（此處已添加圈子卡片，請到今日頭條客戶端查看）
文 / 孫波 副教授，華夏基石管理諮詢集團執行副總裁；來源：華夏基石e洞察
本文根據華夏基石管理大講堂孫波教授“績效不是管出來的”（共3講）內容整理，本文為第一講《究竟什麼是績效》。
最近因為疫情的原因，不能和大家面對面交流，我個人更喜歡看著大家的眼睛進行交流，不過網絡直播的方式也非常好，可以把更多的碎片時間利用起來。
這個系列講座的題目叫做“績效不是管出來的”，副標題是“績效管理的研究和實踐”，今天是第一講“績效是什麼？”。
當我們談論績效的時候，我們在談論什麼？
在疫情期間，關於績效以及績效管理的討論非常多，雖然不同企業、不同管理者關注績效問題的目的不同，但是顯然這是當前比較被關注的一個話題。但是，仔細觀察就會發現，很多人談績效時都會忽略“目的”問題，更多的是在討論“技術”問題，提出了很多的模式、方法或者技巧，這就需要引起我們的重視，因為很可能被引入“技術性陷阱”。事實上，當我們去思考一個管理問題、一個人力資源管理問題或者績效問題的時候，如果所關注的都是指標如何設計得更加科學、定量和定性究竟各佔多少比較合適，強制比例分佈究竟怎麼做更能“服眾”，你會逐步發現有很多問題可能是無解的，就有可能已經陷入“技術的陷阱”裡了。
首先，我們要搞清楚一個最根本的問題——什麼是績效？為什麼要進行績效評價？這個問題好像不構成問題，其實這才是我今天要回答的主要問題。當我們思考問題的角度不一樣時，也就使得解決問題的思路和高度不同。所謂“視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。”
我的課程有三講，不可能把所有的細節講清楚，所以課程的副標題叫“績效管理的理論和實踐”，意在從一個更高的層面上去思考。三講的內容分別是：第一講，什麼是績效？第二，績效如何產生和提升？第三，當前績效遇到的一些問題，以及我們為什麼會提出所謂的“自我驅動”和績效管理的問題。
當我們去談“績效”的時候，談的是同樣的東西嗎？最近一段時間，因為疫情的原因，經濟環境不景氣，對大部分企業都造成了很多負面影響。當然也有一些行業可能發展得更快了。據說某品牌醬油的銷量就增加了幾倍，因為大家都在迴歸家庭。但是大多數企業都遇到了問題，企業人力資源體系突然都非常關注績效問題。最近一段時間，很多企業希望我們去幫他們設計更科學、更合理的績效管理體系。但是，當我與這些企業討論“如何理解績效”和“為什麼要做績效管理體系改進項目”時，我就發現了問題所在，即我們談論的是個體績效改善還是組織績效提升。
一、組織績效與個體績效實則一體
1.個體績效是組織績效的邏輯起點，組織績效是個體績效實現的基礎
當我們去思考一個績效問題的時候，首先要知道談的是什麼問題——是組織績效還是個體績效？提升組織績效如何提升？改善個體績效如何改善？我們在實踐過程中也經常會遇到這樣的問題，很多人在談績效的時候都說要做績效提升，通過一套科學有效的績效管理辦法來實現目標。但事實上，通過個體績效提升的方式去解決組織績效所遇到的問題，這樣的目標通常是實現不了的。理論上常講：組織績效的邏輯起點是個體績效，組織績效來自於個體績效。但是還有一句話——組織績效是個體績效實現的基礎。
我輔導過的幾家實現突破的企業的高速發展過程似乎也印證了這一點。
以A文具企業為例，2006年到2008年，該企業每年雖然也有比較高的銷售增長，但基本上維持在十多億的銷售水平，作為一個專業的書寫工具製造企業，A文具企業當時已經在國內的筆類市場擁有了非常高的佔有率，企業的進一步發展面臨著一種選擇。
通過走向國際化來帶動企業發展，經過幾年的運行效果不佳；如果選擇多元化道路，企業自身的能力和人才積累都不夠；通過收購併購進一步擴大國內市場，結果也只是企業規模是十幾億還是二十幾億的區別，而且整合難度很大。如何實現從十幾億到百億企業的跨越，A文具企業選擇了完全不同的道路。
該企業在多年的經營中擁有了一大批穩定的經銷商隊伍，對渠道和終端的控制能力和影響力也很強，他們利用這樣一個優勢將組織績效突破的重點放在渠道整合。
