伴隨著資本市場改革的全面深化以及註冊制的落地實施，券商的業務開拓模式已經發生了深刻變革。提升公司協同協作效應，提升定價和銷售能力成為各家券商發力機構業務的重要抓手。 興業證券近年提出“全面推進金融科技賦能，以客戶需求為中心打造財富管理與大機構業務兩大核心業務體系，實施雙輪驅動加速推進一流證券金融集團建設”的戰略口號。實際上，該公司早已圍繞著這個戰略排兵佈陣。
券商中國記者瞭解到，今年興業證券將集團總部To B（機構、企業客戶）端各個條線的銷售資源進行了整合，搭建了大銷售體系。
集團的整體定價和銷售能力得到成倍級放大，這條路徑各家券商都能想到。但如何落地執行？這絕不是簡單的對銷售人員專業能力、綜合能力的大考，更是考驗公司領導層戰略執行的決心和魄力。
興業證券在銷售資源整合上走在了前面，業內在觀望，效果究竟如何？興業證券銷售交易總部總經理李毅告訴券商中國記者，整合銷售資源需要時間，興業證券就是要搶佔先發優勢。而新部門成立後經歷過幾次大練兵，成效已開始體現。
搭建大機構銷售體系
按照行業的通行做法，證券公司的股權銷售、債權銷售和研究銷售分別散落於不同部門，有些債權銷售還會根據產品品種不同而分散在不同的部門。但隨著註冊制落地，對投行的定價和銷售能力要求越來越高，如何在新的競爭格局下搶佔高地成為各券商思考的關鍵問題。
李毅介紹，興業證券集團從2018年起就開始佈局銷售端整合，分別從投資銀行部、固定收益部將股權銷售和債券銷售兩條業務線整合成立為一個一級部門。
今年7月，公司進一步將機構銷售、海外研究銷售以及原有的股權、債權的銷售業務線合併，新設銷售交易業務總部。也就是說，興證集團總部層面已經完成了To B端的銷售資源整合。
興業證券銷售交易業務總部負責開展和實施以投行產品（新股首發、增發、債券、資產證券化產品等）的發行、定價、銷售，分銷交易業務（銀行間債券產品、資產支持票據、地方債等），投研服務及配售等為主的業務，下設運營管理處、股權資本市場處、債權資本市場處、全球市場部、分銷業務部和福建/北京/上海/廣深銷售業務部。
李毅認為，研究報告產品和投行產品的銷售對象是同一類主體，主要是公募基金和保險機構。傳統投資銀行的銷售人員對投行產品瞭解更多，但是對公募基金、保險機構這樣的二級市場投資者的接觸頻率不高。而傳統的研究銷售人員，他們與公募、保險有高頻的接觸，但他們的重心在二級市場銷售服務，對投行產品的認知和覆蓋面不夠。
將銷售資源整合後，銷售交易業務總部與公司研究院、投行部和固收部協同聯動，研究銷售的同事經過培訓可以迅速把一級市場的項目推薦給基金、保險等機構客戶，而註冊制試行之後，大型的基金和保險也將投行產品的銷售服務納入到對券商的評價體系中去。投行項目帶動了基金保險的分倉增加，而這些基金保險機構也能更好地挖掘企業的深度價值，參與到對項目的定價中來。
李毅說，“新部門組建之後發行的科創板IPO，優秀的定價和銷售能力體現了集團提前佈局的大銷售戰略的顯著成效。”
交叉銷售，雙線賦能
李毅表示，公司內部一直在不斷探索如何做全盤銷售，而非簡單把各個零部件組裝在一起。
市場上早有人提出“1+N”的銷售模式，即由一個大客戶經理對接一家機構客戶，針對客戶的不同需求，客戶經理背後有不同的業務團隊去對接。李毅說，這是很好的模式，但興業證券考慮到自身的企業文化和資源稟賦，提出了交叉銷售的做法。
“2018年，公司剛把股權債權銷售合併到一起的時候，我們就提出了股權和債權要交叉銷售，效果就已經開始顯現。現在我們在推進機構銷售和投行銷售之間的交叉銷售。”李毅說。
他舉例，未來三年銀行理財子公司的增長將帶來非常好的業務機遇。投行的債券銷售有非常好的銀行資源，可以向研究銷售推薦。而研究銷售由於長期服務於基金、保險等機構，可以鞏固投行銷售在銀行理財子公司的服務粘性。
又比如，近期公司投行準備發行一個大的IPO項目，銷售交易業務總部下設的全球市場部找到了海外的主權基金作為戰略投資者。這也是境內境外聯動銷售的典型案例。
業內人士認為，這種模式之下，最核心的關鍵還在於，銷售人員綜合能力是否能夠符合要求，激勵約束機制是否公平？能否真正做到“1+1大於2”？
李毅說，公司內部銷售人員不僅要懂股權、債權，還要理解一級和二級市場。這確實非常考驗專業能力，但這樣的一個大銷售平臺對人才的吸引力也非常強，可以發揮每個人的綜合專業能力。
興業證券銷售交易業務總部強調公平、尊重的企業文化，很多專業性的決策，包括分配機制的設定，班子成員都會去溝通，讓每位員工多提意見。此外，整個團隊非常年輕，平均年齡30歲出頭，但在各個領域卻做到了業內頂尖水平，工作動力和專業性非常強。
“這裡的年輕人非常認同公司這種改革的方向，給公司給個人都帶來了非常好的發展。”李毅說。
存量博弈時代，必須整合優勢資源
李毅判斷，這兩年資本市場改革不斷加劇，市場將慢慢從增量市場競爭慢慢過渡到存量市場博弈。這時，專業能力非常重要，必須整合優勢資源。
他坦言，過往公司的銷售資源散落在不同的業務板塊，全部整合起來有難度，需要時間。但率先整合，就可以搶到先發優勢，讓客戶感到耳目一新，銷售力量也在成倍級地放大。
就在9月份，興業證券承銷了一單永續債的發行和銷售，機構銷售和投行銷售團隊一起協力推進，最後項目發行非常成功。這對新成立的銷售交易業務總部來說是非常大的一次練兵，效果非常好。
他透露，儘管目前來看，公司做資源整合的步子已經邁得非常大。但實際上，這也只是集團大銷售戰略的第一步。未來，還有可能將銷售能力賦能給分公司、子公司，一起協同推進業務開展。
李毅認為，集團構建大銷售體系、提升大機構業務競爭力的戰略佈局是具有前瞻性的。在集團大協同戰略下，集團內投行部、固收部、研究院等兄弟部門都給予了大銷售端的鼎力支持，從而落地集團新發展理念，賦能和協同分公司、子公司，形成外部內部雙循環。
