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問題越大越深，市場就越大越廣，也越是令真正想做事情的人們感到莫名興奮。正是在這些人手裡，創新像魔術一樣層出不窮。——水哥
有些人就是可以站在時代巨人的肩膀上，創造出一些新的世界，新的市場，成為後來者新的階石。
當年喬布斯打造的iPod、iPhone，都是這樣，比爾·蓋茨曾經在與喬對話時坦白：微軟做類似iPod的產品的小組，就很高興蘋果iPod創造了巨大的市場，讓他們可以跟進做些貢獻。
回過頭來看，很多創新者都有一個很重要的特徵，就是他們用產品解決問題、開創新市場的人，但是他們創造力並不會被產品框住，只是在不同的條件、不同的技術背景下，創造的產品也不一樣。
1998年，喬布斯重返蘋果，蘋果公司的宣傳欄裡也沒有什麼內容，只是寫了一句簡單的標語：“新的思想”。
也是這一年年底，中國黃頁的路徑沒走通，馬雲在中國才剛剛開始的“技術革命、觀念革命”遭遇了挫折，汽車走在北方蒼茫的夜色裡，他說：“失敗了也無所謂，我至少把一個概念告訴了別人。”他帶著團隊從北京回到杭州，次年春節還沒結束，在一家沒有裝修的民宅草創阿里巴巴，做批發電商。
誰也沒想到，在20世紀末的這兩年，這兩個人與他們麾下轉相嘯聚的團隊，在過去20年，會給我們帶來了iPhone、iPod、iTunes、淘寶、支付寶、阿里雲、釘釘等等，已經重塑我們生活的一系列超級產品或者說平臺。
9月份剛剛亮相的犀牛工廠很可能是另一個這樣的超級平臺，只是它可能不止會影響我們的生活，更會影響未來的生產。它現在是一家數字化工廠，也是一個未來實驗室，在9月16日公佈的時候已經秘密運行了三年。
2003年淘寶也只是以保密項目運行了大概三個月，2017年的盒馬鮮生作為阿里新零售一號工程，保密了兩年。我們由此可以窺見，對於阿里而言，“保密項目”的戰略價值。
通過重構產銷關係，打通個性化、碎片化的消費需求，中小商家品牌創新設計能力，與工廠小批量柔性生產能力，犀牛智造正在將生產訂單的收集、分發、管理、交付、銷售，全鏈路打通。
就像一名阿里員工對水哥說的：“這很可能會發展成一個類似滴滴的超級訂單分發平臺。”一個製造業產銷訂單集散超級平臺很可能正浮出水面，當然，它背後更重要的是通過數字化實現的柔性生產能力，與淘系海量的個性化需求的高度匹配，很可能會打開一個全新的市場與生態。
這種柔性生產，甚至可能會成為繼續福特大批量生產、豐田小批量生產之後，製造業流水線的第三次革命，只是這一次發生在中國。
從過去20年阿里巴巴的裂變進化來看，今天犀牛工廠的出現，只是阿里以技術解決問題的創新，在製造領域的延伸。但是跳出公司層面，把時間拉長來看，這一次創新這在過去百年流水線革新史以及中國製造業升級當中，很可能也是濃墨重彩的一筆。
一、正在打開的新市場？
作為阿里的一號工程，犀牛工廠是座數字化工廠，更是一個實驗室，未來很可能會衍化成無數消費者、商家與中小工廠共同的數據心臟，將為個性化需求定製的數字方案或者說血液，輸送到各行各業的製造車間。
工廠的智能生產，所有流程的數據化，甚至與銷售端的需求數據打通，提升供應鏈與生產的效率，同時解決因為供需不匹配而產生的巨大浪費問題，是阿里正在嘗試啃下的有一個硬骨頭，其難度與增長空間也許都不比當年的淘寶小。
犀牛工廠主體公司迅犀數字科技在2018年3月已經低調註冊。除了高度保密，這將來很可能會是另一個淘寶體量的業務。迅犀，大概就是體量與速度兼具的意思。
犀牛工廠跟阿里巴巴過去一次次推出的產品一樣，也是為了解決問題而存在的，矛頭直指製造業最為關鍵的庫存問題。