首先提出了對經銷商零售門店進行改造，將經銷商下屬的個體零售門店改造為統一A文具標識和設計風格的A文具“4S店”，店內的商品涵蓋了筆類、學生文具、辦公文具、學生禮品飾品等多個門類品種，其中只有筆類產品是A文具企業自己生產的，個別門類產品比如書包等是通過貼牌委託加工生產的，更多產品是該企業通過集中採購提供的，但每個4S店裡所有的產品都必須由A文具企業統一配送。
這種改造是非常成功的。在當年，每改造一家門店可以帶來每月三萬多元的銷售收入，一年就是近四十萬，當三萬家零售門店改造完畢時，意味著一個年銷售額一百多億的企業應運而生。而這個時候晨光文具實質上也就完成了自身的轉變，已經不再單純是一個筆類製造企業。這種組織績效的獲得我想可以歸入為破壞性的創新，它實質是對企業業務模式的顛覆和創新所帶來的。
2.組織績效和個人績效都來自“投入-轉換-產出”基本模型
無論組織績效和個體績效，其實都是來自於能力。無論個體績效、還是團隊績效、還是組織績效，都來自於投入轉換的過程。但是具體構成有差異，比如個體績效來自於個人的知識、技能、才幹等等，個人素質作為投入，通過個人的被激勵的狀態、個人做事的方式和方法，帶來個體的績效和產出。而團隊的投入來自於團隊中個體所形成的有機的最優結構。在最優結構之下，團隊內部不同的角色行為方式的合理性，產生團隊的績效。組織績效來自於組織的投入，包括組織的硬件、軟件、人員、管理、氛圍，甚至企業家精神、歷史、文化、氛圍等等，我們稱之為組織的核心素質。組織的核心素質，通過一體化的行為方式，或者組織文化之下大家共享的價值觀所帶來的行為模式，帶來組織的績效。
3.績效改進的不同路徑：組織績效、團隊績效和個體績效
知道了績效的來源之後，再去看如何改善。如果要改善個體績效，路徑應當是：
確定個體的目標是不是合理→個體是不是得到了最充分的激勵→崗位配置是否合理。
如果是組織績效提升，就要看組織的戰略目標是不是合理？在這樣的目標之下，組織共享的價值觀、行為方式，有沒有達成共識？組織的能力是否配套？
總體來講，個體績效的改善來自於個體績效目標承諾，到個體行為的職業化與有效激勵，再到高績效人才配置。團隊績效的改善來自於團隊績效的目標承諾，到團隊角色與協同行為管理，再到互補型團隊建設。組織績效的改善來自於組織績效的目標承諾，到文化整合與一致行為管理，再到組織系統能力建設與改進。
組織績效的提升，更重要的是來自於破壞性的創新。
當企業意識到追求組織績效時，往往是遇到了發展的瓶頸。從規模上來看，中國民營企業有幾個比較典型的時期，從千萬元人民幣的銷售到過億元的突破，從幾億、十幾億到百億銷售的突破，過百億以後如何跨入“千億俱樂部”。回顧一下實現這些不同階段突破的企業，它們往往是在關鍵的時期運用資本槓桿收購併購實現規模經濟、通過業務模式的創新實現企業轉型或是通過新產品新業務的孕育所帶來的高速增長。雖然這些企業在這個過程中都對管理加大了投入，但是沒有一個企業的組織績效的大幅度提升是僅僅通過對個體的績效強化帶來的，是通過對經營邏輯和規則的重組來實現組織跨越式的發展。我講其稱為“破壞性創新”，這種破壞性的創新來自於對組織系統能力的重新組合、再造、提升所帶來的新產品、新服務、新模式、新市場。所以，關於績效，我提的第一個關鍵詞就是——變革。
二、個體績效的經典2問：為什麼評價、評價什麼？
1.個體績效“蛋”與“雞”的問題及“三個變量”的演進
釐清“個體績效”和“組織績效”差異的基礎之上，我們回到個體績效繼續探討。個體績效依然存在一個很大的難題，是一個績效領域“蛋”與“雞”的問題。上個世紀著名的管理學者提出，“為什麼評價”和“評價什麼”這兩個問題的先後順序，其實是績效領域裡面的“蛋”與“雞”的問題。“為什麼評價”來源於組織選擇和執行目標，但其實很難明確界定，因為受到環境、文化、經濟、體制各個方面的影響。很多企業做績效，說是為了更科學、更規範，這還是沒有回答清楚“為什麼要進行評價”的問題。至於“評價什麼”，需要有確切的績效概念才可以去操作和測量。但是，評價目的本身的不明確性，使得“評價什麼”顯然不能明確反映評價目的。
