“ 那麼,硅谷有何秘訣,能推進世界上如此多最有價值的科技公司飛速增長?如果確實存在這樣一種秘訣,它是否能被找到、分析、理解?最重要的是,它能否被用於其他地方?閃電式擴張就是這個秘訣。閃電式擴張如此重要的原因在於,它並不固屬於硅谷。
”
閃電式擴張
作者: [美] 裡德 · 霍夫曼（Reid Hoffman） / [美] 葉嘉新（Chris Yeh）
出版社: 中信出版集團
譯者: 路蒙佳
出版年: 2019-9
頁數: 296
定價: 68.00元
裝幀: 精裝
ISBN: 9787521705867
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作者是Paypay創業團隊成員，領英創始人，混跡硅谷的投資人。本書英文版版權是2018年的，算比較新的書。
作者認為，硅谷誕生眾多高增長巨頭的秘訣是：閃電式擴張。這些巨頭在公司規模很小的時候，看到機會，找到資本支持，違背商業常識，不計後果去擴張，目標是取得閃電式增長。
作者認為，閃電式擴張不僅適用於創業公司，大公司也可以用。關鍵是要找到好的商業機會，集中資源去擴張業務。
作者坦承，閃電式擴張風險極大，有可能耗盡資源沒達到目標，有可能方向錯誤導致市場失利。
作者總結了閃電式擴張的9條反直覺規則，比如“接受混亂”，“聘用適合當前而不是將來的人才”，“忽略客戶反饋”等，都限於事後諸葛亮的範疇，沒給出實際使用這些原則的閃電式擴張案例。
書中的閃電式擴張案例，基本以硅谷巨頭為主，領英、AirBnb也沒少提。
總體評價3星，有參考價值。
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以下是書中一些內容的摘抄【圖片大部分來自免費圖片庫imgflip.com】：
1：任何公司,無論是全球巨頭還是在聯合創始人車庫裡誕生的初創企業,都希望推出和做大像愛彼迎、微信和Slack這樣的殺手級產品。然而真正做到的人,尤其是做到布萊恩·切斯基和馬化騰這種程度的人仍然非常罕見。P引言28
2：在閃電式擴張時代,你必須做出一個艱難決定:承擔對公司進行閃電式擴張帶來的額外風險和不安;或者保持現狀,但若競爭對手搶先進行閃電式擴張,則可能面臨更大的失敗風險。P引言30
3：外人看硅谷時,常常認為這個問題的關鍵是技術創新。但正如你將看到的,單靠技術創新並不能造就一家欣欣向榮的公司。硅谷的內部人士和博學的外部人士認為,關鍵在於人才、資本和企業文化的結合使創辦新公司變得容易。這也是不正確的。P引言33
4：那麼,硅谷有何秘訣,能推進世界上如此多最有價值的科技公司飛速增長?如果確實存在這樣一種秘訣,它是否能被找到、分析、理解?最重要的是,它能否被用於其他地方?閃電式擴張就是這個秘訣。閃電式擴張如此重要的原因在於,它並不固屬於硅谷。P引言35
5：閃電式擴張需要的不只是企業家的勇氣和技巧。它還需要願意用金融資本和人力資本為明智的風險融資的環境,這是閃電式擴張的基本要素。你可以把它們想象成燃料和氧氣,P5
6：我們認為,閃電式擴張的力量背後的機制是“首個規模擴張者優勢”。一旦某家規模化企業佔據其生態系統的制高點,周圍的關係者就會認識到它的領導地位,人才和資本都會湧入。P13
7：這是因為推特受到了運氣垂青嗎?也許是。運氣的作用總是比創始人、投資者以及媒體願意承認的更大。但兩家公司有一個主要區別,即推特可以利用眾多人脈獲得Tumblr無法獲得的建議和幫助。P15
8：有一個用來形容人體組織失控增長的科學術語:“癌症”。在這種語義背景下,失控增長顯然是不可取的。對於企業來說也是如此。成功的閃電式擴張意味著,你可以快速修復難免出現的漏洞,這樣至少能保持某種程度的控制,使公司能保持高速增長步伐而不會發生意外或倒下。P16
9：例如,在20世紀80年代末和90年代初的閃電式擴張時期,甲骨文公司一心一意撲在銷售增長上,結果在技術(落後於主要競爭對手賽貝斯公司)和財務方面都嚴重落後,幾乎以破產告終。P17
