分述5個蛋代表的律所類型及其特點，它們分別是：規模化大所、傳統強所、精品化律所、地方性大所和分散的小所。
我在5個蛋之間，還圈了5個黃色的橢圓，它們代表了我認為的5種律所的發展去向和演化路徑。
本篇說兩個問題：
第一，律所之間是如何演化的？
第二，未來律所發展的關鍵競爭力是什麼？
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先說第一個問題，5個黃色橢圓，逐一闡述。
1、傳統強所如何既強且大？
面對後期規模化大所的“規模衝擊”，如果說完全無動於衷，那是不可能的。是否做大規模，從來都是擺在律所經營者面前的話題。只不過在最近十來年以盈科、京師等快速規模擴張之前，規模對於傳統強所，不太構成困擾。
當規模化律所崛起之後，傳統強所的負責人在表態的時候，用語比較微妙，“我們謹慎做大”，或者“適度規模化”。以紅圈八所來看，金杜、中倫本身規模都不小，可以說已經是既強且大的所，海問、環球、競天等則規模比較小。
上一篇文引用過羅振宇的一句話“規模本身是一種能力。”只是對於傳統強所而言，律所能力來源首先是“高端”業務和精英人才的門檻下的、在特定領域的專業能力，其次才是擴大規模。
我私下問過一位規模化律所的負責人，“你覺得那些傳統強所怎麼看待你們？”“他們應該根本不看我們吧”。那位負責人說。
此話也許是事實，更多時候，傳統強所可能並不把這些後起的規模化大所作為同類——他們的業務類型和客戶群差別很大。
理論上強所想要擴大規模並不困難，在品牌勢能較強的前提下，只要放開招聘門檻，自然很快有新人加入，但還是那個問題，精英的另一層含義就是少數，數量和精英存在矛盾。如何在不稀釋品牌價值、保持精英、“高端”定位前提下擴大規模，是傳統強所面臨的問題。（高端加引號是因為我不認為業務本身有高端低端之分更多是定位不同對象不同，高品質服務於用戶、創造用戶價值的服務都是“高端”的。）
這個問題的本質，是如何把專業能力從律師個體身上“剝離”出來，成為團隊能力、乃至機構能力，成為可賦予更多新人的能力。就我個人有限的觀察來看，這件事還是傳統的師傅帶徒弟模式，還有不少事情值得討論和探索。
所以傳統強所的路徑，就是保持精英定位和專業水準前提下，以恰當節奏謀求擴大規模，從強，變既強且大。或者，保持強，但強而不大。畢竟，又強又大未必是所有律所經營者的終極追求。
2、規模化大所如何做強？
這是擺在規模化大所面前的問題，說起來，有點像擺在中國面前的難題。如果說做大不易的話，做強，則難上加難。
最根本的原因，還是在人。法律服務行業最大特點，是服務高度專業、高度依賴於人。把更多的人（律師）圈進來是一件事，提升律師的服務能力和服務品質是另一件事。因為改變人，不容易。批量地、整體地改變人，更不容易。
規模化大所策略的一個特徵，是把律師本身作為一種稀缺資源，佔有律師，律師自帶業務和流量。把規模做大，尋求其他的化學反應。但怎樣的化學反應，才能提升律師個體的服務能力？
可以想象的方向有大力打造律所品牌、以信息技術賦能、以平臺思維對接其他平臺、以產品化思維打造標準服務等等。相信目前的規模大所都在思考和嘗試，但是，規模本身目前還沒到終局，我看到的，是這些律所還在把更多精力放在規模擴張上，如何從大到強，還在摸索階段。或者說，可能還是口頭上的戰略方向，而非實際的戰略重點。
如果規模化大所能做強，那就意味著整個行業發生了比較大的變革。(畢竟，行業層面的變革，首先得意味著行業大多數的變革。）這個變革是什麼？是特別值得討論的話題，回頭細說。
3、地方性大所如何做大，或者做強？
首先要說的是，地方性大所，既不容易繼續做大，又不容易做強。隨手舉個例子，比如錦天城和泰和泰。
錦天城根據地是上海，不太好說是規模性大所還是地方性大所，可能整體更接近規模性大所一些。原因是上海作為一線城市，具有“輻射全國”的能力。
而泰和泰的根據地在成都，作為準一線城市，成都的輻射能力要弱於上海和北京。實際上泰和泰的規模已經相當厲害，但是人們一般可以承認，泰和泰是西南地區第一大所，但如果說是全國規模大所，則似乎差點意思。所以，想要徹底升級為全國性規模大所，就要克服輻射能力的“合法性”問題。至於做強，則跟規模性大所面臨同樣的難題。
在我的5個蛋示意圖中，地方性大所接壤的是規模性大所和分散的小所，意思是，地方性大所來源於分散小所，發展趨勢是規模性大所。
這裡面有個問題，規模性大所究竟是如何做大的？做大這件事很容易嗎？
大成、隆安這樣的律所，呈現出來一種“自然做大”的狀態，其背後是時間。盈科、京師，或者瀛和律師機構這樣的做大，更多是有目的的規模化擴張。
這種規模化擴張最要緊的事情，是專門安排人，專門負責“做大”這件事。這批專門負責做大的人就是職業經理人團隊。律師事務所這種機構，傳統上是實習律師、律師、合夥人模式，合夥人擔任管理職務後，往往既要做業務，又得兼職管理。