關於個體績效的概念，有三個變量構成了個體績效的演進：投入、過程、產出，分別代表著個體績效的潛能論、行為論和結果論。結果論、行為論、潛能論之爭，核心在於績效究竟是看結果，還是看過程。基於不同的側重，結果、行為和能力就有了不同的評價指標。如果不清楚為什麼這樣評價的話，這些指標的取捨會非常困難。因為無論哪一個指標看起來都應該被重點關注，任一個指標都有可能屬於我們所理解的績效概念的範疇。但其實三種觀點是有巨大差異的。
（1）結果論
結果論強調的是，績效管理就是對企業的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。主要指標包括：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）等。結果論出來之後，很受認可。但其實以結果為導向進行績效評價，會遇到一些現實的問題。
第一，雖然不考慮過程，但確確實實在過程中會受到很多因素的影響，使得結果並不一定是員工個人所能夠控制，或者說是員工的行為所能夠產生的。這就會使得評價失效。就像任正非先生在某次採訪中被拍攝到桌子上放了一本書，叫《美國陷阱》，使得這本書直接脫銷了，這件事和專門做這本圖書銷售的人可能沒有任何關係。高績效或低績效，並不一定是由某一個可控的因素帶來的，這時候可能導致績效評價的失誤。第二，工作執行者執行任務的機會也是不均等的，所以也會帶來不公平。第三，過分強調結果，就會追求短期的經濟效益。資本市場上很多因為暴利造假的問題，都是追求短期的經濟效益導致的。
（2）行為論
既然過分強調結果帶來了問題，於是行為論就逐漸產生。績效行為論，現在成為西方國家管理學界績效研究的一個主要領域，衍生出了很多績效模型。行為論認為，績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括生產性績效行為和反生產性績效行為）。績效包括在個體控制之下的與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。
這種績效管理關鍵在於，它關注在一種被控制的情景之下，如何使得員工掌握正確的做事方式方法，是員工行為規範化、職業化的過程。基於行為的績效管理有它的優點。如果評價標準非常規範的話，對於很多服務性的行業，是非常有效的一種績效管理的方式。比如典型的八因素績效模型：細化的工作任務熟練程度、非細化的工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、表現出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊業績、監督上級管理等。但是假如是一個需要創新性的組織，創新性的人才往往會突破這種嚴格的模式。按照行為績效評價，創新者可能就難以承受。而且，以行為為導向，行為標準開發本身是有管理成本的。
（3）潛能論
潛能論認為，能力其實是行為和結果之間的一座橋樑。勝任力是個體的內在特徵，這一內在特徵同工作和情境中的相關績效之間，存在某種程度的因果關係。因此，績效既不是產出的結果也不是表現出的行為，而是個體的潛在特點，它與一定條件下的優秀績效呈因果關係。結果和行為評價都有各自的問題，對一些創新性人員，無論看結果、看過程，評價都有可能失效。而個性的潛在特點和一定條件下的績效，其實是呈因果關係的。因此，潛能論把個人的潛力、能力都納入到績效評價的範疇裡面去。這對績效的概念來說是一個巨大的突破，使得績效不再關注過去做出來的結果和行為，而是關注未來能不能夠帶來高績效。這個轉向帶來的結果是，如何去尋找產生高績效的人才成為績效管理的關鍵。潛能論適用於知識性的員工和創新性的工作。
這三種理論不能說哪個更先進或者更科學，只是在不同的適用群體裡面的側重點不同而已，沒辦法說哪個一定是最先進最科學的。對於銷售人員，結果導向就非常有激勵性，賣一箱多少錢，自己可以算出來。服務類行業，以行為為導向，比如微笑露出8顆牙齒，讓客戶感受好，就可能會帶來高績效。對於知識性、創新性的人才，把潛能納入評價中才是有效的。但是這三種績效導向都屬於我們對績效概念認識的單一維度階段。今天在任何一個企業裡，單獨看結果、看行為、看能力進行績效評價，其實都是不太現實的。
2.從單一績效評價到多維績效結構
