“大宗商品產業就像一條大江，勞洪波曾經也是一個想在江上尋寶的人，但現在他想做一個救生員”。
在採訪的最開始，勞洪波先講了一個比喻。
他說大宗商品產業就像一條大江，自己曾經也是一個想在江上尋寶的人。那時他還沒有學會游泳，只能依靠救生圈和潛水工具去江邊淘寶。但有一天他發現，救生圈和潛水工具的市場門檻並不高，當很多人都有了這些工具後，市場效率變高了，每個人的機會就變少了，在江邊能撈到的寶藏很快就會撈完。
他想，再往前一步，如果他學會了游泳，再加上救生圈和潛水工具，他就能在人少的江中心淘寶。學游泳的門檻總該很高了吧，需要資源的投入，還要冒著被淹死的風險。可他又想，只要還是淘寶行為，市場效率這個潛在敵人就永遠存在。而市場效率的提高是快慢的問題和必然的趨勢，所以這個方向以後也有問題。所以他決定，既然他又會游泳，又有救生圈和潛水工具，還不如去做一個救生員，去幫助那些在江上游泳的人規避風險，提高游泳的效率。
隨後他笑著解釋，在上面的比喻裡：會不會游泳是一種現貨能力，救生圈和潛水工具是一種期貨能力，淘寶是一種市場投機行為，而救生員就是產業服務商。
聽完他的比喻我只覺形象有趣。這是在一個月前北京舉辦的中國企業風險管理論壇的會議間隙，勞洪波坐在隔壁的會議廳裡欣然接受了撲克財經的採訪。“我最近又有了些新的思考，電話裡說不清楚，正好這次見面能好好聊”。很明顯，他是帶著很強的表達欲而來，希望能通過媒體平臺幫忙發聲，讓自己作為過來人的經驗和認為對的理念被更多人知曉。
其實早在一年前的一次撲克專訪裡，勞洪波就曾把對期貨行業的理解向外界做了系統的闡述，當時還在業內引起了廣泛的討論。（詳見熱聯中邦勞洪波萬字專訪：大宗商品行業即將進入“下半場”， C位屬於產業綜合服務商）。又是一年的過去了，如今從他的語氣和神態裡我可以讀到更多的自信，而在專業領域他確實有自信的資本。
2003年，勞洪波先是成立了中邦實業，作為國內最早一批從事期現套利業務的公司；2015年，在期現套利已在市場大行其道，期貨公司的風險管理子公司也紛紛入局之時，他又跟熱聯集團成立合資公司，轉而做起了他口中的“現期公司“，還在隨後幾年積極佈局產業服務業務；2019年3月，熱聯中邦被熱聯集團全資收購，勞洪波的產業服務戰略也開始駛入快車道，“儲備客戶1000家，合作客戶500家，業務規模150萬噸，打造鋼鐵行業風險管理第一品牌”是他加入熱聯集團後給自己設立的“小目標”。
著名冰球運動員韋恩•格雷茨基曾說：“當別的球手跟著球滑行時，我預先滑到了冰球將要去的地方”。二十多年前初入永安期貨時，總經理施建軍也對勞洪波說：“我們做企業不但要低頭看路，還要抬頭看天，提前為行業三五年後的發展做好佈局。”這句話他至今銘記於心。
於是離開永安期貨以後，勞洪波總是敏銳地觀察著期貨行業發展的大勢，繼而提前佈局，積極開拓。不論之前的期現公司、現期公司、還是現在的產業服務公司，他總是走在行業發展的最前面，成為人們追隨的背影。倏忽二十六年過去了，昔日的期貨新兵如今已經是期現投資的領軍人物，熱聯集團的副總經理。
知曉他如此豐富的從業經歷後，我曾好奇問他：“如果有機會讓過去重來，你覺得自己會少走哪些彎路？”
“可能膽量不夠大，有些該賺的錢沒賺到吧”，他大笑，但很快又停頓了下，認真地說：“但正是那些投機失敗的案例讓我後來從不做超過自己能力的事。這些教訓也很重要。所以說實話這些年也沒走什麼彎路。而且我覺得，我前面二十六年走的路都是為現在做鋪墊。 ”
在他看來，中國期貨市場自1990年誕生起的前三十年曆史裡，成交總量雖然呈顯著上升態勢，但由於各種原因，它僅僅充分發揮了價格發現功能。而作為期貨行業的最重要主體，各家期貨公司由於過度依賴傳統經紀業務，同質化競爭嚴重，缺少創新業務，尤其風險管理服務等業務還處於起步階段，收入貢獻佔比較低。數據顯示，2018年全國149家期貨公司淨利潤是12.99億，與之對比的是全國131家證券公司同年淨利潤達到666億元。
