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在《行成於思》一書中，作者形象地寫道：“管理是什麼？像一個方塊，似一個圓弧，合在一起就像清朝時代作為貨幣流通的銅錢：內方外圓。”
現再來細細揣摩品味，覺得該給管理起個名字，叫作：“方圓合一，方為其中。”
彼得·德魯克說：“管理就是原則。”也就說，管理的本質是方的，其中最為本源的東西，就是：標準化、流程化、格式化。
1、管理就是做“標準”：把握尺度，強調規範
一位在業界頗有名氣的國際酒店CEO，一直想蒐羅國內具有潛質的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在當地已經很有名氣的餐館，連著兩天在那家飯店就餐，而且每次都是點同樣的三個菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。
他饒有興趣地約見了那位飯店的老闆，帶著十分欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天，讓我驚訝的是，在不同時間裡三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作標準很是到位……”
那位CEO很老到，看的就是標準；那位老闆也極內行，做的也就是標準。凡事做標準，凡事有標準。
西方科學管理鼻祖泰勒就是始於標準化的研究；福特汽車第一條自動生產流水線源自於各部位的標準化；風行全球的ISO質量體系，其本質就是由標準展開；最時髦的ERP無非信息、程序標準化的集成；PC作為產業在全球經濟領域裡迅速崛起，靠的就是標準化激活整個產業鏈。
國際化公司之所以遍地開花，其奧妙之一就是具有生成和複製內部標準化的能力，表現在工藝標準化、程序標準化、作業標準化以及工作術語標準化等具體細膩的過程，把人的行為和意識巧妙地嵌入標準之內，形成其獨一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業做標準”之說。所以說，不管現代管理如何演化，概念如何時髦翻新，其根本內核依然是做好標準。這方面，恰恰是國內企業的軟肋。
2、管理就是玩“流程”：理清思路，講究次序
假如，標準是一個點的話，那麼，流程就是一根鏈。管理智慧的極致發揮，就在於橫切豎砍的整合手法，把流程做得短而有效。人們常常喜歡把中國的製造業和印度的軟件業相比，其中一個差距就是中國軟件企業的流程化管理遠遠落後於印度企業。僅以國際權威的軟件業的CMM5級評估為例，國內企業只有10家，而印度多達50家。
其實，現代管理的一個重要特徵就是很大程度地“玩”流程。大到一個企業戰略：IBM賣掉個人PC業務，本質就是縮短流程，裁掉了價值鏈中的累贅部分PC，集合優勢做好企業市場。
大到企業內部生產鏈的切合：如何充分利用現有資源極度豐富的條件，考慮把自己的後院變成他人的前庭，把自己的弱項交給別人成為強項，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客戶，如戴爾。
小到公司內部的細微末節：為了適應外貿服裝行業對交貨期日趨縮短的新需求，最近筆者所在公司正在地調整現有訂單流程，藉助於ERP信息集成優勢，強調一次把事情做正確；首先把客戶的原始訂單信息吃準，去掉多餘程序，最後將原來的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據，合併為一張裝箱單；這樣簡單明瞭，不失為一條提高效率的絕佳路徑。
3、管理就是打“格子”：分工明確，責任到人
當人們發現一個人做一根針，其效率遠遠不如幾十個人同時有分工的條件下批量性生產來得快時，就驚愕地發現了工業經濟之所以取代農業（手工）經濟的奧妙所在?社會化的專業分工。
效率源自於分工。組織的核心任務之一就是編織一個柵格般的有機體，精妙地把隨心所欲的“人”視作具有靈性“部件”，嵌入其中，在標準面前成為惟命是從的執行者；在程序面前是忠實嚴格的銜接者，就像麥當勞員工一樣，嚴格按照工藝溫度、作業流程執行就好，幾乎沒有多少發揮的餘地。
格式化的管理理念，並非與管理人性化相悖，是同一個問題的兩個方面。因為，聰明的組織都會遵循這麼幾條鐵律：給人以權力，組織才有權力；給人以空間，組織才有空間；給人以規則，組織才會有效率；給人以利益，組織才有利益。因而，組織把一個活生生的人放到了柵格里面去，理應科學地設置好可控的空間，其中包括了讓人感受到應有的權、責、利。
“現代管理理論的發展過程中始終有兩個目標並存：管理如何更加科學和管理如何更會有人性化。如果認為後者的追求比前者更加光明，那麼大錯特錯了。”管理大師哈默爾是這麼說的。
企業做的久的老闆都知道，10年前我們並不一定要想辦法來留住人才，因為那個時候所有的行業都處於暴利時期，那個時候有人口紅利，我們只用粗放式的管理就可以賺到錢，但是時間過去了，我們從人口紅利到人效紅利，我們從爆利階段到微利時代，互聯網放大了每一個個體的價值，現在企業用工成本越來越高，我們可以和任何一件事情對抗，但不能和趨勢對抗！
通過優化薪酬結構，來激勵員工做出最大的價值，並幫助企業提高利潤。
最好的績效考核，不是考核而是強大的激勵！
其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。
當然，沒有考核而光做的激勵，老闆也不願意。
因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。
同時做到：激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。
因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
激勵KSF薪酬績效增值加薪模式
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本
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