羅伯特·卡普蘭
羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），平衡記分卡的創始人。1992年羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓（David P. Norton）發表了關於平衡記分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。他們的著作還有《平衡記分卡的實際應用》、《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。
卡普蘭現執教於哈佛商學院領導力開發專業之Marvin Bower教席。
羅伯特·卡普蘭論什麼是戰略地圖 戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。平衡計分卡中四個核心層面目標的相互關係非常緊密。首先，改進某些新技術工作崗位上員工的能力和技能，可以使關鍵業務流程得到改善。改善後的流程將增強傳送給目標客戶的價值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業務增長。於是，改善後的客戶成果指標將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價值。
20世紀90年代初期，哈佛商學院著名教授羅伯特·卡普蘭和著名諮詢專家大衛·諾頓在研究“未來組織績效評估方法”的過程中，創立了“平衡計分卡”（The Balanced Score Card）。
“平衡計分卡”是一種全新的績效衡量方法，同時也是一種戰略管理工具。它打破了傳統單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上融入了未來驅動因素，如客戶、業務流程、員工成長等。
如今，“平衡計分卡”被譽為“世界上最偉大的管理工具”，被《哈佛商業評論》評為 “75 年來最具影響力的管理工具”之一、“80年來最具影響力的十大管理理念”之一。
財務、非財務衡量方法之間的平衡：傳統的企業考核一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。而平衡計分卡不僅有財務方面的指標，也有非財務方面的指標，將財務與非財務指標統一於戰略目標下。
短期目標與長期目標之間的平衡：傳統的業績評價系統偏重於對過去活動結果的財務衡量，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果，這導致公司在短期業績方面投資過多，在長期的價值創造方面，特別是有助於企業成長的無形資產方面投資過少，從而抑制了企業創造未來價值的能力。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設計出一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業瞭解自己在未來發展的全方位的情況。
企業組織外部群體（股東和客戶）和內部群體（內部流程、員工學習和成長）之間的平衡：傳統業績評價方法通常只注重企業內部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業的外部利益相關者，關注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時，平衡計分卡還將內部流程和員工的學習和成長這些企業的無形資產作為評價企業成功的因素，作為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道，從而實現了內外部衡量的平衡。
結果和過程之間的平衡：企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場佔有率）和產生這些成果的原因——即動因（如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所需的成果。平衡計分卡正是根據因果關係，對企業的戰略目標進行劃分，制定出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各級目標或者評價指標可以根據因果關係繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。
定量與定性之間的平衡：傳統業績評價系統主要應用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數），是因為定量指標比較準確。定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關性、可靠性，且可對數據進行趨勢預測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業績評價系統更具現實價值。
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