2020年初，本該在櫥窗中點綴街景的春裝，卻堆積在倉庫中錯過了整個春天。“中國服裝第一街”杭州四季青服裝市場裡，更有商家在直播間“9.9元一斤”清庫存。
降庫存與提高生產效率，始終是貫穿工業生產史的核心問題。當年喬布斯重返蘋果，第一件事就是清理庫存，任命庫克，將蘋果兩個月的庫存期，硬是壓縮到了兩天，這對振興蘋果功不可沒，也正是喬布斯選擇庫克成為繼承人的根本原因。
服裝行業特有的時尚屬性特性，產品生命週期非常長，浪費非常突出，於庫存造成的浪費通常會佔到全年銷售的20%到30%，考慮到中國服裝行業的銷售額在3萬億元左右，可以想象這是非常巨大的浪費。
這是個老大難問題，很重也很難。阿里希望為這個行業裝上一個強勁的數據心臟，解決這個問題。
“犀牛工廠將中國互聯網優勢和製造業優勢相結合，數據驅動、精準對接供需，為數字時代全球探索未來智造提供一種參考。”阿里巴巴犀牛智造CEO伍學剛這樣描述未來的願景。
犀牛智能中央倉猶如餐飲行業的“中央廚房”，可智能採購、柔性供給。犀牛智造，每塊面料都有ID，可全鏈路跟蹤、自動出入庫管理、自動配送和智能化揀選，資源利用率較行業平均提升了4倍。結合雲計算、物聯網、人工智能，“犀牛工廠”已經可實現100件起訂，7天交貨，比快時尚鼻祖ZARA還要快7天。
依託這個曾孕育出拉開第一次工業革命大幕的珍妮紡紗機的服裝行業，犀牛工廠在營銷端打通淘寶、天貓的大小商家，同時在供給端通過阿里巴巴的雲計算、IoT、人工智能等技術，跑通了小單起訂、快速反應的柔性製造模式，很可能是第四次工業革命中的“珍妮紡紗機”，成為產業深刻變革的原點。
日前，世界經濟論壇宣佈“全球燈塔網絡”新增10家燈塔工廠成員，“犀牛智造”位列其中。至此，在全球燈塔網絡總計54家燈塔工廠中，阿里巴巴成為唯一“跨界”上榜的科技公司。
“燈塔工廠”被視為第四次工業革命的領導者，並在業務流程、管理系統以及工業互聯網、數據系統等方面都有著卓越而深入的創新，能形成快速反應市場需求的全新形態。
在世界經濟論壇的評價中，阿里巴巴這一新制造平臺“將強大的數字技術與消費者洞察結合起來，打造全新的數字化新制造模式。它支持基於消費者需求的端到端按需生產，並通過縮短75%的交貨時間、降低30%的庫存，甚至減少50%的用水量，助力小企業在快速發展的時尚和服裝市場獲得競爭力。”
在回答秋水筆彈關於犀牛智造未來是否會平臺化運作的問題時，伍學剛透露了這樣的平臺化思路：“我們肯定做平臺，這平臺不僅僅以做撮合為目的，我們要創造更大的價值，這個平臺才有長期存在的價值。目前我們是以服務淘寶、天貓商家為主，原因很簡單，我們要讓全鏈路數字可以像血液一樣流起來，需求數字是起點。如果沒有需求數字作為起點的話，我們的服務和其他供應商以及其他的工廠就沒有本質的區別，做不到按需生產，以銷定產，所以前期以服務淘寶天貓為主。未來我們希望建立雲端製造的生態，服務10萬個商家，創造萬億級數字化製造的生態。”
這種小批量定製小批量交付的智能化流水線改造，再打通淘寶、天貓的銷售大數據，將會釋放巨大的定製化需求，在消費都在追求個性化，已經深度圈層化、需求已經嚴重碎片化的今天，這種需求是巨大的，這種生產方式成熟後，一旦像當年的流水線一樣擴散開去，將會徹底改變今天的產銷關係，給製造業更換上一個更新更快的超級引擎。
犀牛工廠只是阿里巴巴嘗試驅動實體經濟完成全面數字化轉型的其中一部分。
就在9月17日雲棲大會上，阿里雲智能總裁、阿里巴巴達摩院院長張建鋒介紹，阿里雲已經幫助1300萬個中小企業實現組織能力的全面數字化。
雲棲大會上，阿里第一款可大規模量產的物流機器人“小蠻驢”也第一次亮相，其自動駕駛率達到了99.9999%，在密集人群中也能靈活地規劃路線，即便是在弱GPS和無GPS條件下，也能做到釐米級高精度定位。
