門績效分佈模型，確定被考核人的評估等級。
個人績效獎金的確定。結合被考核人在部門內的績效評估等級，以及部門可供分配績效獎金總額，確定個人績效獎金分配係數。
第六章 績效考核結果的計算和應用
第二十三條 部門績效考核結果的計算
公司績效管理小組根據部門的預算執行情況，進行綜合評估，形成部門績效等級結論。
以考核分數超過120％、介於120％至105％之間、介於105％至95％之間，介於95％～80％之間，低於80％共五檔作為績效等級，分別對應：傑出（O），優秀（E＋），良好（E），達到最低標準（A），不能接受（N）。詳見下表：
第二十四條 部門績效分佈模型的計算
採用部門績效分佈模型的方式，將個人在部門中的分佈，與部門整體取得的績效結果進行緊密關聯，個人績效表現由整體部門績效結果決定，從而體現以結果為導向，併兼顧部門之間差異的方式。
若部門績效等級評定為“傑出”，則對部門成員的激勵範圍應覆蓋到50％，對部門成員的懲罰範圍可為0％。
若部門績效等級評定為“優秀”，則對部門成員的激勵範圍應覆蓋到40％，對部門成員的懲罰範圍可為10％。
若部門績效等級評定為“良好”，則對部門成員的激勵範圍應覆蓋到30％，對部門成員的懲罰範圍可為20％。
若部門績效等級評定為“達到標準”，則對部門成員的激勵範圍應覆蓋到20％，對部門成員的懲罰範圍可為30％。
若部門績效等級評定為“不能接受”，則對部門成員的激勵範圍應覆蓋到10％，對部門成員的懲罰範圍可為40％。
具體分佈模型見下表：
第二十五條 部門績效獎金總額的確定
為體現為“績效付薪”、“將績效與預算進行緊密結合”、“公司正向激勵的理念”，在計算部門可供支配績效獎金總額時，應採用超額累進的方式進行，以部門年度人力資源費用中，績效獎金部分作為基數：
若部門績效等級評定為“傑出”與“優秀”則應採取超額獎勵方式，對超額部分設定150％與120％的超額獎係數，以資激勵。
若部門績效等級評定為“良好”，公司對未達成100％但是達到95％的部分不施加懲罰，仍按照100％計提績效獎金總額。
若部門績效等級評定為“達到標準”，由於未達成績效目標，因此在計提部門可供分配係數時，須結合績效確定。
若部門績效等級評定為“不能接受”，則不計提年終績效獎金或KPI獎金，而每月例行支付的月績效薪酬和部門負責人決定為員工發放的獎金須由上期盈餘與下期預提中支付。
第二十六條 個人績效考核結果的確定
考核人依照對崗位勝任力模型所約定具體行為的360評估結果，以及各事業部/直屬部門自主設定衡量指標進行客觀評定。
由評定結果，確定員工個人考核分數，並在部門內形成橫向比較的分佈。
結合部門績效考核結果，依照本管理手冊第二十五條“部門績效分佈模型”所規定的比例，確定員工個人評估等級。
第二十七條 個人月度績效薪酬的發放
個人月度績效薪酬的發放，依照本管理手冊第十九條所涉及的有關薪酬的標準，與個人月度績效薪酬係數相結合，形成個人月度績效薪酬的金額，並同月度固定薪酬一同發放。
個人績效獎金係數由個人評估等級確認，詳見下表：
第二十八條 員工年度績效薪酬的發放
員工年度績效薪酬，由個人全年績效考核的結果，形成個人年度績效發放係數，即∑月度個人績效獎金係數/12，再結合崗位職責與績效目標約定書中，在薪酬約定項中[t10] 所約定的年度績效發放基數，形成年度績效薪酬的總額。
其中，個人全年績效考核結果，由被考核人在全年的所有個人評估等級中，除“不能接受”以外的月度考核分數累計而成。
第二十九條 員工年度KPI獎金的發放
員工年度KPI獎金的發放方式依照本管理手冊第二十六條實施。
第三十條 部門年終績效薪酬可供分配總額的確定
