2019年，不少企業裁員的消息上了頭條，成了熱點。裁員給企業帶來的是長久的內外部品牌損失。對裁員後倖存的員工來說，企業和員工之間的長期發展的心理契約關係被打破。對投資者和合作夥伴來說，如果一家企業減少10%以上的員工，結果業務仍能正常開展，大家會認為這家公司的管理存在問題。
總結這些裁員企業的情況，其實它們在人力資源方面都犯了相似的錯誤。
外招的中高階負責人偏“管理”型
企業外招的中高階負責人是“管理者”不是教練或業務骨幹。他們和老闆溝通，做宏觀規劃沒有問題。一旦工作要落地，就需要再外招人員幹活。這些人進入後，企業會發現，要實現預期的目標，獲取關係、渠道、資源、規劃、技術等等還需要再外招一批人。如果負責人對具體業務不熟悉，後面還會產生一系列人的問題，比如團隊設計不合理，招聘標準過高，實際進入人員能力不合格，團隊分工不合理等等。編制超過業務實際需要人數的問題，在新團隊組建時就被埋下。
績效監控不到位
人是前置性資源投入，企業先要花錢僱人，等人熟悉組織環境，瞭解產品，發揮效果，創造價值，需要一段時間。裁員的企業往往是財務指標出現問題了，才考慮節流的問題，忽視了在財務指標之前，已經發生的運營績效問題，導致未能提前控制人力資源投入。
我們發現，有效的績效監控和一家公司有沒有績效管理流程是兩回事情，很多公司的績效管理單純是人力部門的事情，績效和運營管理沒有結合起來。所以，拋開個人績效管理不談，企業應當建立覆蓋價值鏈核心環節的績效指標監控體系，並把指標落實到具體組織和個人。對於創新型工作，也要建立項目過程管理和目標管理系統。這種績效監控體系不受人力部門績效考核週期、獎金計算、人員分類等因素的影響，以及時、準確揭示運營問題為首要目標，所觀察的因素也不限於財務指標。
沒有人力資本規劃的概念
企業把人單獨視為成本投入，沒有資本化。
很多企業在做預算的時候，只是把人力成本簡單計算為一個財務科目，關注增長變動情況。但既然人是可以創造價值的，就要視為資本進行管理和規劃。人力資本規劃要關注幾點：
1、影響時間較長。人力費用不像市場費用，銷售費用，說減即減。人力資源投入具有長期性，裁員要付出顯性的離職賠償和無形的品牌損失，減薪更是難以操作。在做人力資本規劃時，要把週期放長。舉個例子，當企業年度編制人數快速增加時，不能只滿足計算當年人力資本的投入情況。因為當年入職人員不會都在1月1號入職，而是在年度內陸續入職，企業給這些員工投入的成本不是一整年的成本。第二年，如果這些員工還都在職，企業要支付的成本才是全年成本。所以，編制快速增加時，要關注對未來幾年公司財務產生的影響。
2、關注產出。資本要創造價值，人力資本也是一樣。用人力成本投入和年度銷售額等整體財務成果做對比，是很多公司常用的人力資本衡量指標。但僅有這項指標遠遠不夠。人均貢獻類指標，如人均銷售額更能說明人力資本投入和產出之間的具體問題。更完善的做法是，要結合業務特點，選擇具體運營指標與人力產出建立關聯，比如消費品領域的人均服務終端網點數、電信運營的人均維護基站數，物業領域的人均維護平米等。並將這些指標體系化，單獨的一項指標，往往難以說明問題。對這些指標的綜合分析，能夠幫助企業揭示人員編制的合理性。
