2003年12月9日，梁建章帶著4歲的攜程登陸納斯達克，上市首日其股價就幾乎翻番，成為互聯網泡沫破滅以來，美國股市表現最好的新股。
上市四年後，攜程已經佔據OTA（Online Travel Agency，在線旅遊服務）市場56%的份額，是第二名藝龍的三倍有餘，梁建章私下對朋友“抱怨”，“用望遠鏡也看不到第二名，好無聊”，並將帥印交給範敏，赴美深造。
莊辰超歸國創辦了去哪兒。2011年底，去哪兒的月搜索量一度超過攜程，但在2013年梁建章回歸之後，其挑戰之旅畫上了句號。
2015年是攜程的“大年”，併購去哪兒後，再加上之前戰略投資了另外兩個主要對手藝龍、同程，攜程拔劍四顧，全無敵手。
然而，沒有人料到美團這樣的“超級攪局者”會出現。Trustdata的數據顯示，2019年下半年美團酒店訂單佔比已達到51.7%，超過了攜程系總和。
01
從本地生活服務切入酒店市場
2017年，王興與梁建章曾有過一次關於多元化戰略的隔空爭論。
王興在接受《財經》專訪時表示：“在科技變革的前半段，風險非常大，所以要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務公司會比單一業務公司更有優勢。”
梁建章則特意撰文反駁了這種觀點，他認為：“中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展，因為中國的市場比美國還大，產業細分程度會超過美國。”
覆盤美團酒旅的業務歷程，我們會發現其發展與王興所言相差無幾。
2014年，美團正式成立酒店事業部，在此之前的一年時間中，負責酒店業務的美團副總裁陳亮帶著幾個人的小團隊已經跑通了酒店的業務流程。
當時的攜程主要定位於商旅人士的出差需求，而商旅人群的特性則決定了攜程的業務特徵。一方面，由於出差地多集中於一二線城市，因此攜程平臺上的酒店也多聚集於此；另一方面，公司的出差人員多為中高層，報銷標準往往較高，這也使得攜程天生具備了中高端屬性的定位。
這些特性構築了攜程的護城河，卻也劃定了攜程的邊界。因此，在攜程的領地之外，美團找到了一塊差異化的市場，那就是本地人在當地的住宿需求，這也與美團本地生活的定位極為契合。
在這之中還有個值得一提的小故事，美團住宿事業部總經理郭慶2013年春節帶家人回河南老家團圓，因為家裡地方小住不開，於是他們決定住酒店。郭慶習慣性地打開攜程，卻發現攜程裡沒有收錄老家縣城裡的旅館。雖然天色已晚，但他也只能發動老爸老媽出去掃街，挨個去旅館詢問有沒有房間。
與OTA相比，這部分需求是個典型的長尾市場，主要的服務對象也以二三線城市的單體酒店為主，不過這個市場依然有著巨大的想象空間，畢竟三線及以下城市佔據我國人口總數的70%。
隨著低線城市的城市化率持續提升，這部分市場的蛋糕變得越來越大。近年來，攜程也將其視為增量市場，一直在二三線城市發力。攜程2019年財報顯示，二三線城市貢獻了攜程新增用戶的60%以上，為整個攜程系創造了源源不斷的新流量。
正如克里斯·安德森在《長尾理論》一書所言：“2%的大熱門產品，帶來50%的收入和33%的利潤；8%的次熱門產品，帶來25%的收入和33%的利潤。剩下的90%長尾產品，將帶來25%的收入和33%的利潤。從利潤上看，出現了平分天下的3個33%。”
美團當年團購業務的迅速起量，很大程度上歸功於“地推鐵軍”，不過其酒店業務的擴張則是電話銷售的功勞，郭慶曾自述電銷的模式為：
負責信息收集的 Leads 團隊上網查找三四線城市酒店的聯繫方式，甚至買來這些城市的電話本，把上面的酒店按順序篩選一遍，覺得靠譜的再交給負責簽約的 Hunter 團隊，簽約之後交給負責維護客戶關係的 Farmer 團隊。
在這片藍海市場中，美團酒店業務快速壯大。
02
來自美團的降維打擊
《三體》一書中描述高等文明通過降維的方式打擊太陽系文明，低維度文明沒有絲毫招架之力。
美團一直堅持的降維打擊，則是以高頻打低頻。此前王興在多個場合強調，“高頻（應用）比起低頻是有天大的優勢，因為你獲得的與用戶接觸機會更多。”