10：閃電式擴張的五個階段：第一階段(家庭)1~9名員工；第二階段(部落)數十名員工；第三階段(村莊)數百名員工；第四階段(城市)數千名員工；第五階段(國家)數萬名員工。每個階段在管理和領導方面都存在巨大差異。P18
11：閃電式擴張的第一種方法是設計一種能真正實現增長的創新商業模式。這聽起來就像初創企業的終極絕招,但令人驚訝的是許多創始人都遺漏了這個關鍵元素。世界各地的許多初創公司都犯過一個重大錯誤,那就是關注技術、軟件、產品和設計,但忽略了業務,P20
12：由於閃電式擴張通常需要花費大量資金,而傳統商業觀點認為這是“浪費”,因此實施支持這種積極支出的財務策略是閃電式擴張的關鍵部分。P26
13：資源緊張的小型團隊評估待選戰略時,最好的方法是利用我們在上一本書《聯盟》(The Alliance)中所講的“人脈情報”。即使是一小群創始人也可能擁有龐大的人脈,其中彙集了具備相關知識或經驗的聰明人。你應該主動與他們交流,邀請他們質疑你的想法,P56
14：在更高的抽象層次上,成功的規模化企業更強調適應而非優化。當前一代硅谷公司不是底特律汽車製造商的巨型裝配線(其起源可以追溯到亨利·福特T型車),而是不斷採取改進,或者是強調速度,或者是不斷進行實驗並進行增長黑客A/B測試。P75
15：如果你的公司正在尋求某個機會,而幾乎每個人都認為這個機會非常有吸引力,那麼你可能很難擺脫眾多競爭對手。P77
16：谷歌的技術是該公司取得成功的最重要因素,而且令人印象深刻。但是,這也意味著谷歌對推廣這一增長因素的巧妙運用常常被忽視。為了從“不過是另一個搜索引擎”變為“最後一個搜索引擎”,谷歌必須利用一系列現有網絡和合作夥伴。P88
17：請記住,儘管風險和成本有所增加,但閃電式擴張的目標是實現“閃電式”增長。只有當你認定進入市場的速度是實現大規模目標的關鍵策略時,才需要進行閃電式擴張(無論是出於進攻性原因還是防禦性原因)。P100
18：最後還有一點需要注意,能進行閃電式擴張並不意味著你應該進行閃電式擴張。拋棄商業規則並不比遵守商業規則更能保證成功。P110
19：因為根據定義,閃電式擴張是低效的資本使用方式,只有當速度和衝力很重要時才有意義。閃電式擴張就像是戰鬥機上的加力燃燒室,它讓你能以正常速度的兩倍或三倍飛行,但是消耗燃料的速度驚人。你不能只是打開加力燃燒室而永遠不關上它。P111
20：撤換首席執行官有多少次真的使大規模增長重現生機?我們能想到的唯一好例子是史蒂夫·喬布斯在蘋果公司的作為。因此,如果你有史蒂夫·喬布斯等在一旁,請儘管撤換首席執行官。否則,這可能無濟於事。P112
21：高朋應該做的是停止閃電式擴張。追求低效增長使市場過熱並變得不可持續。如果高朋降低向商家要求的折扣,增長率就會下降,但折扣減少產生的業務將更有可持續性。推特遇到了類似問題。2014年底,其用戶增速放緩。P113
22：閃電式擴張將“做不可規模化的工作”的簡單三步過程擴展為:第1步:做無法規模化的工作。第2步:達到下一個閃電式擴張階段。第3步:瞭解如何開展一組可規模化工作,同時找到一種方法來開展完全不同的另一組不可規模化工作。第4步:達到下一個閃電式擴張階段。第5步:不斷重複這個過程,直到完全掌握市場主導地位。P116
23：例如,閃電式擴張的典型戰略之一是快速並進的市場開發。當愛彼迎決定進行閃電式擴張時,它選擇的戰略是從美國的一家經營機構迅速擴張到全世界的20家經營機構,尤其是在歐洲。這種增長效率非常低 P118
24：在臉書,馬克·扎克伯格做出的關鍵高級決策之一就是停止新功能開發近兩年,而專注於臉書的移動端產品。當他在2012年初做出這個勇敢的決定時,臉書已經深入“城市”階段,擁有超過4000名員工。P121
