2013年是中國刀具的徘徊之年。
在經歷了長期的高速增長之後，2012年中國刀具行業大踏步後退，從2011年的400億元人民幣的消費額降到了340億元，這個高達15%的消費額下降比起之前動輒15%-20%的增長而言簡直就是一個行業的滑鐵盧。2013年，中國的刀具消費繼續小幅下滑，估計全國刀具消費額約323億元，比2012年同比下降5%。而就世界刀具行業的形勢看，美國2013年刀具行業消費值接近155億元人民幣(這個消費額略低於中國消費額的50%)，同比下降3.9%；日本的刀具產值約為179億元人民幣，同比上升了4.3%；雖然目前老楊還沒有拿到全球刀具的數據，但可以估計2013年全球刀具消費額與2012年的1308億元人民幣基本持平，不會有太大的變化。
在2013年的國內刀具消費中，大約2/3是國內品牌，另外1/3則是國外品牌。而這兩個類別中，國內品牌刀具總體呈現消費量小幅下滑的趨勢，而國外品牌刀具則呈現微微上漲的趨勢。
據悉國內品牌刀具有不少企業從產銷數量來說並未呈現下降趨勢，但從銷售值而言卻是在節節敗退。量升價跌，反映的是國內企業盈利能力的下降，這在某種程度上將預言這部分企業的可自由支配資金將受到嚴重製約，很可能將嚴重影響企業的能力升級和對創新的投入，對將來企業的轉型和發展帶來負面影響。
而反觀國外品牌卻能在這場亂戰中殺出一條生路，其中緣由值得探索。據老楊的數據，在眾多的國外品牌中，山特維克機械集團(SMS)以超過26億元人民幣佔到國外品牌的約24%，股神巴菲特屬下的IMC略低於13億元人民幣據其次，肯納金屬則以約8億人民幣佔到第3位。這3大國外刀具航母佔到了國外品牌的40%以上，而市場份額超過2億人民幣的應該還包括京瓷、三菱、鈷領、瑪帕、歐仕機、大昭和等廠商(此排名不分先後)，這些企業獲得驕人的戰績也決非偶然。
面對國外品牌的強勢競爭，國內部分品牌的短板也逐漸明顯。怎樣在腥風血雨的商業競爭中存活下來，並且養精蓄銳，成為許多企業繞不開的話題。
老楊近日走訪了贛州澳克泰，參加了廈門金鷺的G-PAK14.1新品發佈會，對國內企業的未來發展又有了點自己的感悟。
贛州澳克泰是由其母公司章源鎢業全資擁有的一個子公司，目前屬於初創狀態，正在研製以加工鑄鐵為主的車削刀片。澳克泰的外籍老總把目標定在了歐洲水平，顯然是給這一新興的企業定了一個高起點。因此他們的設備也瞄準了歐洲的水平，並以此築巢引鳳，以吸引一些富含硬質合金刀片製造經驗的共圖輝煌。這種以瞄準國外先進技術為目標的趕超，無疑是積極的嘗試。
廈門金鷺的新品發佈則呈現出另一種途徑。金鷺的姜總和市場部黃經理在發佈會後曾與老楊聊起，金鷺以前是以客戶定製為產品發展主線，而現在則在繼續重視客戶定製的基礎上更多地致力於形成較完整的產品線，以此為基礎向更大量的用戶提供物超所值的刀具產品。金鷺的研發工程師在向老楊介紹其本次推出的新產品時，較多地談起其在對比試驗中擊敗國外品牌的案例。老楊從他們的言辭與表情中不難讀出他們的自豪。雖然老楊很清楚這些試驗結果只是個案，並不能據此就認為國內品牌已經可以與國外品牌抗衡，但至少說明我們已經正在增強這種抗衡的能力。
將來我們國內的刀具製造應該如何和國外品牌競爭？
