吳曉波在《騰訊傳》裡講，一位創始型企業家的性格和才能，將最終決定這家企業的所有個性。就如同蘋果從來只屬於喬布斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，只屬於馬化騰。在騰訊這個案例上，我們看到了馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，吳曉波將之概括為“馬化騰的七種武器”，它們包括：
第一種武器：產品極簡主義。 由於起始於一個體積極小的IM（Instant Messaging，即時通信）工具，騰訊從第一天起就天然地具備了“產品”的概念，並且認為“少就是最合適的”“Don't make me think！（別讓我思考！）”“讓功能存在於無形之中”，馬化騰本人是“細節美學”和“白痴主義”的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。在PC時代，它的優勢並不明顯，而進入移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與產品經理文化融合的標本。
第二種武器：用戶驅動戰略。早在2004年，馬化騰就提出，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、用戶和服務驅動，騰訊將著力於第三種能力的培養。在相當長的時間裡，騰訊團隊探索併發掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把“虛擬道具”重新定義為用戶的“情感寄託”。在技術上，騰訊形成了大數據下的用戶反饋體制，在應用性工具創新方面，提供了諸多中國式的理解。
第三種武器：內部賽馬機制。互聯網世界的幾乎所有創新，都具備顛覆式特徵，它們往往突發於邊緣，從微不足道的市場上浮現出來。身在主流並取得成功的大型公司對之往往難以察覺。
在騰訊的18年發展史上，決定其命運的幾次重大產品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調研決策的結果，而來自中基層的自主突破，這一景象得益於馬化騰在內部形成的賽馬機制。第四種武器：試錯迭代策略。與以標準化、精確化為特徵的工業經濟相比，互聯網經濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆。“小步、迭代、試錯、快跑”，是所有互聯網公司取得成功的八字秘訣。它要求公司在研發、反饋及迭代上，形成完全不同於製造業的制度構建。在這一方面，騰訊的表現可謂典範。
第五種武器：生態養成模式。作為全球員工規模最大的互聯網公司之一，騰訊提供了管理超大型企業的中國經驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁躉。面對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一家邊界模糊的生態組織。他在QQ時代就提出讓互聯網“像水和電一樣融入生活當中”；在2013年前後，他進而提出“連接一切”和“互聯網+”的理念，並納入了中央政府的 工作報告。在對內、向外的雙重延展中，騰訊形成了柔性化的組織及競爭模式。
第六種武器：資本整合能力。騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯網公司之一，但是，一直到2011年之後，才真正形成了自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略設想，轉化並放大為後者的動力。騰訊是中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。 微信的崛起讓騰訊握到了與所有渴望流量的互聯網巨頭們談判的籌碼，騰訊相繼入股大眾點評、京東和58同城等公司，與咄咄逼人的阿里巴巴進行了一場史上最大規模的併購競賽。
第七種武器：專注創業初心。創業於20世紀90年代末的馬化騰，是改革開放之後的知識型創業者。在他的創業初心中，改善財富狀況的需求讓位於個人興趣和改造社會的熱情。在18年中，馬化騰幾乎摒棄了所有的公共表演，而一直沉浸於產品本身，這構成了他最鮮明的職業特徵。