新零售與本地生活很多場景都會帶來爆發式的配送需求，阿里巴巴估計在不久的將來可能每天會有超過10億個訂單需要配送。
然而在整個物流體系中，末端物流是成本最高、效率最低的環節。
在雲棲大會上發佈的還有第一臺雲電腦“無影”。“無影”長在雲上，它的應用和文件都在雲端而不是在傳統的主機上。這意味著它擁有可以無限擴容的計算能力，將會對動畫渲染、製圖設計、軟件研發等高性能場景帶來革命性的影響。
從製造到物流，從生產場景到辦公場景，今年的9月成了阿里巴巴的“創新月”。過去二十年，正是不斷解決問題的導向下，阿里巴巴進化成了今天的樣子。
二、硬剛的基因
2003年非典出現的時候，馬雲說：“SARS出現以後，中國經濟一定往下滑，一定會使用電子商務。”眼光狠辣。
在非典疫情期間，馬雲已經秘密把6名員工拉到了辦公室，告訴他們有一個秘密項目，要先從阿里巴巴辭職，再去一個隱秘的地點工作，而且必須向家人朋友與同事保密。這個項目，就是後來的淘寶。
幾個月前，eBay與已經與中國易趣結盟，大舉進軍中國市場，這家國際巨頭當時已經進入了33個國家，擁有1.47億用戶，在中國線上拍賣市場佔有絕大部分市場份額。
但在馬雲看來，這個對手並非不可挑戰。當時，網購用戶只佔中國網民的百分之一，淘寶並不需要和對手展開紅海式的爭鋒，市場容量的增長帶來的是一片巨大的藍海。而淘寶切入的市場並非拍賣，而是直接撮合日常消費品買賣，市場更廣闊，使用也更高頻。
此外，對賣家免費三年，並且通過支付寶的創新，淘寶旺旺的聊天溝通，幫助買賣雙方建立信任關係，淘寶通過技術構建了中國網購的堅實基礎。
那時候的網絡交易，兩個相隔萬里的陌生人要怎麼才能信任對方？2003年10月阿里推出第三方支付工具“支付寶”， 就是為了解決這個問題，以“擔保交易模式”贏取消費者對淘寶網上的交易的信任。當時沒有一家金融機構願意幹這個苦活累活。當時一筆交易就五元十元，銀行說連成本都不夠。
由於系統尚未完善，早期支付寶都是由員工們手工對賬。當時B2B業務每天一千筆交易，已經對的焦頭爛額，但是那時候支付寶每天交易量是十萬、二十萬筆的。熬到系統完善了，才算走出來了。
就像當時的支付寶首席執行官陸兆禧所說的：“就是因為相信這個事情，都熬過來了，熬到最後系統ready了，以往的問題其實已經不再是問題了，但也會面臨新的問題，所以做事情就是這樣走出來的。”
2004年，為了解決售後服務和溝通問題，阿里巴巴又推出“淘寶旺旺”，eBay根本不敢讓用戶與賣家對接，怕自己被拋棄了。
所以利益從來不應該是一家公司的第一驅動力，相反，解決問題的創新決心與能力才是。
2004年年初，淘寶的商品交易總量只佔市場全部份額的9%，eBay佔到了90%；到了2004年年底，淘寶的這一指標占到市場全部份額的41%，而eBay則下降到53%。到2006年eBay已經被逼出了中國市場。
2004年5月，在阿里巴巴五週年慶典上，萬眾歡騰之中，馬雲有句話很清醒，也很值得琢磨：“也許有一天，我們會放棄某一個產品，但我們永遠不會放棄，我們的使命，永遠不會放棄這個公司要追求偉大的夢想。”
五年後的2009年，阿里巴巴迎來雙11元年，交易量的幾何級暴增，讓舊的IT架構更加捉襟見肘。IOE架構最讓人頭痛的就是需要估算交易量，到底需要多大的服務器和數據庫才能保證不宕機？
2009年年底，阿里雲的負責人王堅打定主意要“去IOE”所謂IOE就是數據存儲一直所依賴的IBM的服務器、Oracle的數據庫、EMC的存儲技術。在報下一年預算的時候，當時負責淘寶技術預算的劉振飛提出“2010年不購買小型機”，王堅更進一步：“既然2010年可以不再購買小型機，為何還要給自己留下活口？”王堅讓他加兩字，變成了“2010年起不再購買小型機”。