我們以前大部分企業提到這個問題，都會用“替代進口”這一詞語。我們的傳統觀念是一個你死我活的拳擊式競爭，或者叫做“零和遊戲”。這一遊戲以打倒對手為目標，哪怕自己也遍體鱗傷。這種競爭常常是殺敵一千自傷八百的殘酷競爭，最為典型的就是很多刀具企業的大部分銷售員都在玩的價格競爭。
但實際上，客戶加工的設備、裝夾條件、工件材料、尺寸精度、形位公差、表面質量、效率要求、切削液、安全性要求、環保要求等等要求的組合各不相同，他們對各指標的重要性排序的考慮也千變萬化，因此也就造成了各不相同的技術要求；如果再考慮培訓服務、刀具管理、物流、價格、付款方式、賬齡等等，又會增加很多不同的條件。應該說不會有一種刀具能在各種組合中都有競爭優勢，我想就如同不會有一款車，既能當跑車，又能當載重車，還能當拖拉機；既車重小耗油低，又耐碰撞不易翻車安全性好；既高端大氣上當次，又低調奢華有內涵，還價格便宜經濟耐用……我們在開發一款產品時，只能聚焦某一個範圍，在這個目標上做好做精又控制好成本，也就是說在某個局部形成優勢。我想，上面提到的廈門金鷺G-PAK新產品在一些試驗中能夠抗衡乃至擊敗國外大公司的某些產品應該就是這一類的成功。
現在的競爭是賽跑式的“正和遊戲”，它講究的是在某個受到自己重視的局部形成自己的優勢而不是在所有的戰場取得全面的優勢。記得大概十年之前，山高刀具曾經發表過關於高速鋼刀具終結者之類的文章，老楊覺得體現的是他們在受到他們自己重視的客戶群上他們將比較全面地用整體硬質合金刀具來替代高速鋼刀具的戰略思想。時至今日，他們新推出的高速鋼刀具已經非常之少，而硬質合金刀具則是層出不窮。另外如同肯納金屬，在2008年的金融危機之際，他們把其旗下的格林菲爾德高速鋼鑽頭線(不是僅指生產線，而是包含設計製造銷售的全部)賣給了我國的大連遠東，也說明了他們是對高速鋼刀具尤其是高速鋼鑽頭不再屬於受到自己重視的局部。這些舉動並不是敲響所有高速鋼刀具的喪鐘，而只是他們從這一戰場的撤離。就高速鋼而言，河冶科技的吳立志先生曾告訴老楊，在2 011年我國高速鋼鋼錠總產量近14萬噸，鋼材總產量逾10萬噸，當年鋼錠和鋼材產量均創歷史最高水平。而據老楊另外得到的數據，2012年我國國產刀具的國內消費中，高速鋼刀具要達到約215億元，佔國產刀具消費額的約65%，這個數據比當年美國的刀具消費總額還要高出33.5%，是日本當年的高速鋼刀具產值的約4.3倍。
但我們高速鋼刀具的產品結構真的存在問題。我們國內消費的國產高速鋼刀具大約有115億元是高速鋼麻花鑽，而當年日本的高速鋼鑽頭產值約為10億元人民幣；當年我國國內消費的國產高速鋼螺紋刀具約32億元人民幣，而當年日本的高速鋼螺紋刀具約20億元人民幣。從這組數據可以看出，我們的高速鋼刀具中，鑽頭比例過大也造成鑽頭供需失衡，售價低廉，利潤極少。我們的企業如果能夠好好分析市場，細分出屬於自己有特長有優勢的局部市場，在這塊市場上集中兵力形成非對稱的局部優勢，取得不錯的成績是完全可能的。
本文上面聊到的只是一個方面，老楊打算在下一期的專題與各位討論下關於突破慣性的問題，因為老楊認為這也是困惑許多同行的一個大問題。
本文作者:切削技術網首席執行官 楊曉
原載:《今日製造與升級——金屬切削》2014年5月號