事實上，在上世紀90年代，就有了績效結構的概念，並且從二維績效評價的概念，演進到多維的概念。
（1）“周邊績效模型”
最有名的是1993年由兩個美國教授Motowidlo（摩托維多）和Borman（博曼）提出的周邊績效模型，使得績效從單一的維度拓展到了兩個維度。他們把績效劃分為任務績效和周邊績效。
任務績效是指完成任務情況，具體包括直接把原材料轉化為產品和服務的活動，以及通過補充原材料供應、分配產品、提供重要計劃、監督和人事職能來維持組織高效運轉的活動，與組織的核心技術有密切關聯等方面。而周邊績效是指與績效的組織特徵密切相關的。這種行為雖然對於組織的技術核心的維護和服務沒有直接的關係，但是從更廣泛的企業運轉環境與企業的長期戰略發展目標來看，這種行為非常重要。這個概念後來又被稱之為關係績效。他們認為績效評價應該是來自於一個結構，而這個結構至少是兩個維度所構成的。這就是周邊績效模型。
今天很多企業在應用的績效模型，都是周邊績效或者周邊績效的延伸所帶來的。周邊績效大概包括了5類周邊績效行為：主動地執行不屬於本職工作的任務；在工作時表現出超常的工作熱情；工作時幫助別人並與別人合作工作；堅持嚴格執行組織的規章制度；履行、支持和維護組織目標。這些雖然和工作任務沒有直接關係，但是和工作情景是有關係的，能夠促進群體和組織的績效，進而能夠促進個體的績效。所以，周邊績效其實也是行為導向績效的一個延伸，只不過是兩個維度的。
（2）“角色行為和額外角色行為績效”結構模型
周邊績效模型繼續延伸，就有了“角色行為和額外角色行為績效”結構模型。這個模型中，把員工的角色績效分為5個維度，包括工作角色、組織角色、團隊角色、革新角色、職業生涯。
額外角色行為，包括組織公民行為、親社會組織行為、告密行為和原則性分岐等四個方面。前段時間有個學員問我手上有沒有華為或者海爾這些優秀企業的績效管理模型。我不知道提問的人是否理解績效模型的概念，如果真是規範概念的話，這個問題其實很難回答。因為華為、海爾績效模型，是來自於各自的績效結構設計。
我們都認為華為公司是以KPI為核心的績效管理，但如果從某種角度去看，華為績效管理還包括由情景績效衍生的價值觀考核、任職資格能力考核、自我批評、宣誓、述職等等，這些方式都屬於績效模型裡的一部分。華為除了直接相關的任務績效，已經拓展到了周邊績效。互聯網企業一度在宣傳去KPI，但這並不是去績效，而是使用了不同的績效模型。比如說在使用角色行為和額外角色行為績效的時候，看起來沒有用到我們所理解的那套績效管理的模式。但其實是通過對角色的強化在進行績效管理。這並非是沒有績效管理，只是績效模型不同而已。
（3）“適應性績效”
隨著外界環境的劇烈變化，過去的那種基於戰略目標設定崗位，再由個體高效運轉帶來總體目標高效率完成的穩態結構被打破了。這時候就提出了新的要求，比如解決創造性問題、應對不確定或不可預測的工作情境、學習新任務、技術和流程、人際關係的適應性表現、文化適應性表現、生理導向適應性表現、應對工作壓力以及應對特殊情況和危機情境等，都應該屬於納入績效範疇裡去。這時候就出現了
“適應性績效”，績效結構進一步拓展。（4）“學習性績效”
應對外界變化，員工的學習能力很重要。通過快速的學習能力和整合能力，能夠滿足客戶的需求，能夠帶來績效。所以“學習性績效”應運而生。“學習性績效”包括參與學習的意願、學習效率、獲得新的技能和績效的提升等等。
(5）“創新績效”
除了學習能力之外，能不能夠去創新也很重要。“創新績效”的結構維度一般包括創新願望、創新行動、創新成果和成果應用等四個方面，可以預測未來的績效。創新績效認為績效的核心不僅僅是評價過去，還要預測未來。績效結構不斷拓展，使得我們可以基於管理目的構建不同的績效管理模型。
三、“全面績效”是指管理績效全過程，而不是全面績效指標
有了這些概念之後，我們要建立一個“全面績效管理”的概念。如果依然從系統的角度去看，包括了投入、過程和產出的全過程；從維度上看，也可以更加細分。但這裡有一個很重要的問題——很多人把“全面績效”的概念理解成了全面績效指標。這是由於過去計劃經濟的慣性，我們非常關注任務績效，對周邊績效關注不夠。所以認為管理投入、過程、產出全過程就是把潛能類、行為類、結果類指標都納入到績效指標裡去，從而構建出一個非常龐大的績效指標體系，這是個錯誤的認識。