部門年終績效薪酬可供分配總額，是通過對部門全年績效考核結果進行衡量，結合本管理手冊第二十六條的原則形成部門年度績效薪酬，加上期初預算確定薪酬總額中的固定薪酬部分，減去全年已分配的薪酬總額。
第三十一條 部門員工年終績效薪酬總額低於部門年終可供分配總額的處理
若部門員工年終績效薪酬總額，低於部門年終可供分配總額，則設定相同的係數，以確保所發放金額不超過部門年終可供分配總額。
第七章 績效考核的申訴與處理
第三十二條 考核結果申訴期
為確保考核結果與過程的客觀、公正，員工在季度或年度績效考核過程中，有權對受到的考核過程與考核結果的異議進行申訴，在公司發佈考核結果或員工得知考核結果後的五個工作日內直接向人力資源部申訴，逾期視為默認考核結果，不予受理。
第三十三條 申訴的流程
員工向人力資源部以書面或電子文檔形式提交《考核申訴表》；
人力資源部須在接到申訴後10日內對申訴事項進行審核，分析考核是否出現差錯，分析導致差錯的原因，出具書面意見，並提交績效管理小組裁定；
如果員工申訴內容屬實，則按照考核流程對申訴人重新進行考核，此次考核結果即該員工月度或年度考核成績，並對當期績效結果進行修正，由人力資源部備案。
第八章 特殊人員的考核
第三十四條 試用期員工
試用期內的員工採用直接領導和人力資源部評議相結合的方式，不參加部門內橫向比較與排名。
第三十五條 考核期內調崗員工
調崗員工如果在調入部門的工作時間超過考核期的一半，由調入部門進行考核，並按考核結果發放績效薪酬。如果沒有超過一半，則由原部門進行業績評定併發放獎金。
第三十六條 兼職人員
如果兼職崗位工作任務佔總工作任務比重較少，則以本職崗位為考核基礎；
若兼職崗位與本職崗位工作任務比重接近，其績效考核採取將兩崗位績效指標合併考核的方式，並設定權重；
崗位工作任務比重佔比，由該崗位直接上級與人力資源部共同確定。
第九章 績效管理文件的使用與保管
第三十七條 績效考核文件的保管
在月績效考核完成後10天內，人力資源部須將員工的績效考核資料收集整理並完成統一編號工作；
在年度績效考核完成後20天內，人力資源部須將所有崗位員工的績效考核資料收集整理並完成統一編號工作；
人力資源部統一保管績效考核文件，考核結果以文件和電子文檔形式存檔，保存資料在員工離開公司1年後銷燬。
第三十八條 績效考核文件的查閱權限
為了達到妥善保管績效考核文件的目的，績效考核文件設定查閱權限，以便於保密與管理。查閱權限分為查閱和複印二種，查閱或複印考核文件須簽字留存。
績效管理小組成員可查閱全體員工績效考核文件；
部門負責人有權查閱本部門下屬員工績效考核文件；
跨部門查閱時是為了在崗位輪換過程中，瞭解相關部門員工的績效考核情況；
CEO、COO、人力資源部經理可打印、複印全體員工績效考核文件，其他人員無權複印員工績效考核文件；
任何人無權拷貝電子版員工績效考核文件；
集團人力資源部可查閱薪酬等級5級以上人員績效考核文件。
第十章 制度修訂
第三十九條 制度修訂的程序
在績效考核過程中，人力資源部根據具體情況及員工的意見，可以對現有考核體系內容提出修訂意見，報績效管理小組審議，由集團績效管理委員會審批。以適應不同階段公司對績效考核工作的要求。
第四十條 修訂案的異議
任何對公司績效管理手冊的修訂案存有疑問的員工都有權向績效管理小組提出考核制度修訂提案，提案應在每年年度考核結束後2周內提出，提案交由人力資源部統一轉交績效管理小組討論。
第四十一條 修訂案的通過
修訂提案通過與否採取投票方式決定，得到超過半數參會委員贊成票的提案視為通過，會後由集團人力資源部負責整理通過的修訂提案，並根據修訂提案修訂績效考核制度，由集團總裁簽發後生效。
