引言
房地產行業趨勢往往難以預測，但房企激勵機制的演變和更新，往往能夠反映企業在戰略落地、應對市場變化時的一些導向。
一般情況下，行業下行時，大家更關注激勵，因為行業上行時，企業賺錢，激勵起來不“手軟”；而在行業下行時，很多企業不賺錢，或是錢沒那麼好賺，此時要給到員工激勵，難度會更高。
進入2019年以來，房地產行業的激勵趨勢就發生了一些改變，結合多家房企的激勵機制變化，可以總結為4個關鍵詞：品質、管理 、細分、下沉。
關鍵詞1：品質
結果上，更關注經營品質，更重視回款和利潤，激勵依據延展到ROE、產品品質、客戶滿意度等。
過去企業大多會關注簽約、關注銷售額，最近這一年更為關注銷售額背後的回款和利潤。當然，回款和利潤都需要銷售作為基礎，因此關注了回款和利潤就相當於關注了銷售額，反之，關注銷售額並不代表關注回款和利潤。
所以重視回款和利潤，是一個很明顯的變化趨勢。在合作項目中，也開始更關注權益銷售回款。
以A企為例，區域年度績效獎金包關注回款與利潤，按照分類進行強制分佈。
與A企類似，B企的績效激勵以管理利潤為核心目標，充分考慮經營質量。
其中，銷售分佈核心理念為根據交付和竣工的節點提供一個係數來調整利潤，交付或錄入越晚，會影響確認收入或確認利潤，看上去對經營沒有什麼影響，但會影響上市公司報表，間接影響企業融資。加入這個係數目標在於儘快地確認收入和利潤。
長庫存就是長期庫存，業績很好但是有很多長期庫存，也會影響計獎利潤。
C企規模過2000億後在績效管理上更側重經營導向，如自上而下都考核正負零週期、庫存情況等。
在城市公司的考核激勵上，C企以經營為導向，追求有質量發展，關注回款與利潤。與前一版激勵制度相比，銷售回籠淨額指標變成權益回籠淨額指標，綜合利潤獎勵裡，增加了客戶滿意度維度。
C企現在更關注權益回款，跟A企類似，因為C企有一個問題比A企嚴重，就是其合作項目更多，並掉了許多不是其操盤的項目，所以報表看上去很好，少數股東權益那部分特別大，但淨負債率等相關指標比較差。
D企實行的是分層激勵，按總部和區域集團/事業部/直屬城市公司都分為經營層、業績緊密層和業務執行層。各層都關注回款和利潤，並根據客戶滿意度指標設置調節係數。
關鍵詞2：管理
內容上，強化過程管理要求及標準，通過專項激勵、發放節點和分配比例等激勵手段設計，貫徹過程管控。
過去房企除了在業務上或組織上關注過程管理外，大多沒有其他的好方式來實現過程管理，現在開始將過程管理的理念融入激勵。
例如A企2019重新啟動了前兩年停掉的組織績效考核，強化區域排名及過程要求，重視品質指標。可以從以下公式看出端倪：
客戶關係管理評定得分=年度客服基礎業務得分*70%+年度客戶滿意度得分*70%
年度客服基礎業務得分=交付管理*35%+維修管理*35%+客訴管理*20%+客戶關懷*10%
同時取消了投資規模類指標，重“量”轉為重“質”：
投資管理評定得分=投資過程管理得分（十個關鍵節點管理要求）+投資後評估得分
從獎金髮放節點來看，A企還增加了現金派發節點。相比原有現金獎勵派發上限（預售派發50%，完成收樓派發30%，完成結算派發20%），新版現金獎勵派發上限調整為：預售派發30%，主體結構封頂派發15%，竣工備案派發15%，收樓派發25%，完成結算派發15%。由此更多地分配到與封頂、竣工等與品質和交付相關的節點上。
D企則關注3個重點規則，即過程激勵、預借獎金和預留獎金。其中，重視過程激勵，可預提當年實際回款獎的50%用於過程激勵（未修訂前為30%），進一步加大力度。