當然，認識是不斷提升的。“全面績效”的概念其實是一個管理績效全過程的概念，而不是把所有因素都視為考核指標納入到考核評價中。所以，“全面績效”並不是全面績效指標。對於“什麼是績效”這個問題，我講了這麼多之後，其實可能還沒有回答清楚，因為這個問題至今無論在理論還是實踐層面上都是有爭論的，但焦點還是回到“為什麼評價”和“評價什麼”。
四、戰略性績效管理：個體績效必須響應組織期望
1.績效評價不等於績效管理
當我們對績效的概念有了這樣的認識之後，就會發現，其實談績效的概念的時候，這裡面隱含著績效評價和績效管理兩個不同的概念。
績效評價，是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價並影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。
績效管理，是以績效考評制度為基礎的一套人力資源管理的子系統，表現出來的是一個複雜有序的管理活動的過程。
今天很多企業需要回過頭來想，當你說要做績效的時候，其實是要建立一套績效管理的系統，而績效管理是為了實現“為什麼評價”的目的，然後才有了績效系統的基礎；而不是一句話——為了績效、更科學。就像我們從人事管理到人力資源管理，再到戰略人力資源管理，然後去梳理戰略人力資源管理應該包括哪些模塊——這個思維過程本身就是錯誤的。因為戰略人力資源管理是對企業戰略的響應，而企業的戰略來自於企業不同的經營觀。績效的概念同樣如此，一定要清楚我們想要做什麼——我們是要構建一套績效管理系統，而績效管理系統是為了實現我們的某個目標，這個目標決定了為什麼要進行評價，然後才清楚評價什麼。
2.管理的三個要點：職能全覆蓋、溝通和交流、重視過程
績效管理的定義，是指管理者與員工雙方，就目標及如何實現目標而達成共識，並協助員工成功達成目標的管理方法 ，而不是簡單的任務管理。績效管理著重在於溝通、輔導和員工能力的提高，不僅強調結果導向，也重視目標達成的過程，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程。有關績效管理，我們需要強調三點：
第一，績效管理，首先是“管理”。所謂“績效管理”，我們可以拆開來看作：績效的“管理 ”。中心詞是“管理”，而管理的職能包括計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理既然是一個管理活動，就應該涵蓋管理的所有職能和行為。績效評價更多的是在其中“控制”的環節表現得更突出一點。績效管理的範疇要比績效評價大得多。績效管理不是人力資源部門的專利。
管理學裡講，管理的主體是管理者與被管理者所構成的一種關係。能夠完成計劃、組織、領導、協調、控制的管理活動的這些人之間，都能構成這樣一組關係，比如小組長和組員、辦公室主任和部門人員等，都構成了確定目標、計劃目標、分解目標、協調資源完成目標這麼一個過程。而人力資源部門和遠在天邊的一個銷售單元，顯然不能構成管理職能的所有過程和關係。從這一點來說，績效管理不是人力資源部門的專利。當然人力資源部門肯定要參與，但是所扮演的角色不是直接進行績效評價，而是研究企業裡各類人員的特點，然後開發出適合他們的人力資源管理的產品，並推給具體的使用者，讓他們去使用——而績效只是其中的一項。
第二，績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。管理者最主要的工作，其實就是溝通和交流。比如在計劃階段的博弈，目標制定階段的產出絕對不是那個目標值，更重要的是通過對目標背後的假設達成一致，通過挑戰、協調目標背後的資源並達成一致，最後構成目標計劃。所以員工提出的計劃，背後是他的假設——我的能力有多大，我有多少資源，能夠調動幾個人；領導提出目標的時候，是基於市場競爭狀況、公司戰略定位等。目標階段要解決的，是怎麼樣協調資源來完成目標，不是質疑目標本身的合理性。管理雙方思考問題的角度不一樣，一定是有矛盾的。這個問題的解決，只能通過有控制的交流溝通才能解決
