我們來看兩位傳統企業家的觀點和兩個新興企業的案例。
先看兩位傳統企業家的話
華為創始人任正非早在1998年就說過，大規模不可能自動地產生低成本，低成本是管理產生的。沒有有效的管理，隨著企業的發展，就會產生災難性的後果。這也是他為什麼不斷推動華為組織建設的原因。
美的創始人何享健也在2000年時，對美的進入的產品領域定下了三個標準。
第一是市場容量夠不夠大？
第二是美的有沒有做好產品的能力（如果是服務行業，就是服務的能力）？
第三，有沒有合格的經營團隊？這三者缺一不可。
這兩位企業家最核心的思想，就是內部管理。所以天下之大，不是什麼你都可以做到的。
我過去用這些案例只是提醒傳統的有一定規模的企業家，在進入新領域的時候要注意。因為達到一定規模（比如10億）的企業，你隨便做什麼都可能很快有人買單，很容易得到好評；你甚至也會有幾百萬甚至幾千萬的業績體現，這看上去很美，但是不是因此就值得去做？
我覺得，還是必須經過評估與驗證，不能頭腦發熱。不要過於擔心機會的“轉瞬即逝”，該是你的總歸是你的。
現在看來，這句話對新興行業的創業企業或想擴張的企業，同樣適應。因為互聯網技術、資本、商業模式帶來的便利，讓很多創業動作比過往更容易看到成效，但也讓很多人忽略了企業內部經營的價值。
我經常與企業家朋友們強調，在企業的戰略規劃與發展中，“內涵增長”比“外部機會”重要得多。
過去很多行業和企業經營落後了，我們說出了“在互聯網時代，所有行業都值得重做一遍”的豪言壯語，對此我也非常認同。但這種機會絕對不只是停留在商業模式與互聯網技術層面，也不是你沾上互聯網的邊、借上資本的翅膀就可以實現騰飛，而是應該從內到外進行全面的思考與設計。
否則，你可以做起來，但絕對長久不了。
再看兩個互聯網公司的案例
阿里巴巴，中國最有代表性的互聯網公司。
我們現在回顧它的創業與成長史，可以發現它並非在技術、模式層面有多少原創（當然隨著企業的發展各種創新越來越多），而是一直注意組織的運營，我們不用講太多，只從馬雲用人這個角度就可以發現“奧秘”。
我們總拿“18羅漢”的創業陣營說故事，但我們可能被表現現象“欺騙”了，其實阿里巴巴創立不久，馬雲就開始引進運營、財務層面的高管。
他引進的幾位核心高管：蔡崇信、關明生、衛哲、張勇等，都有財務、運營的背景，為什麼？
創業團隊一般有商業敏銳、有奮鬥精神、有資源優勢，容易產生團隊融合力與執行力，但創業者最大的缺陷，往往在於組織設計、計劃預算、經營監控、績效管理這些“管理動作”上，他們不具備組織運營的能力，於是馬雲引進了這些外部的專業幹部去彌補創業團隊的劣勢。
比如蔡崇信是全球化的財務專家，可以說是這個草莽創業團隊的經營啟蒙導師；關明生是原GE中國區的COO，是阿里管理體系的打造者，是馬雲要向韋爾奇當面感謝的人；衛哲是財務、運營背景，是百安居這樣一個傳統賣場的中國區總裁；張勇則是財務背景，是原盛大的CFO，從淘寶的CFO一直做到總裁再做到整個阿里的總裁。
你別看馬雲天天講“讀MBA沒用，最怕CFO做CEO”這些話，偏偏他就是用CFO做CEO，螞蟻金服的CEO井賢棟也是CFO背景。互聯網行業的領軍企業卻在用CFO做CEO，難道不值得我們更多一些思考嗎？
再比如美團，王興花了很多時間與精力，終於說動阿里的幹嘉偉，加入美團做COO，幹嘉偉在美團可以說是立下了汗馬功勞。這一方面說明了王興對一個商業組織如何組隊的敏感，另一方面也印證了阿里強大的運營能力。
所以，我們表面上看到美團攻城略地的能力，好像是資本的助力，但他本身的運營能力如果不跟上，這中間的時間差一旦超過某個臨界點，企業就會出問題。我想這很有可能也是王興此前幾次創業失敗的重要原因。
時代的一粒灰，落在個人頭上就是一座山；時代的一粒灰，落在企業頭上也是一座山。
在慘痛的經驗教訓面前，我們一定要深入思考，那些優秀的企業為什麼成功？那些好端端的企業為什麼會失敗？中國企業，能夠從滅頂之災中存活下來的，微乎其微。
所以，千萬不要等到自己企業出現大問題的時候才幡然醒悟，因為那個時候，往往意味著，已經來不及了。
最後，不要輕易為外面的商業故事動心，也不能幸災樂禍地一笑而過，
還是迴歸經營的基本面，好好地用數據分析、財務邏輯來為自己企業的經營管理做一次體檢吧。（來源：華夏基石洞察）