2020年6月，阿里雲數據庫負責人李飛飛表示，“今年將幫1000家企業‘去O'，完成10000套傳統數據倉庫上雲。”
一年前的2019年5月，IOE中的O即Oracle在中國裁員六成，一個時代黯然落幕。
阿里雲還沒做起來的時候，內外夾攻，2012年,今天的院士王堅在阿里雲年會上禁不住失聲痛哭:“這兩年我挨的罵比我一輩子挨的罵還多。但是,我不後悔。”言猶在耳。
從一開始，馬雲的中國黃頁，定位就是為中小商家提供供需信息和訂貨渠道，就是為中小企業企業對接服務，帶著團隊在北京跑業務，閉門羹吃了不少。後來的中國供應商、淘寶，乃至天貓的前身淘寶商城，都曾在創業時遭遇到相當艱難的時刻，但阿里最終都熬到了“柳暗花明”。
重要的不是一個產品，也不是一時的成敗，而是迭代創新的激情與團隊能力。
三、阿里巴巴的馬爾基娜
到今天，你可能不但已經忘了阿里巴巴，原本是來自阿拉伯世界的《天方夜譚》中一個財富故事的主角名字，你甚至忘了阿里巴巴一開始只是一個批發網站，到今天你已經很難定義它是做批發網站的，是C2C，B2C，支付還是雲計算？還是在線辦公釘釘的爸爸？
好的公司就像喬布斯時代的蘋果一樣，是拒絕被定義的，相反他們不斷在重新審視、定義行業與產品，開拓出新的路徑，也給自己的品牌賦予新的內涵。
《天方夜譚》所講的故事中，阿里巴巴一開始是一個善良卻困苦的人，後來遇到四十大盜藏寶的山洞，只要喊芝麻開門，山門就會洞開，因為從裡面搬過財寶，被四十大盜盯上。這些大盜一次次想要謀殺阿里巴巴，但是都被阿里巴巴後來收納的、見微知著的僕人馬爾基娜一次次化解。
阿里巴巴及其子孫後代一直過著極其富裕的生活，繼續享受寶庫中的無盡財富，成為這座城市中最富有的人家。
如果這個故事與阿里巴巴這家公司有什麼共同的特質，那大概就是主角招徠人才的魅力，正是這一點讓它們都取得了成功。
他們的故事其實都揭示了財富的本質，只要你有心、有人，又有行動力，財富自然就會來，但是如果你沒有這些，很可能只能招致禍患。
阿里巴巴除了一直追隨的十八羅漢，剛成立就吸引了耶魯畢業、高盛就職的臺灣人蔡崇信，2001年又拉攏了劍橋畢業的、通用電氣任職了15年的國際頂級經理人香港人關明生，從創業之始就猛將如雲。
正是這些人幫助阿里巴巴梳理了價值觀文化、國際化的規則與以及組織結構，同時推出“百年大計”培訓計劃，對員工和管理層團隊進行培訓，這套培訓制度被稱為“百年阿里”。馬雲不止一次說過，阿里最大的產品，不是互聯網產品，是幹部。
2015年12月，當時剛就任阿里巴巴集團首席執行官半年多、如今的阿里巴巴集團董事局主席張勇宣佈阿里巴巴進行組織升級，調整為“小前臺，大中臺”的組織架構，在大中臺的支撐下，阿里電商事業群將打破樹狀結構，轉變為一批快速決策，敏捷行動的“業務小前臺”。
這一次關鍵性組織調整，構建了阿里巴巴“航空母艦+特種部隊”基本組織形態，一方面打通了各條業務線的協同能力，同時又增強了他們的活力，為阿里巴巴今天象群式生態打下了堅實的組織基礎。
讓聽的到炮聲的人擔起責任，每年一次組織更新與圍繞業務的迅速調兵遣將，迅速開創新市場，都讓國內很多家族公司、或者一直在圍著現金牛主營業務打轉的很多公司都黯然失色。
阿里巴巴的創新有著突出的“問題”導向，這決定了阿里之後的發展路徑。
20年來，從貿易方式、支付方式、到生產方式，阿里的B2B業務、淘寶、支付寶、天貓、阿里雲、釘釘、菜鳥，到今天，犀牛智造正在嘗試成為全球最大的數字化柔性製造的基礎設施，讓中小商家可以像使用雲計算一樣使用雲端製造。阿里巴巴商業操作系統已經成為中小企業數字化升級的基礎設施。
