時代飛度發展，各行各業都在2020年發生了改變。VIPKID也要從一家在行業內增長迅猛的“快公司”,升級為一家均衡發展的“好公司”,不能在品質、規模和效率中只抓一個或兩個,它必須“既要、又要、還要”。
近期,米雯娟任命了新的集團COO,對方是互聯網老將,有執行力且注重成本控制。在成立六年多、步入新增長階段的VIPKID,更多組織及人事升級,正在平穩進行中。
17歲投身教育行業一路打拼,米雯娟對教育有深刻理解,她用足夠的耐心一點點建立起產品和師資壁壘;此後,她帶著公司在做大規模的路上策馬狂奔,將同賽道競爭者甩在身後;然而,新的跨欄再次出現——在不能改善人效、優化運營前,更大的規模意味著更大的虧損。
VIPKID要繼續向前衝,但下一段賽程上的對手不是競爭者,而是自己。米雯娟在內部反覆強調,2020年最重要的目標是扭虧為盈,實現“一節課賺一塊錢”。
這是VIPKID必須經歷的一場迭變,也是創始人米雯娟必須實現的一次自我跨越。
雲鋒基金曾連續三輪參與 VIPKID 融資,並在C 輪領投。在雲鋒基金合夥人/COO李娜眼中,米雯娟最重要的特質,是內生的強大的學習和迭變能力。米雯娟是一個可以放下自己ego的人,她能將自己敞開,吸收外部的信息,讓自己不斷進化。在複雜多變的環境中,進化的意願和速度,對創業者來說生死攸關。
圍繞組織變革和自我迭代,【雲鋒Talk】深入訪談了米雯娟(Cindy)及雲鋒基金合夥人李娜。從她們的講述中,我們看到了VIPKID從追求品質,到品質與規模並重,再到品質、規模、效率三者兼顧的闖關歷程,也看到了米雯娟跨越至暗時刻、“懸掛自己”、重塑自己的迭變過程。以下為對話實錄：
米雯娟 VIPKID創始人及CEO；北京外國語大學董事會董事；2018年世界經濟論壇“全球青年領袖”
品質、規模、效率的平衡:
好公司的標準是“既要、又要、還要”
問:你覺得VIPKID是一個快公司還是慢公司?你怎麼把握公司發展的節奏?
Cindy:我們在打磨產品、保證品質這條線上一直非常慢。但在效率和規模上,我覺得我們過去做反了。我們應該快在效率上,通過效率的快帶動規模的快,但過程中我們快在了規模上,反倒慢在了效率上,結果因為規模的快導致效率快不起來。
問:怎麼發現了這個問題?
Cindy:效率代表的是人效,以及做一件事情時資源的消耗。當看到我們有過多的員工時,那一定是效率出了問題。我們過去在增長上跑得非常非常快,結果是用人去補了效率慢的缺口。回過頭來發現有這麼多人、這麼多業務時,反倒沒有足夠精力去支撐體系的建設。
這些問題要歸咎原因,我覺得還是組織的問題,凡事反求諸己,組織問題還是CEO的問題。回頭來看,還是因為我們自身的認知以及對節奏的把握有問題。所以要去解決問題,就先從解決公司自身的問題開始,要把賬算明白,然後反過來再看組織出了什麼問題,如何去重構組織。
問:公司在不同發展階段,產品、規模和效率之間怎麼平衡?
Cindy:簡單題是,增長就是好,或者品質只要保障了就是好;但複雜題是,我的效率一定要比別人高,同時還要做好品質,未來還要帶動好增長。所以這個題越來越複雜,對解題能力的要求也越來越高。
我自己的覆盤是,世界上對於一個好公司的標準從來沒有變過。我去讀湖畔大學時,馬總說“既要、又要、還要”。前幾年經濟還在高速增長時,很多人會覺得,品質、規模、效率有一個就挺好了,要麼做好品質,要麼做好規模,要麼做好效率。
但是真的迴歸到對優秀公司的標準,其實就是“既要、又要、還要”,只不過在全體狂歡的時候,大家把標準降低到了其中一個或兩個。
問:公司發展早期你最關心的是課程質量,從什麼時候開始轉向追求速度和規模?
Cindy:第一階段的任務就是把品質做好,做好一個產品,第二階段是去做增長,所以大概從2016年開始,規模對我們也是非常重要的指標。從2018年開始,我們一直在內部喊要效率,但在真正排列優先級時,其實仍然沒有把效率放到靠前的位置上。
問:2017年前後,VIPKID的會議室裡貼著兩句話,品質第一、規模第一,那時候到底什麼是第一位的?