但凡事需要分工，才見專業。做業務專業，未見得管理專業，管理專業，未見得在“搞規模”這件事上專業。
所以，律所想要做大的第一件事，就是紮紮實實把做規模當成首要戰略，只是如今，留給後來者的機會不多了。生猛如盈科，也是十年前就定下的戰略，十年後才到今天。
4、精品化律所，變大還是變強？
精品化律所在示意圖中的位置略尷尬。其實它們的位置或許應該挨著傳統強所。但精品化律所是當今最值得注意的一個類型，是兩三萬分散小所最應該注意的類型。
這兩年，精品化小所正成為一道亮眼的風景。有專注於高端訴訟的天同，專做婚姻家事的家理，專做交通事故的元甲、專做刑事案件的卓安（庭立方）、專做勞動爭議的洪文、專做明星維權的星權等等。去年來，天同所沿著巡回法庭的足跡，把分所開到了多個城市，從精品向規模走出了很大的步伐。卓安律所以庭立方的方式廣泛開設刑辯訓練營，雖然沒從組織上擴張，但從影響力上向全國擴張。
所以我認為，精品所的優先策略，恐怕還是在強勢領域拓展規模，把專業能力在地域上擴張。這種意義上，你可以說它在變大，其實也同時是在變強。
5、分散的小所，精品化是方向。
接著上面精品所的話題，對比美國的律所來看，中國律所的精品化程度其實還遠遠不夠，從全國範圍來看，中國的律師服務，與客戶的貼合度還有很大空間。
舉個最簡單的例子，很多律師都做常年法律顧問業務，可是律師們都是如何提供顧問服務的呢？很多時候，顧問費收的比較低，雙方就是確認個合作關係，平時對企業的事務參與程度很弱，顧問的意義，在於出了事兒以後，優先被選擇，然後就此收費。更多是救火，更少是介入企業經營。
有什麼樣的供給，很大程度上源於有什麼樣的需求，上述情形很大程度上是由我們的所處的階段決定的。正如十年前人們愛吃方便麵、喝營養快線，十年後消費和產業都會升級。是否提前覺察，是否領先佈局，是問題的關鍵。
精品化的方向，不僅存在於業務類型，更在於客戶類型。鎖定一類客戶，深度服務一類客戶，以創新的方式、更緊貼的方式服務客戶，這是未來律所的方向。
所以分散小所的方向，要麼是被規模化大所吞併，要麼是進化成精品所，這個趨勢怕是不會錯了，時間早晚而已。
好了，上面5點對應了五個黃色橢圓蛋。說的是律所的演進路徑。
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本文的第二個問題，未來律所發展的關鍵競爭力是什麼？
在說這個問題前，先看一張圖：
這張全世界人口的曲線圖是我偶然看到的，在一些場合跟律師朋友分享過。在人類長達50萬年的歷史長河之中，人口總數幾乎是平躺的曲線，而在幾十萬年之中的最近幾百年，變成幾乎垂直的增長曲線。
其中發生了什麼？三次技術革命，蒸汽機，電力和互聯網。生產力的極大解放，物質的加速充實，導致了人口劇增（當然也帶來了一系列問題）。
切換回法律服務行業，一切競爭，終究是效率之爭。
我一度比較詫異的是，為什麼那麼多律所管理者或合夥人，對所謂“計點制”的話題那麼熱衷？計點制也好，提成制也好，不就是一個利益分配的機制嗎？
最近和幾個律所的主任一起吃飯聊天，看到他們真切的眼神和言辭，大約有了一些體會。大致如下幾點：
第一，任何組織，利益和激勵都是核心問題，律所也不例外。插一句，比如國家層面，一個家庭聯產承包責任制就掀起了農村的變革。
第二，中國律所的歷史還比較短，經過幾十年發展，陸續到了老人要退役，如何處理好接班與交割的問題。包括老人退瞭如何有持續收益問題。
第三，作坊式手藝人模式，需要向一體化、團隊化過渡，對機制變革提出了要求。
第四，相對於數量巨大的公司組織形式而言，律所這種組織，不過區區幾萬家，其治理模式遠不如公司那麼被廣泛實踐，律所這種組織的治理整體是落後的。
總的來說，利益機制的摸索和變革，是律所競爭力的一個重要問題。但是，我們不能侷限在這個問題裡。
跳出畫面看畫，一切競爭，終究是效率之爭（前面加粗強調過了）。利益機制不過是效率的影響要素之一，雖然是極為重要的因素。
最為重要的是，從商業的規律來看，追隨者幾乎無法用領先者的打法將其超越，這種顛覆往往只能依賴門內君子的自我顛覆或者門外野漢的不按套路出牌（何明科語）。比如，規模化大所的“粗暴”擴張，就沒按照傳統強所的套路出牌。
律所競爭的關鍵，是看何種要素最大可能提升效率。要看在提升效率的諸多要素當中，當下和未來最活躍的變量是什麼？以及它具體的路徑是什麼？時間節奏是什麼？各種要素之間如何配合？
在這種情況下，至少恐怕不能說計點制是唯一重要的事。計點制的實施，恐怕也不是合夥人或團隊之間，簽署一組文件，確定一個分配規則那麼簡單。它一定是和其他要素、其他變量的組合。
這個話題，留待下一篇繼續。（如果，還有下一篇的話~）
一家之言，不一定對。以及，所有提及的律所名稱，無任何褒貶之意，純粹是舉例說明，便於意思表達。
