2003年，任正非的健康狀況很糟糕，做了兩次癌症手術。
前10年放權式的管理，導致華為山頭林立，派系諸多。為安撫人心，平衡各方，“甩手掌櫃”漸漸磨成“文化教員”。加之華為規模不斷擴大，到21世紀初已具10萬人規模，行政工作日漸繁雜，“文化教員”又漸漸磨成“CEO掌櫃”。磨著磨著，創業前沒做過官的任正非越來越覺得自己被架在太陽底下烤。
華為的第二個10年，令人焦慮。任正非在回憶文章裡寫道：IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。
事實上，此前中國從未出現過像華為這樣規模巨大的民營通信公司，有關它的一切都需要先驅摸著石頭過河。
1997年聖誕期間，任正非去了一趟美國，參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項目管理書籍，任正非後來又買了幾百本發給高管。
相較知名的《華為基本法》，這次參訪被一些研究者忽視，但它卻可能是華為歷史上最重要的轉折點：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地開始向功利實用企業邁進。
任正非最推崇的是IBM時任CEO郭士納。當時，郭士納使鉅虧160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技術的管理者。
回國後，任正非進行了兩天的高層傳達與研討，立即開始照搬郭士納的做法。如提倡集體主義，對事不對人，業績考核以績效為導向，確立公司唯一目的是為客戶服務。
從那以後，任正非常講“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，員工要捨得為客戶花錢，但不得招待領導。最拼命的服務，是華為的第二大法寶，第一大法寶是給員工最大膽的回報。
任正非在內部講話時專門強調：“我們不能什麼都學，那樣的結果只能是一個白痴；因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零；所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”
1998年，華為斥資千萬美元邀IBM進行流程再造，希望嫁接IBM的管理。
華為開始鉅變。
比如，任正非不再允許研發人員閉門造車般地做研究，尤其反感技術人員對技術宗教般的崇拜，而是要求他們做“工程商人”，只能研究賣得出去的技術。
在行動上，華為掀起了一場“反幼稚運動”。任正非把那些因不符合市場需求而廢棄的板材發給了犯錯的技術人員，要求他們擺在家裡客廳時時提醒自己。
同時，任正非在《華為基本法》中加入了“壓強原則”，即以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要麼重點突破。
高投入的研發，必須換取高產出，此為華為基本的技術研發模式。而判斷一項技術是否有“錢景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家（跨國公司），卡住下家（國內競爭對手），看好對家（客戶）。
這些做法，使得華為的響應速度總是比客戶需求發生更快。1999年，中國移動準備做預付費業務，華為不但早就做好相關研發，銷售部門還第一時間接洽中國移動，以兩年零利潤搶單成功，到二期招標時便賺得盆滿缽滿。
但是，“壓強原則”也讓華為人喘不過氣來。比如，客戶要求30天定製產品，市場經理對產品經理要求25天，產品經理對項目經理要求20天，項目經理對幹活的人要求15天……
層層重壓之下，加班成為華為一景，“狼性華為”的說法在外界不脛而走。需要注意的是，任正非從未把狼性文化等同於加班，他只讚揚過狼團結、堅毅、奮鬥的精神。華為很早就出臺過加班需要申請的制度，週六、週日還會停空調、停水。
但是，這些制度到了下面變了形。2007年，華為發生一起試用期員工自殺事件，掀起輿論軒然大波。
在之後一次內部講話中，任正非要求每級行政管理團隊都要和員工有固定時間的溝通，10分鐘、15分鐘都是可以的。