期貨公司服務能力不足，實體企業風險管理需求難以滿足，甚至在很長一段時間，由於期貨價格在未到期之前跟真實的現貨價格有一個非常大的價差，讓許多實體企業也“脫實向虛”，轉而做起了投機業務。
“但我感覺到，期貨市場現在是有能力為我們實體經濟來做些事情了。我們完成初心，也就是幫助實體企業做風險管理的時刻來了。”
儘管如此堅信著，但作為行業的先行者，勞洪波註定“曲高而和寡”，連所遇的困難也只能“孤軍奮戰”。要服務企業，基差研究能力、人才培養能力、渠道和服務能力和資金規模等等制約，都需要投入大量的人力、物力。“這絕不是我們一家公司能夠完成的”。然而在他跟行業朋友不止一次的交流中，得到的回覆往往是：“勞總你說的都對，但是我們做不了啊”。
為了一個不確定的方向，賭上公司的戰略和未來，不如立足眼前，賺一些確定性的收益。這確實更符合大部分公司的想法。勞洪波能走到今天，能做到這麼多，何嘗不是在種種“機緣巧合”下難以複製的“順勢而為”？
在收起錄音筆的那一刻，我想起他說的那句“我前二十六年走的路都是為現在做鋪墊“，突然覺得，他可能是最願意為服務產業做出貢獻的人，也是最適合的那個人。只是“期貨行業服務實體經濟”的口號喊了這麼多年，那個時刻真的要來了嗎？還是隻是像那塊在希臘神話裡西西弗斯不斷推向山頂的巨石，註定只是難有結果的努力？
或許期貨行業裡從來不缺等風來的人，缺的是像勞洪波這樣的一批先行者，願做那個搭臺高呼的借風人。
專訪嘉賓
勞洪波
身份：
• 具有20年期現投資經驗的第一代“期貨人”
• 現期對沖套利實戰專家
• 大宗商品產業綜合服務行業領軍人物
• 現杭州熱聯集團副總經理
軌跡：
• 2003年，以2000萬資本註冊成立中邦實業，期現結合最早和最成功的實踐者之一
• 2014年，中邦實業淨資產達到4個億，較成立時翻了20倍左右
• 2015年1月，與國內領先的黑色貿易商——杭州熱聯集團合作成立浙江熱聯中邦供應鏈服務有限公司，專注於對產業鏈的服務，通過做實、做深傳統貿易和完善、優化研究體系，形成產品化的衍生品產業綜合服務方案。
• 2019年3月，熱聯中邦被熱聯集團全資收購，勞洪波出任熱聯集團副總經理。
1.“我是一個期貨人，也是一個永安人“
勞洪波心裡只有兩類期貨公司：一類是永安期貨公司；一類是“其他期貨公司”（注：這句話只是表示對老東家的敬仰，其他期貨公司也是我的好朋友）。
1991年，勞洪波從廈門大學計劃統計系計算機信息管理專業畢業，按部就班的進入浙江省經濟協作公司，做跟專業對口的電腦編程工作。“那個年代，每個人對工作是沒有選擇的，對自己到底喜歡什麼工作也根本沒有概念，更沒有職業規劃。工作就是工作”。
浙江省經濟協作公司，是浙江省人民政府經濟技術協作辦公室下面的一個公司。在那個計劃經濟年代，全國各地成立了一批此類公司，以期在計劃商品之外從事石油、鋼鐵、煤炭等大宗商品貿易，促進各地物資即生產要素的合理流動。勞洪波就這樣“誤打誤撞”的跟大宗商品貿易結下了不解之緣。
他還在這裡遇到了自己人生的第一個貴人，早勞洪波兩年畢業，彼時正擔任浙江省經濟協作公司經理辦副主任的施建軍。只是在那時，一個在後臺負責計算機，一個在辦公室負責擬定公司戰略，兩人的交集並不多。還稍顯青澀的他們也不會想到，在期貨行業未來幾十年的發展歷程中，他們將一再居於行業浪潮的潮頭，成為一代“弄潮兒”。