第三，績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的動態化循環過程。
3.戰略性績效管理：個體績效必須響應組織的期望
績效管理是戰略落地的工具，從這個角度去看個體績效，那麼個體績效必須響應組織的期望。首先，組織有自身的使命、願景等頂層事業理論和戰略規劃。然後把頂層的戰略規劃轉換成業務、產品經營模式，這叫做業務戰略規劃。下一步，在具體的職能層面，管控模式、組織架構、人力資源管理、財務管控、生產運營如何支撐業務就構成了職能戰略。再往下，規劃每一部分職能當期的舉措或者行動計劃，而再根據計劃指標進行評價、考核。從這個邏輯鏈可以看到，個體績效來源於組織戰略的成功落地分解。所以，績效管理的過程其實就是戰略執行的過程。績效管理也是分階段的。很多企業存在戰略不清晰的問題，這種情況下的績效管理，更多的是從職能出發。這種對崗位履職情況的考核，雖然也叫做績效管理，但是顯然不能稱之為戰略性的績效管理。
績效管理一定要基於戰略，所以企業必須建立一個統一的業績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰略目標的一致性，並且為公司創造更高的價值。
上面這張圖，來自於彼得聖吉《第五項修煉》書裡的一個概念。當沒有戰略目標的牽引時，每個個體越努力，越可能會出現如圖左這樣的一個結果，按照物理合力的常識，仍然停留在原點。組織本身沒有發展，只是在進行低層次的循環。如果組織有一致性的戰略目標牽引，個體在努力的時候雖然可能出現偏差，但最終還是會形成一股合力，從而保證價值的實現和不斷提升。是否有戰略目標牽引，這是從績效管理走向戰略性績效管理的核心思想所在。
4.績效管理的“四大要素”和“兩個循環”
績效管理的過程，包括了四個基本的要素。依上圖所示，大部分企業往往在兩個縱向上是健全的：一是從企業戰略目標到策略目標、到部門業務重點、到崗位職責的架構；二是績效考核制度。不管合理與否，肯定都是有的。但往往缺失了兩個橫向要素，一個是
績效管理的組織和責任體系，另一個就是管理者在績效管理中所承擔的管理活動，包括目標計劃、教練輔導、考核檢查、回報報酬等。這使得績效管理並沒有構成一個完整閉環的績效管理體系。
從績效管理的流程來看，績效管理的核心思想在於不斷提升組織和員工的績效。從管理流程上表現為
兩個循環：第一個循環，從組織角度看錶現為績效管理循環，包括計劃準備階段、輔導實施階段、考評反饋階段、總結階段和應用開發階段。
第二個循環，從個體角度表現出一個績效改進的循環：先確定目標，通過目標達成共識，然後輔導員工去完成這個目標，在輔導基礎上檢查目標的完成情況，進行持續的改進，構成下一階段目標，再進入下一個績效管理循環。這裡包括了目標與計劃、輔導與執行、評價與反饋四個階段。
同時我們要了解，績效管理不能解決所有的問題，也不要賦予績效管理太多的目的。從這個角度理解，績效本身並不是一個進行橫向比較的工具。有企業請我們做績效管理，說他們只有一個目的：用一把尺子衡量出所有的人。如果對績效管理的期望，是一把尺子量所有的人，可能是達不到的。因為績效首先不是進行比較的一個工具，即便要比較，比較的是每個人基於自身的目標，持續不斷地改進的成果。這個改進的成果是可以比較的。所以，關於績效管理我們找到的第2個關鍵詞的話就是
改進。總結一下這次分享，首先是關於績效的概念，當我們談績效的時候，談的是組織績效還是個體績效。如果談的是組織績效提升，就需要對組織能力進行系統性的、破壞性的創新，帶來我們的新產品、新服務、新模式、新客戶、新市場，從而帶來組織績效的提升。所以我們的第一個關鍵詞叫做“變革”。到了個體績效層面，我們要回答的問題是“為什麼要進行評價”，然後才能決定我們“評價什麼？”基於對績效的認識，要從績效考核進化到績效管理。同時，績效管理的趨勢是越來越關注對未來績效的預測能力的管理，而不是僅僅評價過去的績效。從這一點延伸到關於績效的第二個關鍵詞：“改進”。
今天課程中我談到了績效結構的概念，可能理論性有一點強。下面留出一部分時間跟大家進行互動，我嘗試解答一下大家的問題。