25：在硅谷,常能見到這樣的事:一位高管專門負責將公司從零擴張到100萬美元,而另一位高管專門負責將公司從100萬美元擴張到1000萬美元。這可能會使早期員工感到沮喪,P128
26：不妨將通才視為組織的“幹細胞”。你的身體中有少量幹細胞,它們可以根據需要變為各種其他類型的細胞。在大型組織中,你可能需要少數能根據需要執行各種任務的人才無論是探索新產品和技術,還是解決缺少明確解決方案的問題。P132
27：硅谷公司享有的主要優勢之一是歷代規模迅速擴張的公司已經產生了大量擁有閃電式擴張經驗的高管。然而,即使你找不到理想的人選,次優選擇也是聘用曾經在一家迅速增長的公司中與成功高管合作過的經理, P135
28：現實是,許多初創企業都像海盜一樣:它們缺少正式流程,願意質疑甚至破壞規則。這種靈活性在建立一家優秀公司的早期階段至關重要。海盜不會召開委員會會議來決定敵艦逼近時該怎麼做,他們只會迅速果斷地採取行動,並且願意冒險,因為他們知道不這樣做就會死。P157
29：如今,有一個既存在道德海盜,又存在不道德海盜的領域。這個領域就是比特幣等加密貨幣和作為融資工具的首次代幣發行(ICO)的快速發展。創造加密貨幣以及持有ICO的初創企業正在合法的灰色地帶經營,可能會違反規則。P159
30：由於馬克·扎克伯格和布萊恩·切斯基等創始人的個人才華和辛勤工作,初創企業順利起步,但它們通過閃電式擴張成為臉書和愛彼迎等公司巨頭,是因為這些創始人學會了如何放權。P171
31：事實上,為了在面臨不確定性和變化時實現積極的增長目標,你需要遵循一套新規則,這些規則公然違反商學院教授的內容,並且完全與早期階段初創企業或經典企業管理的公認“最佳實務”背道而馳。P176
32：優勝劣汰的競爭如此激烈,以至於你的公司需要在目前的規模擴張階段“全力以赴”。你需要“恰好適合”當前增長階段的經理和高管,畢竟,這樣你就不必擔心團隊無法幫助公司走到下一階段。P178
33：但當我們進行閃電式擴張時,PayPal的“糟糕”管理提供了許多違反直覺的優勢。在PayPal進行商業模式創新和規模擴張的關鍵時刻,我們發現自己需要應對一系列背水一戰的挑戰,我也喜歡稱其為“哦,糟了”時刻。P182
34：長久以來,客戶服務的基本規則一直是“客戶永遠是對的”。但對於許多閃電式擴張公司而言,關鍵規則是“只要不降低速度,就儘可能提供客戶服務···這可能意味著沒有客戶服務!”許多閃電式擴張初創企業僅提供電子郵件支持,或根本不提供任何支持,P194
35：規劃謬誤是指你制訂計劃,通常是針對最好情況的計劃,然後假設結果將遵照計劃出現,即使那時你應該瞭解更多信息。我合作過的幾乎每位企業家都曾深受規劃謬誤之害,尤其是首次創業者! P197
36：在理想情況下,所有公司從一開始就會建立多元化的員工隊伍。但是公司聘用的人越多,多元化就變得越重要。不要坐等將多元化目標列為優先事項。當你的公司規模達到10000人時,從“程序員兄弟”避風港轉變為真正包容的企業文化要困難得多。P212
37：以旨在提供穩定增長的傳統項目作為對比進行評估時,速度更快、效率更低的閃電式擴張會顯得輕率和浪費。因此,閃電式擴張項目需要與公司其他部門隔離,以便負責該項目的高管可以有效運營它。P230
38：此外,硅谷的閃電式擴張歷史使其在集中經驗和制度知識方面領先中國數十年。請記住,世界上一半最有價值的科技公司都聚集在這個人口不到400萬的狹小地區,它的面積是廣州市的1/10,人口是中國人口的1/350。P248
39：正如我們討論的,許多閃電式擴張註定失敗。你應該評估商業模式的增長因素和增長限制因素,如果它們看起來不適合進行閃電式擴張,那麼不要反應過度可能是最佳策略。P251
40：要在不犧牲增長速度的情況下負責任地進行閃電式擴張,關鍵是具備區分各種形式的風險的能力。我們建議採用的風險評估框架是考慮兩個不同座標軸:已知風險與未知風險,以及系統性風險與非系統性風險。P262
全文完