因此，美團成立之初就一直在堅持“T型戰略”，即以外賣、團購等高頻業務帶動酒店、電影等低頻業務的發展。美團上市後，王興提出“Food+Platform”戰略，以“吃”為核心，繼續踐行高頻帶動低頻的戰略打法，並以此建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。這點在美團酒店業務中體現得淋漓盡致。
2015年10月，攜程正式公告併購去哪兒，在多數人認為OTA市場終局已定的時候，美團高頻打低頻的戰略已經開始見效。
美團打通了“吃喝玩樂”全場景的商業模式後，其龐大的用戶基數，為酒店預訂業務提供了巨大的流量基礎。同時外賣、團購等業務向酒店業務的轉化成本，也遠低於OTA平臺的獲客成本。
從銷售費用率的對比也可以看出這一點，在美團用戶養成銷售習慣後，僅需幾元的單客轉換成本就可以誘導其使用酒旅服務，然而垂直系OTA平臺獲取新用戶的成本卻在逐年上升。
美團的流量加持，讓其酒旅業務佔到整個市場的半壁江山。維也納酒店的工作人員向億歐透露，“這兩年，維也納酒店來自美團的訂單量持續增長，量級已與攜程相差無幾。”
不過，平臺屬性的不同也導致了用戶群體的差異，開元酒店副總裁朱明生介紹：“來自攜程的消費者大部分是商旅需求，以中年人為主，他們的特徵是對價格不太敏感；而來自美團的消費者以年輕人為主。”
業務層面的體現，則是美團對中高端酒店的覆蓋略顯不足，據光大證券測算，美團單間夜貢獻佣金收入僅 13.3元，與攜程的42.6元/間夜有較大差距。
因此，2019年，美團發佈“酒店+X”戰略連接高星酒店，將其酒店內優質的餐飲、婚宴、健身、休閒娛樂等服務全面上線，幫助酒店有效提高交易量。
郭慶曾在接受採訪時表示：“美團開始做酒店的時候，大家會問我們，你如何和藝龍打；之後問我們的是美團如何和去哪兒打，現在大家問我們的，是如何與攜程競爭。”
03
不設邊界的無限遊戲
美團酒旅的業務演進證明了，在本地生活領域，單一垂直業務的服務平臺難以長期抗衡具有跨業務協作優勢的綜合性平臺。
王興曾在多個場合推薦過《有限與無限的遊戲》一書，其中提到， “世上至少有兩種遊戲，一種可稱為有限遊戲，另一種稱為無限遊戲。有限遊戲以取勝為目的，而無限遊戲以延續遊戲為目的。有限遊戲參與者在界限內遊戲，無限遊戲參與者與界限遊戲。”
從酒旅到電影再到出行，美團從未界定自己的邊界，當被外界問及“美團的邊界到底在哪裡”時，王興回答：“太多人關注邊界，而不關注核心。萬物其實是沒有簡單邊界，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。”
而這也正是美團不斷進入其他領域，並造成降維打擊的底層邏輯。不過其多業務戰略也並非一帆風順。
近日美團公告稱其公有云服務將停止運營，主要是由於本地生活服務商家的規模普遍較小，難以與雲服務進行“碰撞”，或許我們也能由此看出美團的邊界。
構建了完備經銷網絡恆安集團（旗下品牌心相印等），可能從未想到拼多多的廉價紙巾會對其業務造成如此大的衝擊；新三板的明星企業維珍創意（主營業務為ATM機）沒曾想過線上支付會顛覆這一行業。
攜程可能也沒想到“送外賣”的美團會切下酒店行業如此大的一塊蛋糕。王興與梁建章的爭論誰對誰錯我們不得而知，但攜程卻悄然向多業務佈局轉變。
據投中網報道，4月2日，58同城董事會宣佈收到鷗翎投資發出的一份不具約束力的收購要約，以55美元/ADS報價收購公司所有流通普通股，而鷗翎投資與攜程關係密切，參與的投融資幾乎全部圍繞攜程的旅遊業務進行。
當攜程也開始著力於擴張自己的邊界，走向本地生活，這是否會成為針對美團的一招反擊？身經百戰的梁建章正在反擊，但這次的敵手，是任何人都不願面對的。
參考資料：
1.《美團的破局與開局》，梁寧
2.《2019-2020年中國在線酒店預訂行業發展分析報告》，Trustdata
3.《美團“房戰”》，史中，淺黑科技
THE END