F企強化任務導向的激勵機制，實現分配到人，最終實現任務、舉措、策略、戰略的逐步推動；在薪酬激勵上，打破慣性、重塑職級，動態評估保證人才的最優落位，調整薪資結構，實現與職級聯動掛鉤。
關鍵詞3：細分
方法上，空間維度，按城市能級細分標準；時間維度，回款或融資越快激勵越大；細節維度，“跳點”、正負激勵、一事一議。
隨著房地產行業薪酬激勵體系的發展與成熟，大的激勵方向已經形成，很難再出現例如幾年前A企“雙享”機制、F企合夥人、E企“管理承包”和“管理分制”等那樣大的激勵創新，而往往表現為在已有的大方向上細分、深化。
一是城市差異化激勵。
A企為體現業務管理要求，激勵機制針對一二線城市進行了差異化設置。鼓勵現有區域繼續做好一二線城市市場的開發。
2017年及之後獲取的項目，如果項目貨地比不大於2.5，項目所在地為一線城市及二線城市主城區，獎金計算為：
成就共享激勵金額=(淨利潤-年化自有資金投入×15%)×12%
這一公式中，年化自有資金投入按15%來算，而其他項目年化自有資金投入成本均按30%計算。同時，提取比例也由普通項目的10%~15%/20%優化為12%。
在節點達成時間上，一線城市項目20個月，二線城市主城區項目16個月，每延期1個月達成，獎金計提比例下降1%，初始計提比例為12%。
E企的成就共享則分兩類城市差異化對待，計算規則採用“跳點”機制。
當淨利潤剔除年化自有資金標準收益不大於0時，認為該項目未創造超額貢獻，無法享受額外強激勵；
年化自有資金標準收益上，一方面，小眾市場項目（除50萬方以上或貨值40億以上項目）、一線及強二線城區項目、一線周邊、強二線郊區大盤，自有資金按年折算後的金額取15%；另一方面，弱二三四線大項目（50萬方或貨值40億以上），自有資金按年折算後的金額取20%。
二是專項激勵迭代。
A企取消了大部分條線考核，減少條線壁壘，保留了關鍵專項激勵，即新版的投資拓展激勵獎，整合了原專項投拓激勵和成就共享投拓激勵。
投資拓展“新項目”的激勵獎金為投資拓展貨值獎金，在集團成就共享制度規定的回正時間內，實現項目經營性現金流為正的情況下，由區域總裁終審後發放，從區域投資拓展激勵獎金池中支出，池中餘額可由區域根據各自需求自行靈活調配。
對於未能同時達到相應檔次的，按降檔發放，結算時以年化回報為標準進行補發或扣罰，若結算時年化自有資金回報率未能達到定案標準的，或開盤時就出現明顯負偏差的，投資策劃中心有權從區域投資拓展激勵資金池中扣罰。
A企營銷激勵獎則圍繞回款設置正負雙向激勵。正激勵根據不同的回款目標設置達標、超額及激勵獎勵；負激勵根據保底目標缺口按一定比例扣罰。
其中，正激勵的獎勵係數根據不同回款時間週期，達標獎勵係數為0.15%-0.35%，超額獎勵係數為0.05%-0.25%，激勵獎勵係數為1%；排名前三的區域超額係數則加倍（乘以2）；保底目標85%為團隊收入保障線，對未完成收入保障線的區域按0.15%獎勵係數發放團隊收入保障獎。
而負激勵下，當實際完成率大於等於85%小於100%時，則處罰回款目標缺口的0.02%；當實際完成率小於85%，則處罰回款目標缺口的0.02%及免職或降職。
激勵分配上，根據實際情況確定了區域總裁、營銷總和大區總的激勵比例之後，其餘由區域總裁分配。保底目標缺口負激勵罰金由區域總100%承擔，其餘罰金則由區域總承擔35%，剩餘65%由區域總分配。
激勵發放上，除各區域銷售關鍵人的獎金外，其餘獎金於達標後發放，年內達標後以月為單位核算發放50%，剩餘部分年底結算髮放。
