私信“績效”兩字，分享更多企業的激勵機制和行業案例
導讀：
薪酬制度是企業的血液
“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？血液就是薪酬制度。因為我們對未來有信心，所以我們敢於先給予，再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向衝鋒，將來一定會越來越厲害。”
——任正非
國內多數企業還停留在“配多少人，幹多少活”的階段，反觀華為，實行的是基於崗位責任和價值貢獻的分配體系，建立了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度。
01、華為的薪酬體系；藏著員工拼命工作的秘密
華為的薪酬體系，也算是公開的秘密。
根據華為公佈的年報，2013-2017五年的薪酬統計如表1所示。
華為公司近五年的薪酬統計表
華為的薪酬已基本達到世界級水準，比肩蘋果、谷歌、Facebook等。在國內，華為因為員工薪酬高，一直被視為“別人家的公司”。
華為的“撒錢”模式背後，是任正非獨特的人才觀。任正非在一次內部講話中提到：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
所謂“重賞之下，必有勇夫”，工作最主要的目的之一，就是獲取財富，“懂得給錢”才是最有效的激勵方式。
華為的薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。
在華為，學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。基於“以級定薪”的理念進行工資結構的設計，示例如下表（非實際）：
員工每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。
華為通過“分灶吃飯”的薪酬預算機制來控制人員規模、人均效益以及加薪空間，加薪是以人員編制和人均效益為基礎。計算公式如下：
總加薪包=預算銷售額×基線比例-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包
在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，員工就可能加薪。
在獎金分配上，向高績效者傾斜，績效優秀的員工和一般員工的獎金差距在4-6倍。
因此，在華為越優秀越值錢，而且遠比一般公司掙得多得多。這也是為什麼華為員工工作這麼拼。
02、做好利益分配；是企業最重要的事。
對員工而言，無論你家裡有礦，還是身無分文，職場的重心永遠圍繞著”錢“。因此做好員工管理與激勵，利益分配是永遠繞不開的話題。
做好薪酬體系的企業，員工自然有幹勁，比如華為；做不好薪酬體系，就是在競爭對手做嫁衣，培養出有經驗的人才，然後拱手讓人。
如何像華為一樣能夠做好薪酬體系？
如何在不增加企業人力成本情況先，如何更合理的支配、設計調試性薪酬、更有效的去激勵核心骨幹員工？
這個問題很多企業都一直困惑以此，一直覺得怎麼可能有這樣一種設計方式，我們傳統模式KPI、OKR、360、BSC、90度、積分考核等等。但是這個也是一直不能滿足這樣要求，如果有一套這樣模式，您願意花上5分鐘認真瞭解一下這套模型。
如果想像華為一樣能夠做好薪酬體系？首先要學習就是不能讓奮鬥者吃虧、產值計薪、多勞多得設計模式。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
也有老闆會說，我對員工一直很好，不僅給了員工高薪酬高福利，還會每年給員工加工資，可是為什麼員工的狀態還是沒出來？照樣得過且過，一直加薪也不是長久的辦法啊！
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。
2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。
3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
激勵性薪酬制度1： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現在：
- 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
- 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
- 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
激勵性薪酬制度2： PPV量化薪酬模式
適用員工：針對企業的二線操作層員工，比如財務人員、行政人員、HR部門等等。
崗位特點：他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
什麼是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
PPV的設計原理：
企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。
在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。
以前臺文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印文件等，每一項工作，可以有對應的產值！
1、前臺工作項：1500元
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網絡產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
企業【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
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