2018年餐飲業營收首破4萬億，當時業內留下了“2019年餐飲業營收能否破5萬億”的追問，從年初到近期，整個餐飲業一片“朝氣蓬勃”，一邊是大量門店、品牌的關門歇業，一邊是新開業門店的喜氣洋洋，場景進退自由的開放使得餐飲業一路小跑前進。
基於市場經濟的體制，餐飲業整體營收一晃就從改革開放初期數十億的“小山頭”邁向了數萬億的“新高峰”，當下該數值還在持續增長，然而它的極限在哪兒，增長的數值是否有頂峰，目前還沒有經濟學家對此進行發聲。
可以肯定的是，對於餐飲這門生意，只要“城市經濟”依然火熱，那麼餐飲業的增長几乎就沒有倒退這一說。門外人可以盡情思考餐飲業的數值規律，而餐飲人卻沒有這樣的閒情雅緻，他們長期在一線、在市場，對於餐飲業的變化與呈現，餐飲人是更加有發言權的一方。
問題是發言權並不意味著主導權，餐飲人在局內既是玩家，也是NPC（非玩家角色），更是遊客，甚至偶爾還能扮演BOSS這一角色。其中，餐飲人角色的轉變並不來源於心態，根源在於企業方的佈局，更客觀些說，根源在於企業方佈局帶來的“雙增長”（即市場增長與品牌增長），我們還可以肯定地說，企業的增長也就意味著局內玩家身份的轉換與升級。
從單店到多店再到連鎖，局內人在多個階段的齊步並進，更是代表了企業的終局與目的。市場也總是告訴我們，企業各個發展階段的邏輯是不同的，其中，企業如何完成各個階段的升級，其邏輯是什麼，又如何轉變，這成了餐飲人在局內不可避免的頭等大事兒。
收入並不等同於增長
收入的疊加和遞增也不一定等於增長
增長並不是收錢，收錢也和增長沒有絕對性的關聯。增長需要數據的統計，在統計前，餐飲人需要對數據有清晰的認知。在數據方面，數值的增加並不意味著賺錢。比如說上個月的錢有幾筆支出花到餐飲以外了，這時候數值的增加可能僅是因為本月沒有非餐飲的支出而已。
那麼，如何才能確保增長呢？
商業上有個盈虧平衡的數值，我們用阿基米德原理的浴缸來具體闡述：
假設1：浴缸的大小是不變的
假設2：浴缸容積的數值等於餐廳盈虧平衡點的數值
假設3：餐飲人要做的事兒就是往浴缸注水
假設4：收到的錢就是注入的水
結論1：浴缸的水滿了，代表到了盈虧平衡點，餐廳此時不盈利也不虧錢。
結論2：溢出來的水，就是盈利的部分。
結論3：溢出才等於盈利，非溢出的增長不等於盈利。
這也就意味著：即使餐廳這個月的收入比上個月多，但如果水沒有溢出來，那還是等於沒有盈利，要清晰知道餐廳是否盈利了，就得先算出來自己餐廳的“浴缸”容積有多大。
那麼，盈利和增長有什麼關係呢？舉個例子，某門店在一月份賺了10萬，同年二月份也賺了10萬，如果相鄰兩個月沒有其它特殊的支出，這個情況就是盈利但沒有增長（具體來說是環比沒有增長）。由此就很清晰了，盈利是計算出來的，而增長是對比出來的。
從一家店到另一家店，開新店複製的不是菜單
而是增長模式
如果餐飲老闆知道自己的店做到了持續盈利，那就可以算出確定的增長率，如這個月與上個月的環比增長率，今年這個月和去年這個月的同比增長率等，在二度正向且盈利的增長率面前（年週期保持同比增長和環比增長），就意味著餐廳可以開分店了。