1993後，公司安排勞洪波從“後臺”走到“前臺”，擔任現貨業務員。此後他長期出差在北京，負責對當地的鋼材銷售，也真正開始接觸到期貨市場。1993年的國內期貨市場尚處起步探索階段，在缺乏統一管理的情況下，全國各類期貨交易所達50多家，期貨經紀機構近千家。由於對期貨市場的功能、風險認識不足，法規監管嚴重滯後，伴隨期貨市場規模飛速發展的是行情大漲大跌以及頻繁爆發的期貨市場風險事件。
那時勞洪波身邊就發生了很多利用期貨市場做投機，最終實現一夜暴富的傳奇故事。但勞洪波卻從來不羨慕：“我是一個理性很強的人，對自己的認知也很清楚，不會做超出能力以外的事。而且我對任何投機都不感興趣。更相信一分耕耘一分收穫。”當然，基於公司在期貨市場也有業務要求，他所做的套利邏輯也很簡單，從不做單邊投機，而只做期現套利的機會，“賺傻錢”。
1996年，勞洪波加入了浙江省經濟協作公司入股的永安期貨公司，作為一個部門的負責人，主要做一些期貨套利業務。當時施建軍是浙江省永安期貨經紀有限公司董事、總經理。時隔五年，這對經協前同事得以在永安“再續前緣”。而未來20年，勞洪波也有幸親眼見證施建軍如何把永安從一個無人矚目的普通期貨公司帶領為中國期貨業領軍公司。
施建軍執掌永安期間，為永安至少帶來了幾點特質。首先，永安對人才的培養功夫聲名在外。施建軍立足深遠，在永安期貨成立之初就一手組建了研發部。經過持續的內部培養，出類拔萃的投研能力一直是永安的"核武器" 之一。曾經永安期貨前後兩任研究部門領頭人張擁軍和俞培斌離職，有人問施建軍，這樣的重要部門的人才離開對公司難道不是損失麼？施建軍回應說：“損失什麼？他們在的時候為我們永安壯大了研發的力量，他們離開了，依舊是我永安的客戶，另外一個意義上他們在為永安做更大的貢獻”，可以說，施建軍這種發現人才、培養人才、予人機會、開放合作的胸襟是他帶領永安不斷強大的一個重要原因。對那時候的永安而言，員工做成客戶，客戶做成大佬，不是個例，而是一片森林。
此外，施建軍還是一個思維開放、超前的人。他在永安期間常常強調“不但要低頭看路，還要抬頭看天”，即公司不但要清楚現在該做什麼，還要提前為三五年後的發展做好佈局。這些都使得他和永安能夠領先於整個行業，成為其他期貨公司學習的榜樣。
施建軍還深深明白，如何更好的為客戶服務，是永安做業務創新的出發點和歸宿點。這些都讓在永安任職期間的勞洪波受益匪淺。“他是我的前輩、我的師傅，也是我職業生涯中的貴人。施總幫助我建立期貨交易邏輯，也讓我真正理解了期貨的本質”。在施建軍潛移默化的影響下，勞洪波哪怕在未來獨當一面後，也始終秉持著一份“凡事都要想得長遠一點”的初心，以及做期貨就是做服務的本心。
2000年的某天，浙江省經協房地產公司的領導語重心長地告訴勞洪波：“以一個部門的形式你永遠做不大，只有自己做公司才有未來，你才會主動去思考你的團隊、籌資、盈利模式及模式的未來。”在他的點撥及幫助下，勞洪波縱然有諸多不捨，還是選擇離開了永安期貨公司，成為浙江省經協房地產公司旗下浙江經協實業發展有限公司的掌門人。經過多年的學習和實踐，早已諳熟衍生品工具運用的勞洪波，通過期現套利，為公司獲取了頗豐的投資收益，發展前景一片向好。
2.十二年一輪迴：中邦實業的“期現套利”時代
2003年9月18日，勞洪波將這個中邦實業成立的日子作為他職業生涯第二階段的起點，形容它是一個質的飛躍。在這一天，老東家永安期貨看中了經協實業的業務前景，選擇反向入股，與經協實業共同組建了新的公司——浙江中邦實業發展有限公司，專門從事國內期貨市場中商品套利業務、期現套利業務。勞洪波出任新公司的總經理。
如果說在入行的前十二年，他更多是以打工者的身份，服從集團戰略，為集團管理一個部門乃至一個公司，去達成考核標準。那麼從中邦實業開始，他更多作為公司的真正擁有者和運營者，具備了獨立制定公司發展方向的權利。自此他的戰略眼光也得到了最大釋放。