在關鍵時刻這種底層建設會發揮出不可替代的作用，就像張勇近日在雲棲大會所言，“阿里巴巴為數字經濟時代的到來準備了20年，疫情的爆發讓人們看到，過去20年間打下的數字化基礎可以有更廣闊的使用範圍，產生更深入的影響。”釘釘因為應用太廣泛，在疫情期間被小學生差評逼宮，其影響力就可見一斑。
德魯克老師說得好：“事實上，創新活動本身就創造了資源。人類在發現自然界中某種物質的用途，並賦予它經濟價值之前，‘資源’這種東西是根本不存在的。”
重要的不是產品，而是 “新的思想”與“觀念革命”。
事實上，喬布斯與馬雲旗下的阿里巴巴都在通過觀念革新，以新產品為載體，革新了各個傳統市場的運行模式，並且一次次創造出了巨大的市場與生態。
馬雲有句話：“一個人的事業有多大，中央電視臺說的，心有多大，舞臺就有多大，是不是，我覺得中國人的心都特大，但是我的理解是責任心有多大，舞臺就有多大。”
如果不是責任心，你很難因為賣家與用戶的交易困難，去把複雜的支付問題解決了，要知道當時銀行都把這當燙手山芋，白白將一座金山拱手讓人，阿里巴巴的員工更是通過手寫單熬到支付系統完善的。
說起來，2000年1月，在雷軍主導下，聯想與金山軟件已經投資了卓越網，只是才到2004年08月就被亞馬遜收購了，去年亞馬遜更是退出了中國市場。
沒有足夠的決心與強大的團隊，在創業道路上四十大盜佈置的種種殺機，總有一款適合你的。
風口剛剛拱起身，起勁吹，豬已經簌簌在往下掉。
四、這個時代的“理性”工廠
1914年福特建造了第一家真正意義上的按流水線標準設計而成的汽車製造工廠，被稱為“理性的”工廠。今天的犀牛工廠，很可能就是這個時代的“理性”工廠。
“我們一條生產線5天已經可以生產1萬個不同的訂單。這個在傳統的企業是不可以想象的。這是極致個性化的需求，我們技術上已經有這個能力做得到了。”伍學剛一再強調。
這座燈塔，更重要的意義是其平臺化擴張的廣闊空間。犀牛工廠研發的這些系統化能力並非只是為己所用，而是將會開放給平臺上的中小企業和製造工廠，將會病毒式擴張，徹底迭代中國製造業的生產方式與生產力。
大概一百年前，在美國如日中天的時候，任職美國總統的柯立芝說過，“建一座工廠就是蓋一座聖殿，在工廠幹活就是在那裡做禮拜！”那麼創造一個市場，就是創造無數的就業聖殿，那麼創造一條流水線，就是給這些聖殿，裝上了真正提升創造力的精神引擎。
柯立芝就任美國總統前十年，正是福特創建流水線生產方式，並且將美國汽車產業與生產力推向巔峰的十年。
在過去一百年，工業生產方式經歷了兩次深刻的變革，一百年前，福特構建的流水線生產體系，開啟了工業大批量生產的時代， 那麼20世紀中葉，豐田對流水線創新性的改進，就是開始了工業時代小批量生產的下半場，並且為日本在工業上趕上甚至在部分領域反超美國，裝上了真正的超級引擎。
1945年，日本戰敗後不久，日本汽車的締造者豐田喜一郎說出了“要三年趕上美國！否則日本汽車工業就建立不起來”的豪言壯語。
那時日本生產力是美國的八分之一。
彼時，曾在豐田紡織廠工作的大野耐一，二戰期間調到了豐田汽車的機械車間做車間主任，他分析認為，美國的生產力強勁，不是因為美國人付出了更大的力氣，而是日本的生產環節存在極大的浪費。只要能杜絕浪費，就能將生產效率提高十倍。
在豐田生產方式的主要締造者大野耐一看來，“豐田生產方式就是徹底杜絕浪費的生產方式，是通過杜絕浪費來提升勞動生產率”，而最大的浪費來自於庫存過剩，而庫存過剩來源於工序與工序之間的脫節，在現場至上的生產管理理念下，豐田發現福特的生產線是有問題的，上一道工序出了錯，下一道工序是沒法發現的，一直到最後檢測出來才發現有質量問題，再來返工，造成了巨大的浪費。
豐田在流水線的每一個工序上安裝了一個停止開關，一旦發現問題，工人就拉一下開關，流水線停止，警燈自動開啟，技術和管理人員馬上趕到現場解決問題，問題及時得到解決，產品質量明顯提高，成本明顯下降。