一般情況下，一家店保持盈利且持續增長，起碼可以確定該品類和品牌具備一定的市場競爭能力和盈利能力。老店賺了錢，同時保持著盈利和增長之後，大多老闆會拿出錢再開一家店，那麼，這家新店有多大幾率會存活並保持和老店一樣的盈利和增長？市場總是告訴我們：即使老店賺錢，老闆用老店的錢去開新店，但新店能否活下來這是一個未知且不確定的情況。這就不禁讓人疑惑，老店在市場打磨了那麼久，把打磨好的人才和產品帶到新店，為什麼還會存在著一定的未知？
由此，我們可以總結出一個邏輯：開店不是菜單的複製，而是品牌可驗證增長模式的複製。“品牌可驗證增長模式”不是封閉的，而是一個開放且可升級的系統。
確保盈利和增長率，再確定增長模式的落地
最終還得推開“連鎖管理”的大門
增長模式就像品牌方孕育出來的一顆種子，把它放到另一個環境也可以重新長出來。企業在發展中要做的事兒就是找到一塊適合種子發芽和生長的土壤。
無論自營還是加盟式擴張，很多老闆們發現新店的存活率其實根本就不可控，即使在新店落地前做了大量且客觀的選址調研和商圈調研等，但依然找不到不可控背後的原因。至於為什麼，我們並沒有說新店不可控的背後就一定是增長模式不清晰的問題，但可以肯定的是，如果門店清晰了自身的增長模式，這對於新店的擴展一定是有用的。
連鎖門店和門店數量並沒有絕對性的關係，所謂連鎖指的是多家門店的信息都歸品牌“背後的賦能團隊”管理，門店提供一定的利潤養活品牌“背後的賦能團隊”，而這個“背後的賦能團隊”可以給任一或者所有門店提供幫助，同時這多家門店包括品牌“背後的賦能團隊”都有共同的市場願景：齊力擴充品牌方的生態系統。
從多家門店到連鎖經營
靠的是“增長模式”+“增長模式”的維護、落地和升級
很多人都說從單店到多店，其邏輯大有差異。但要講清楚其中的差異並不容易。我們來思考一個問題，某一品牌完成了從1家店到10家店的連鎖化發展，那麼是否意味著這個品牌就可以直接跨入百城千店的模式呢？
在不談品類衰弱或者不談品類影響力遞減的情況下，一家店能賺錢，十家店能賺錢，是否代表了一千家店也能掙錢？關於這個問題，不同人來回答可能有不同的答案，這其實就是在問企業邊界在哪裡。
關於此，不同品類在各自發展期的系統和機制基本各有差異，這兩者幾乎沒有統一性應用的解讀，反觀模式，它則是可以借鑑的技能。
我們並沒有說餐飲人和這些品牌學習就一定能實現自身百城千店的目標，但可以確定的是，從單店到多店再到連鎖發展，這多個階段的發展邏輯都各有差異，在增長的背後，筷玩思維從上文提煉出一個可以執行並學習的流程：
一是找到自身盈虧平衡點的數值，先確定達到盈利的容積；二是通過盈利的對比確定增量率（不盈利的增長不算）；三是從盈利和增長的背後提煉出自身的增長模式，這個模式包括產品、品類、服務、體驗等的內容與邊界；四是建立企業文化、激勵機制、組織系統、增長目的等工具來確保增長模式的落地和升級。
上述這四個流程解決的是企業盈利後如何連鎖化發展的問題，它不適用於單店、首店如何開，更不適用於單店遇到問題應該如何處理的問題，關於這兩類，可詳見筷玩思維其它之前已發佈過的餐飲方法論。
當然，雖然本篇幾乎不談產品的重要性，但產品永遠是品牌發展的基石，有了這個基石，才能更好的落地提煉出來“增長模式”。
一旦餐飲老闆都集體琢磨透了這個邏輯後，可以確定的是，“過去會做飯就能開店”、“開幾家店都能賺錢，那麼開一百家店也能賺錢”的時代已經一去不復返了。
文章來源：筷玩思維