在2000年到2010年這最初的十年裡，市場還處於套利時代，即大量產業資本無法或者害怕進入期貨市場，導致了整個市場效率比較低。沒有期貨交割時，期貨跟現貨的價格有非常大的偏離。作為國內最早專業從事期現結合業務的投資公司，中邦實業在那段時間收穫頗豐，“就是賺傻錢、笨錢，期現、跨市、跨月套利，機會很多，匪夷所思的低風險高回報。”
不過在2005年，勞洪波還是遭遇了他套利以來的最大風險事件。當時他以海南當時歷史最高價向海南農墾買了兩萬噸橡膠，同時將未來五六月份交割的橡膠賣到了期貨上，價差10%左右。儘管這筆業務的體量遠遠超過了公司能力，但在當時看來這將是一單回報豐厚的業務。只是誰也沒想到後來橡膠價格大漲，勞洪波一邊猛補保證金，一邊又面臨著海南農墾潛在的違約風險，最終費盡周折才轉危為安。自此他更加堅信有多少能力做多少事。“我們要學會預估風險，不要去承擔自己不知道的風險和所不能承擔的風險。”
到了2014年，中邦實業的淨資產達到了4個億，較成立時翻了近20倍。回顧中邦在那十年裡獲得的成功，勞洪波更多歸功於行業紅利：“我認為那幾年，哪怕是普通人，在任何行業只要堅持做都能做得很好，就像坐電梯，今天你快明天我快，但每個行業都在往上，做不好的是那些跳來跳去的人。我只是不愛動，一直堅守在期貨行業裡面。”
在另一條敘事線上，豐厚的收益並沒有讓勞洪波停止反思。其實早在2011年，當很多期貨公司開始調研學習中邦商業模式，並籌備成立自己的風險管理子公司時，勞洪波就給快速發展的中邦實業按下了暫停鍵，彼時他敏銳地意識到事情將要發生變化。
“那時期現套利在行業裡早已不是個新鮮業務，而且當大量的場外資金、正規資金、產業資金進市場後，純粹的統計套利的機會就很少了。一些邏輯很清晰的機會往往安全邊際較小，有安全邊際的機會，一般邏輯上有漏洞。如果你看到一個機會，邏輯清晰，安全邊際足夠大，那很可能是產業資本給你做了個局。”勞洪波無奈總結。
作為一家期現公司，中邦實業本質上是一家投資公司，隨著市場的發展，不僅要面臨過去經歷過的風險問題，還面臨著不可持續的發展問題。勞洪波開始思考轉型。
3.轉型現期公司的勇敢實驗：熱聯中邦時代
轉型。對於當時的勞洪波說有兩條路，一條是像敦和資本一樣專門去做宏觀對沖；另一條就是沉下心來做產業。勞洪波傾向於後者，但苦於缺少產業資源，巧婦難為無米之炊。
這時杭州熱聯集團出現在他的視野裡。熱聯集團是隸屬於杭州汽輪動力集團下的國有控股企業，深耕大宗商品實體貿易行業近二十年。年銷售規模達600億元，名列中國鋼貿企業百強榜第三名。他在思考，中邦能不能跟這樣一家有實力的產業公司合作？
2013年，在一次與熱聯集團總經理呂永洪的交流中，勞洪波告訴了他自己的想法，而一貫追求創新、務實的呂永洪也非常支持，兩人一拍即合。在當時的他們看來，中邦實業是行業內最早開展期現結合的投資公司，對基差研究中期現差、品種差、區域差的細分研究，經歷了市場發展各類場景的檢驗，對產業鏈的深入程度和區域平衡表的把握程度，得到了業內的廣泛認可。依託熱聯集團的產業鏈資源和真實交易數據，中邦將可實現產品化的衍生品現貨綜合服務方案，又可以反哺研究端，更好地指導交易決策的制定，完善邏輯體系。“這也就是未來現期業務的雛形“。
作為試水，中邦實業與熱聯集團在當年先合資成立杭州雙聯貿易有限公司。最後依託中邦實業在期現業務及期貨風險管理方面的豐富經驗和熱聯強大的現貨規模、網點佈局、銷售渠道，雙聯公司在兩年內實現業績翻倍，遠超預期。也讓勞洪波更加堅信自己轉型的戰略正確。
2015年，勞洪波帶著自己一手打造的團隊與熱聯集團成立浙江熱聯中邦供應鏈服務有限公司，成為熱聯集團的控股子公司，正式向現期公司轉型。這一強強聯合在當時引起了業內不小的關注。