其改造流水線的最大成果是將“桶裝水模式”改進到“自來水模式”。“桶裝水模式”描述的是早期流水線生產的“大規模僵化”，產能一開，很多品質環節就失控了。“自來水模式”則更加適合多品種、小批量的精益產出，豐田內部用語是“連續單件流生產”。
1969年，大野耐一建立生產研究辦公室，幫助豐田的42家最大最重要的供應商，徹底學會豐田生產方式。1970年末，豐田生產方式沿著供貨鏈得到廣泛傳播。
在日本工業現代化道路上，豐田並不孤獨。就在豐田家族所在的日本名古屋的富人區白壁町的庭院對面，就是SONY創始人盛田昭夫家。
也是日本戰敗的1945年，盛田昭夫畢業於大阪帝國大學物理系。1946年，盛田昭夫與好友一同創辦“東京通信工業株式會社”，1958年更名SONY。
盛田昭夫講過這麼一句話：“日本人一直在不懈追求高效率和高生產率，哪怕是生產像螺絲刀和電烙鐵這樣簡單的工具。”
因為豐田與SONY們的努力，日本工業開始了飛躍式發展。
到1971年，日本在鋼鐵與汽車兩大工業支柱產業的每個職工的人均產值都取得了全球第一的位置，而且都遠高於第二名。
美國人在半個世紀後發現自己面臨著日本新式製造的挑戰，20世紀70年代，豐田、本田和日產三家日本汽車製造商已經全面超越底特律的美國同行，美國同行們花了二十多年才完全理解並接受美國的新生產方式。
一旦新的生產方式革命在一個國家生根落地，它因為強大的生態性依賴會成為一個國家強大的相對優勢。一旦犀牛智造引發的生產方式革命在今天的中國擴散開來，就可以驅動我們生產力的大幅提升。
今天，同樣在提高效率、降低成本的工業母題下，阿里巴巴新制造解決的柔性生產問題，很可能會成為智能時代，中國製造真正由大變強，實現提檔轉型的真正機會。犀牛智造的柔性製造將會成為中國製造在成本之外的強大優勢，如果試驗成熟，供需高效匹配，如果一個產業離開中國這套運轉體系，雖然單一的人力成本也許會更低，但是整個運轉效率會被降低，品質會下降，物流成本會抬高，這就是雲端製造的新技術架構所推動的供需高效協同，所帶來的產業鏈鎖定效應。
而且生產力的提升將會極大增進一個國家國民的福祉，1914年，亨利·福特幹了一件今天依然足以驚世駭俗的事情——大幅提高工人工資和降低產品價格，福特發現“把低價格作為目標，就需要不斷釋放產能，產能的釋放又需要工人的熱情和學習能力，這是一個互為因果的聯動關係。”他多次向管理層和股東表示：“如果你們把這些都做到了，金錢將滾滾而來，都能把你們埋起來。”
1910年到1921年福特汽車的T型汽車價格大幅降低了80%。
從福特時代、豐田，到今天阿里巴巴的“新制造”，都是在生產方式或者生產關係上解決源頭問題，提高產銷效率，降低生產或者銷售的成本，持續創新開拓出自己萬億級市場。
如果不是因為問題導向一次次進行創新迭代，阿里巴巴可能還是一個網上批發平臺，不可能出現支付寶、阿里雲、釘釘、菜鳥，也不會有今天為了解決中小商家產銷匹配問題而出現的犀牛工廠。
在過去一百年，流水線的革新是美國與日本先後實現國力升級的根本引擎，大概也是今天中國製造業換檔的不二路徑。
2018年中國製造業勞動生產率，不到美國五分之一，但是並沒有當年日本與美國的差距大，機會並不是沒有的。當然中國也像日本一樣，需要更多沉得下心來、迎難而上，能夠通過持續的迭代創新開創出一個個超級市場的阿里巴巴。
一百年前，電報、電話的發展，信息的快速流動與標準化，時間的標準化，讓美國人已經深刻接受對空間、時間和信息的標準化，成為流水線誕生的天時地利人和。
今天在雲計算、IoT、人工智能等新技術大融合條件下，一個世紀前曾出現在福特面前的機會，今天，也許正在杭州餘杭區看似不起眼的工業園區裡醞釀著。