Cindy:還是質量第一。我覺得VIPKID能很幸運地走到今天,最重要的原因是我們從未放鬆過質量。我們有一句話叫做,“捍衛小朋友的每一節課”。前面其實還有三個字,平常覺得太重了,沒有放在公開場合說,叫“用生命捍衛小朋友的每一節課”。
這個標準我們一直都沒有變。但是去滿足這個質量的成本越來越高了,這是不好的。所以從2016年開始追求規模時,我們已經意識到了效率也很重要,但是重心仍放在高速增長上,沒有去及時提升效率。
問:是什麼真正觸發了你對效率問題的關注?
Cindy:2019年年初,我察覺到市場發生了變化,身邊的朋友們都在討論這個話題,包括娜姐(雲鋒基金合夥人李娜)在內的投資人也多次提醒我們要重視效率。有人說,2019年是過去10年最差的一年,但會是未來10年最好的一年。在這種情況下,效率一定是極其重要的事情。而且當時VIPKID員工已經超過1萬人,這時你能在很多地方看到效率的缺失,然後也能看到效率提升之後存在很大的機會,這種情況下,是一定要去改變的。
那個時候,娜姐一直在給我“潑冷水”,2019年年初,我意識到效率再不抓就晚了。但當我開始推動時,才體會到組織的阻力,或者說擺脫組織的慣性實在是太難了。所以去年我們開了很多工作坊、管理幹部會,但是從說到達到共識,還是經歷了一個過程。
我內心一直對公司的發展有很深的敬畏,我其實沒有一刻覺得,我們是站在安全線上的,或者是處在光環裡邊的,從來沒有過。
大概是2018年5、6月份,當時我們剛融完5億美金,還記得娜姐當時提醒我,我們的產研團隊竟然超過了1000人。對於一家教育服務公司,產研團隊實在是太龐大了。公司並沒有跑出規模效應,意味著沒有效率,人頭太多,人效太低。
獲客成本太高,管理費用太高。一算帳嚇人了,我們原本應該賺很多錢的,但為什麼沒有賺很多錢,這就是效率問題,然後我們開始重新審視每一個部門,銷售部門、產研部門、服務部門。
我們團隊裡有一部分人是很有經驗的管理者,他們會在另外一撥沒有經驗、且沒有自知、亂花錢的人面前堅持自己。他們會問,為什麼要印那麼多T恤,租這麼貴的房子,咱公司有錢沒地方花了嗎,總搞這個大會、那個大會?
但當整個集體對效率問題還沒有清晰理解時,公司在這個維度的決策是不穩定的,運氣好時會做正確的決策,運氣不好就走偏了。因此我下定決心要開始組織變革,只有組織上的共識建立起來,才能一起推動效率提升。這就意味著,不理解的人、做得不好的人,不得不離開。
回過頭看,其實最難的是打破組織慣性。如果這個組織已經習慣了規模不夠人頭湊,它會形成龐大的組織慣性,然後組織越來越臃腫,每個人的效率越來越低,能幹的人和不能幹的人混雜在一起,互相影響士氣。
對創業者來說,這可能是一個很難跳過的關口。極其優秀的公司或創業者,思考得足夠深,或許能無師自通,不經歷這樣的過程。但在過去非常嘈雜和浮誇的市場環境下,正確的聲音反倒會變成小眾、少數的聲音。
問:如何從組織變革入手提升效率?
Cindy:首先管理層要有共識。這種底層的拉通,讓大家都意識到問題很重要。去年10月中旬,娜姐有一次過來跟我們的核心管理團隊分享了一個下午,她那天感冒了,嗓子說不出來話,吃了一下午喉寶,最後講完,我們負責行政的同學刷地站起來了,嚇了我一跳。她哭著說她可以降低房租,給公司節省3000萬元。
馬上我們就要從現在辦公的地方搬走,去周圍房租更便宜的場地,降低成本也是一種效率的提升。管理層在底層沒有拉通之前,大家或許會說我們的房子不好退,或者我們員工就是要這個面積,或者我們就得有這麼多人員才能服務這麼多小朋友。但管理層真正達成共識後,大家就會分頭去做自己應該做的事情。
這兩個月疫情期間,我們很大的精力放在組織變革上。我們做了非常多艱難的決定,但非常迅速。疫情成了一面透視鏡,順風順水的時候,很難看得出來誰好誰壞;但是艱難的時候,就看得非常清楚了。
比如對人的調整。我們很深入地對管理層進行了組織優化。疫情突發時,那些在國外度假、在老家過節但火速趕回來的逆行者們一定要留下,那些臨陣跑路、不跟公司共進退的人,離開就離開吧。擁抱變化、擁抱挑戰的人留下了,站到員工前面去做事的人留下了,走不出舒適區、還沉溺在過去的就淘汰了。
跨越至暗時刻:懸掛自己、重塑自己
問:看到公司出現問題時,得到了哪些有價值的建議?