在當年的一次媒體採訪中，勞洪波曾詳細解釋的自己和熱聯進一步合作的原因：“首先，作為一家國有企業，熱聯集團的信用等級和資金實力毋庸置疑，深耕產業近二十年樹立的服務品質和產業口碑亦是無形的資產，給予了我們開展業務最大的支撐和保障。第二，熱聯集團具有全產業鏈、全模式的渠道優勢。業務品種涉及絕大部分鋼材及原料，業務模式涵蓋進出口、內貿、加工配送等供應鏈服務。全產業鏈、全模式的渠道優勢使得我們的服務模式有了閃轉騰挪的空間，有了廣度和內涵，能切實實現產品化的服務方案。第三，上游鋼廠和下游終端優勢。去年熱聯集團鋼材出口總量475萬噸，合同數量4500多個，平均單個合同不到1100噸，這都是終端用戶的需求。熱聯的主要業務真正來自於上游鋼廠和下游終端用戶，是切實通過服務創造的價值。上下游客戶優勢有助於提升我們為鋼廠和用戶提供綜合解決方案的能力，同時交易產生的一線實時行情信息，有助於提升研究體系和交易決策的準確度，有助於在常規貿易中對沖行業內的板塊風險。”
此時的勞洪波對跟熱聯的合作期待已不止限於現期業務，他意識到有了熱聯集團在現貨上的支持，熱聯中邦將能通過現貨布局、研究驅動的邏輯框架，打通實體產業與衍生品市場，成為對接實體需求和對沖場內風險的橋樑，去將實體企業蘊含於價格、資金、物流、信息中的需求準確地訴諸於衍生品市場，並通過自身的研究和貿易能力來進行實現——現期套利也總有機會窮盡的時候，真正服務實體企業，才是勞洪波的佈局所在。
在隨後的幾年裡，熱聯中邦一方面借力熱聯集團內貿板塊原有的銷售網點，並進一步延伸擴張，搭建了20多個全國佈局的業務網點；另一方面，也和熱聯集團黑色產業研究院合作，構建區域數據採集體系、研究體系和衍生品支撐的貿易體系，這些使得熱聯中邦能夠為客戶提供個性化、產品化服務，為實體企業提供包含價格流、物流、資金流、信息流的基差貿易和工廠產能保值綜合服務方案。
熱聯中邦成立四年，淨資產收益率一直保持在較高水平，並靠服務能力贏得業內良好口碑。到了2019年，熱聯集團也越來越認同熱聯中邦的產業服務模式，決定全資收購熱聯中邦，計劃將產業服務業務納入熱聯集團未來的整個戰略中。
從當年以投資交易為中心的中邦實業，到如今把公司轉型成以客戶為中心的大宗商品產業服務商，這條路勞洪波走了七年——七年前，他與熱聯成立了一家合資公司杭州雙聯貿易；五年前，他與熱聯共同成立熱聯中邦併成為熱聯集團的控股子公司；今年3月底，熱聯把熱聯中邦全資收購，熱聯中邦變成了熱聯集團的一個產業鏈服務事業部，而勞洪波成了熱聯的副總經理。
“是熱聯讓我真正接觸實體，發現實體需求，找到了服務的正道。”
4.開啟產業服務的新篇章：熱聯集團時代
在如今的勞洪波看來，市場上的大宗企業有四類，第一類是期現公司，以做基差投機為主；第二類是現期公司，它比期現公司多了做現貨一環，但本質上仍然是個投資公司，市場效率還是你的敵人；第三類是傳統產業公司，熱聯集團以前就屬於傳統產業公司，現貨貿易做得很好，但缺乏對衍生品工具的利用；第四類就是熱聯未來想要努力成為的公司，即產業服務公司，能利用自身的現貨和期貨本領幫助產業提高效率，降低風險，以獲得相應的回報。
“我覺得熱聯對中邦是0跟1的關係，沒有熱聯，中邦永遠只能是家期現公司；而中邦對熱聯是1跟10的關係。熱聯沒有中邦的加入，它還是一家傳統的產業公司。熱聯和中邦之間真的是相互賦能。“
目前，熱聯集團提出了以研究為驅動，以大宗商品現貨貿易為基礎，提供供應鏈服務與開展產業鏈延伸的“一體兩翼”戰略和成為國內領先、國際一流的全球化黑色大宗商品產業服務商的企業願景。從最新的熱聯組織架構就可以看出，產業服務的功能已經深深嵌套在熱聯集團的基因裡。甚至熱聯沒有專門的“研究員”崗位，而是把所有具有“研究員”、“現貨交易員”、“交易員”職能的崗位，統稱為“服務經理”。