B企除常規激勵外特別關注外部激勵提效，如廣深區域設計單位激勵制度。要求受獎勵單位必須把不少於75%的獎金全部分配給設計團隊成員，並把獎勵發放憑證報城市公司及區域公司備案。
C企的專項激勵聚焦運營提效方向，拆分細化多個專項獎，包括快速開工獎、榮耀開盤獎、示範區開放獎、優質交付獎，並設置了相應的獲獎條件和執行時間，注重“次月發放”的及時激勵。
D企
針對低收益項目（年化自有資金峰值回報率低於11%），項目認定一事一議。投資版年化自有資金峰值回報率低於11%，所有強投人員取消槓桿；拿地後年化自有資金峰值回報率低於11%，則集團內強投人員不取消槓桿，設置虧損上限，中心職能條線負責人及以上級別虧損上限是50%，以下是25%；事業部內，區域集團/事業部/直屬城市公司負責人和投資第一負責人不取消槓桿，不設虧損上限；事業部其他強投人員，不取消槓桿設置虧損上限，中心職能條線負責人及以上級別虧損上限是50%，以下是25%。項目第一負責人、PMO成員，取消槓桿，設置虧損上限25%。如果非經營原因整盤虧損，項目第一負責人和PMO成員本金無息返還，其他人員一事一議。
E企尤其關注投融資，因此融資按照類型細化拆分為多個獎項，打通內外部多樣化融資渠道。
以項目前端融資為例，獎勵總額=提款金額×成本系數×區域係數×時間係數。
綜合融資成本越低，成本系數越高（最高0.2%）,每季度修訂一次；北上廣深係數為0.5，強二線係數為0.8，其他為1.0，每半年修訂一次；實際到賬天數越短，時間係數越高（最高1.5），每半年修訂一次。
E企的營銷溢價激勵上，關注貨值管理，根據營銷帶來的貨值增長情況進行相應激勵。項目動態貨值高於基準貨值1%以上的，按照超額部分的一定比例給予獎勵。項目整盤銷售及回款率達到70%，可派發溢價激勵獎金的50%；項目整盤銷售及回款率達到95%，可派發溢價激勵獎金的50%。
關鍵詞4：下沉
對象上，聚焦核心人員，保證價值貢獻者得到相應激勵；管理承包機制輔助責權利匹配、下沉。
企業的主管控、運營都在向核心關鍵人員及一線進一步下沉，激勵制度與之匹配也是如此。
在激勵手段上，A企集團職能中心的績效考核框架包括內部經營維度和內部客戶維度，強化橫向協同與縱向拉通。
A企的成就共享為體現業務管理要求，分配規則向下傾斜，加強過程管控節點，更加專注一線，傾向核心人員。如下圖可以看到，一方面，分配規則更明確，分配向下傾斜，保留了投拓激勵佔比要求，更重視項目總；另一方面，跟投聚焦關鍵人員，非強投人員基本都要求退出。
E企的“管理承包”，分到家、包到家，通過管理承包機制實現責任意識深化。
管理費方面，費用用途為人工工資福利、各項行政管理費用、區域董事長特別現金獎金池等；項目當年開盤費用比例為40%，第二年30%，後續預留30%；結餘部分的70%由區域公司進行二次分配，30%歸入集團成就共享獎金；管理費用超支的，由區域公司自行承擔。
營銷費方面，費用用途包含項目營銷的各項活動；費用逐筆發放，總額控制在銷售項目的1.5～2.5%；結餘部分的30%由區域公司營銷人員內進行二次分配，營銷費用超支則由區域公司自行承擔。
結語
綜上，隨著房地產行業激勵機制的完善與蛻變，大的激勵方向創新已經為激勵制度的精細化設計所取代，導向上更聚焦實質經營結果，內容上側重過程管理，形式上持續深化細分，執行上向一線下沉。企業激勵機制的轉變也正是企業管理重點轉變的側面表現。
作者：王慶陽、胡群；來源：賽普地產研究院。