Cindy:有一個建議對我非常有用,就是“懸掛自己”。
我也是經歷過才理解,當公司還處在順風順水、快速發展的階段時,就要勇於把自己懸掛起來,讓自己更清楚地看到,其實你還有很多問題,公司其實還暗藏了很多風險。那個時候,要能站在第三方視角看自己,不能被輿論麻痺。
去年公司因為用人問題出現危機,我經歷了人生中最大的考驗。我給娜姐打電話,我本來緊張了一個晚上,沒想到娜姐說:既然問題已經來了,咱們不怕,我們一塊去解決。
這個事件其實是對我們的組織一個非常嚴峻的拷問。需要拷問的是,為什麼一開始表現還不錯的幾個人,後面會變成那個樣子,這都是我們自己組織的問題,歸結起來,還是我自己的問題。如果我及時關注到並且指出他們的問題,他們不至於變成後來的樣子。
在電話裡,娜姐還給了我一些如何面對的建議。所以我選擇了坦誠,說出最真實的情況,沒有把問題都歸咎於員工,我們自己也要承擔責任。這個事情有很多原因,每個人可能都非常的貪婪,每個人可能都有自己的恐懼。最終走到那個時候,最關鍵的是公司下一步怎麼去做。
問:這種時候,你最需要得到的幫助是什麼?
Cindy:一是,什麼是對的事情,二是,我怎樣去堅持對的事情。
我的判斷一定是,無論什麼時候都要儘可能誠實,勇敢地面對真實狀況,承擔責任,這是我認為對的事情。
問:創業路上一定會聽到不同的聲音和建議,對於有些非常直接甚至刺耳的建議,你會怎麼對待?
Cindy:說直接的話,是特別累的一件事。“愛之深、責之切”,責是挺累的,沒有愛是不會去責的。
我之前作為一個CEO是不太敢於去責的。前兩天,我開掉了一個跟我配合的HRBP。我跟HR Head說,我自己去跟他說。因為我覺得,我跟他合作了一個月,我有責任和義務告訴他,他哪裡做的不好。
問:回過頭看這些事情,對你個人成長有哪些幫助?
Cindy:簡單說,就是世界觀變了,迴歸到了真實、底層的拉動。
問:就是懸掛自己?
Cindy:對,就是敢於去懸掛自己,敢於真實地面對其他人,還有真實的自己。當然,從形成這個意識,到真的能做到,又是半年以後的事。
問:所以,在疫情期間,你會那麼果斷地進行組織的優化和升級。
Cindy:對。
問:現在處理這一類問題不會有糾結了吧?
Cindy:不會了,要把錯過的時間追回來。
問:有的人經歷一些事之後就被打垮了,有的人是在一件一件事裡不斷地學習、迭代。你進行自我迭代的能量來自什麼地方?
Cindy:我有一個習慣,如果什麼事情做成了、做對了,我會歸因於外,就是挺幸運的,是這個時代好,機遇好,然後團隊好、市場好、用戶好、運氣好。如果什麼事情沒有很順利,我會歸因於內,就是反求諸己,覺得有太多地方要去提高。我會逼問自己,已經走到今天了,為什麼不能再做得更好一點,去看一個更大的世界。
問:平時你怎麼獲取有價值的信息,幫助你作出判斷和決策?