“毫不誇張地說，現在的熱聯集團絕對是全國利用衍生品工具最領先的千億級企業，熱聯的業務人員現在在思考業務發展的時候已經會不自覺地加入了衍生品工具。”
在熱聯中邦時代，勞洪波就曾嘗試做產業服務，那時限於現貨規模只能做點狀服務，“類似游擊戰，有機會才做”；如今背靠熱聯集團，基於熱聯已有的全國28個城市網點，產業服務進入“陣地戰”，“未來目標是把這些網點的主要品種補全，並拓展更多城市網點”。
在某種意義上，勞洪波所提倡的產業服務模式，類似在場外市場作為一個交易服務商。當前國內期貨在場外市場發展並不成熟，流動性有限，企業在面對三個基差並沒有很好的解決辦法。“我們希望通過服務更多的客戶，為場外市場提供流動性，把能夠對沖掉的風險對沖，不能對沖的再依靠自身研究能力降低風險。”
5.“只有真正服務產業，期貨人的腰板才能永遠挺直“
還在永安期貨的時候，勞洪波就一直有一個痛苦：“期貨公司生存不易，開戶增量難做，別人是出於信任，把錢放在你這裡，但如果他們虧了錢，無論我自己賺了多少錢，心裡是很難受的。那時我就想，只有為實體產業服務、真正的為企業創造價值，我的腰板才永遠是挺直的，到任何一個地方，都會獲得別人的尊重。”
說起期貨市場的三大功能，價格發現、資產配置、規避風險，三者關係本該相互依賴：價格發現是通過發現遠期的價格為實體經濟的風險管理來服務的，發現價格的過程中，財富管理的作用隨之產生。但在勞洪波看來，中國期貨市場前二十多年中主要發揮的是財富管理的職能。
他曾把中國期貨市場的發展分為四個階段：
從1990-2000年，是啟蒙時代。期貨市場創立之初，混沌發展。
從2000-2012年，以中期協成立為節點，期貨行業規範發展，進入套利時代。財富管理功能隨之得到了長足的發展，期貨市場在此期間也誕生了諸多財富神話。但在這一階段，由於中國的現貨市場還是一個非常不發達的市場，導致了期貨市場跟現貨市場有一個比較大的割裂，所以在這一時期貨市場能夠為國內實體經濟貢獻有限。
2012年以後，隨著實體企業有了更多的、更迫切的對衍生品的需求，越來越多的產業資本開始湧入期貨市場，產業時代到來。此時期現結合的觀念開始廣泛推行，基於產業的邏輯開始驅動期貨市場迴歸初心，賦能服務實體經濟。
等到產業時代的結束，市場就會真正進入一個服務的時代，整個衍生品的工具將會滲透到實體經營的每一個環節當中去，無處不在。勞洪波設想，那時行業內或許再也看不到一個獨立的公司專門做期貨。實體經濟運行過程中，會很自然的把衍生品工具用到它的生產經營上。”
“就目前來看，中國的期貨市場和現貨市場之間還有個巨大的鴻溝，未來有可能催生一個偉大的服務型行業。”勞洪波直言不諱地指出，如果有誕生這個行業，熱聯必然是領先者。
“那你覺得市場將在什麼時候迎來屬於服務的時代呢？“採訪的最後，我問勞洪波。
“具體時間很難說，也許三五年，也許十年。但這是個肯定的趨勢。而且服務時代前後的期貨市場，就猶如小池塘和汪洋大海的區別——從脫離實體經濟，以博弈為主的封閉市場，到讓這些被發現的價格真正為國民經濟風險管理服務，期貨人正面臨著一個通過運河匯入大海的機會，過了這個坎就是質的飛躍。”
“追尋這個服務時代對您意味著什麼？”我追問。
“作為第一代的‘期貨人’，我現在做的事情讓我覺得自信、自豪。我願意把我認為對的東西跟大家分享，呼籲大家一起來做這個市場，因為這個市場實在是太大了。到時候我們一起在這個趨勢最前端，見證新時代的到來，這難道不是很令人開心的事情麼？”
或許正如勞洪波所說，運用衍生品工具服務實體經濟這片市場對我們而言還是一片藍海，我們的事業才剛剛起步。 而實現這一目標，需要所有期貨人共同努力。