Cindy:這個事情我有做得好的地方,有做得不好的地方。我好的一點是好奇心很強,學習態度特別好,這些年包括投資人在內的很多人給我的建議、提醒,我都收藏著。但一個問題是,我過去一直忙著不停地奔跑,不停地幹活,現在面對公司發展的複雜題,我需要給自己回頭把這些話讀10遍的空間和時間,做更多沉澱。很多道理其實很簡單,就那幾個原則,只要把握住了,很多事情就不會走偏。原則把握不住時,反倒會事倍功半。
李娜:我自己的體會是,Cindy身上最大的特質就是學習能力,從第一天我跟她見面時起,她都是拿著小本本,拿著一個Ipad,你都不知道她在記什麼,但她就一通記。
她成功時向外歸因,失敗的時候向內歸因。當你去跟她討論時,她不會defensive,不會有過大的ego,說我先屏蔽掉外界不好聽的聲音。她很容易讓聲音進來,她會去聽,直面問題,雖然從她去聽,到她去轉化、動作,中間會有一定的時間,但至少她不會預設性地把這些問題給推出去。
她總是很飢渴地想聽到不同的聲音,這也是為什麼她總能接受我非常直接的溝通方式。否則,如果是太defensive的人,你整天說要居安思危,他們會下意識地拒絕傾聽。
Cindy能勇敢地去直面不懂的問題,有可能是一個技能、一個認知、一種思維方式。我覺得這是很多人願意幫她、給她輸入、給她耐心的一個核心原因。這一點是很難的,因為經歷過這種快速發展的創業者,往往有很長時間會迷失自己,被自己的ego侷限了認知。
Cindy:我補充一點,不defensive是好的,但不夠offensive也是不夠勇敢的。
Offensive有兩個方面:第一點,在一些本質問題上,要敢於去表達不同意見,去追問,去碰撞。第二點,如果完全歸因於內,有些事情還是無法解決,你還是要向外看,看哪些人是不能用的,哪些事情是要改變的,要勇敢地做一個決定,承擔責任,而不是想著去找最穩妥或是最完美的一個方案。這也是我這些年逐漸意識到的。
在線教育創業是跑馬拉松,一開始跑得快沒有用,
更重要的是同自己競爭
問:作為一個創始人,你會焦慮到什麼程度?
Cindy:焦慮到沒事去跑步。第一次是在三亞,那是2018年1月份,特別熱,我和娜姐一起參加馬雲鄉村教師頒獎禮,娜姐拉著我說,咱們去跑一個10公里。我當時低估了10公里,結果只跑了3公里,我就只能走了,娜姐說別停下,只要一直往前走就是好的。
李娜:她真的沒有停。在3公里時,她就已經氣喘吁吁了,5公里時汗流浹背,整個T恤全溼透了,但她還是沒停,我們一直跑了接近10公里。
人的性格特質還是能夠感覺出來的。她就屬於那種,人已經快到極限了,哪怕是走著,也不會放棄。她說那是她人生中第一次跑超過3公里。
Cindy:小時候跑步就是特別痛苦的事。後來就愛上了跑步,去年跑了三個半馬。
問:跑馬拉松的經歷對你創業有啟發嗎?
Cindy:在線教育領域的創業本質上也是跑馬拉松的過程。
這個領域的發展其實才剛剛開始。雖然叫在線教育,本質上現在還是孩子們的課外輔導培訓,未來校內教育也會變得在線化,已經有這樣的趨勢,但總體上還有很長的路要走。這個領域的創業者,更重要的是和自己比,看如何更好地滿足用戶的需求。不一定是要在前5公里、前10公里去跟別人比,一開始跑得快沒有用。
問:你認為在線教育賽道未來的格局會是怎樣?
Cindy:我覺得這是一個大市場,不僅校外有機會,校內也很有機會,而且它是一個用戶需求非常多元化的市場,孩子們要學什麼學科,有什麼樣的學習目標,他的學習能力如何,都不一樣。所以這不會是一個極度集中的市場,它會是一個相對分散的市場。這個賽道中的參與者,如何滿足用戶的需求,與每個產品本身的基因和初衷高度相關。
問:在這場馬拉松中,VIPKID之後在哪些方面要快步走,哪些方面慢步走?
Cindy:我們很重要的一個目標,是今年和明年要在積極運營上做得非常快。對運營的優化,是一個明確的方向,一定要很快地完成。另外在滿足用戶需求的產品嚐試上,我們也要做得非常快,因為只有用戶用了,我們才知道它好還是不好。但是在組織的建設上、在未來模式的創造上,我覺得需要有足夠的耐心,要抱著稍微慢一點的態度打磨。
李娜:關於快和慢的問題,我有一點補充。什麼事情要慢呢?就是對教育這件事的耐心要慢下來,因為教育本來就是一件慢的事,你要持續提供高品質的服務,不是遊戲打通關就贏了。這種慢行業的一個好處是,你犯了錯還有機會,不至於一下子game over出局了,另外,慢的過程是鍛造品牌的過程,這是一個能真正形成2C品牌的非常好的領域。
教育領域註定是慢行業,不是短跑項目。但這個領域裡的公司要敏捷,否則也不能走到最後。
有時候我們說這個市場很大、很分散,每個人都有機會——不是的,絕對不是每個人都有機會的,只有非常敏捷的、能夠快速捕捉機會並且能夠持續服務好用戶的公司才有機會,否則這個市場再大都跟你沒有關係。
問:最後一個問題,哪些企業家對你影響比較大?
Cindy:馬雲老師的格局、前瞻性對我幫助非常大。他曾經也是一名英語老師,我對他很崇拜。我覺得在自己心中,就是相信相信的力量,這種力量支撐我走到今天。
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