【互動問答】
Q1：在績效考核中，對部門正職的考核和對其所轄部門的考核，在考核指標的設置上有什麼區別？部門正職、部門副職和其所轄部門的考核，三者之間是什麼關係？
答：這是一個非常現實，也非常重要的問題。企業裡，確實可以看到不同的做法。有的企業在前幾年是直接用部門績效的水平和狀況，替代了部門正職的績效。之後逐漸發現，部門正職除了對組織所期望這個部門達成的結果承擔主要責任之外，還要對人才培養、組織氛圍的管理等等這些所謂的組織長期績效的實現，承擔責任。對部門正職的績效評價，從和部門績效完全掛鉤，到掛鉤比例降到80%、60%。現在，部門正職的評價和部門考核之間的關係，在指標設計上，從與一般經營計劃的指標直接掛鉤，逐漸拓展到了對人才培養、組織氛圍營造、管理改進等這些指標上。這是一個很大的變化。
部門副職也是基於他對部門分工承擔的責任進行評價。副職除了具體工作任務的達成之外，還承擔部門內部的管理工作或者文化建設等等其他的責任劃分。現實中，很多副職的設置其實是正職的補位，所以就會帶來正副職差不多的領導責任，什麼都管也什麼都不管，就會帶來評價的問題。我們可以看看華為的做法，華為的正職和副職一般差兩級以上，也就意味著副職比負責部門的部長，還要低一級。副職的設置當然是有必要的，華為通過這個方式強化了專業部門的管理能力。1萬多人的研究所，8個部門，一個所長就可以管理起來。副職還是要基於他的責任分工、設職的目的進行評價。
Q2：有沒有一種方法可以同時提升組織績效和個人績效？
答：這個問題其實剛才講了，理論上，個體績效是組織績效的邏輯起點，組織績效是個體績效的前提和基礎。實際上，如果越來越以個體的價值創造來衡量個體績效，那麼組織績效和個人績效之間的互動關係就越來越清楚。比如現在互聯網企業，個體績效越來越強調通過個體對客戶需求的響應、捕捉，迅速滿足客戶需求，由此帶來個體價值的實現。組織作為一個平臺，因為支撐了個體，所以可以與個體分享價值。這種情況下，個體和組織就變成了合作和共生關係，這種關係是以互利為前提的，所以稱之為互利共生關係。互利共生關係就使得組織要對個體價值的實現提供支持和互利性，個體才會去響應組織。所以，就是通過組織對個體績效的支撐作用，來實現組織績效、個體績效的同步提升。
Q3：績效體系是分步驟的，那麼步驟上有什麼建議呢？
答 ：績效體系確實是分步驟的，一下做到戰略性績效管理確實有難度。我們建議分三個階段：
第一個階段，氛圍營造階段。首先要求管理者必須進行績效管理和績效考核，進行績效目標的溝通和反饋。通過這種方式，強化管理者承擔績效管理的責任。
第二個階段：規範化導入階段。管理者在績效管理中總會遇到各種各樣的問題，這個時候就需要一套更加科學的方法和工具。這個階段強調評價目標的目的性、評價手段的合理性、評價結果的相對公平性。
第三個階段，有了技術之後，要和人力資源的激勵緊密結合在一起。通過這種方式，逐漸構建績效管理體系。
中小企業推行績效管理，最大的問題就是盲目追求所謂的規範和科學。我早期在一個民營企業做輔導，企業是做保健品的，因為行業發展很快，這家企業一下做到了幾千萬接近一個億的銷售收入。然後就從國外請了一個醫藥公司的高管做總經理，嚴格導入績效管理。雖然很完整科學，結果反倒制約了企業的活力。三年以後並沒有實現跨越，反倒維持在5000萬左右，比原來還少。所以，中小企業一定要關注
有效性。這也是我前面強調“為什麼評價”的原因。中小企業就是因為集聚能人，依靠個體的創新精神帶來高速發展。所以，評價是為了個體找到榮譽感和認同感，把資源向創業者傾斜，那就要從這方面進行評價，而不是打壓下去。但是有了山頭之後，就需要職業經理人在一個平臺上用一個制度管理大家，這時候要用不同的績效方式。Q4：流程績效與組織績效、個人績效的關係是什麼？流程績效管理要注意什麼？
答：績效目標的分解有幾種方法：一種方法叫做目標手段法，上一級目標實行時採用的手段，構成下一級的目標，然後通過“目標—手段”一層層分解下來。另一種方法是流程分解法，先確定一個大流程，然後把流程進行細分。在流程節點上會有相應責任人或者責任控制點，然後在責任控制點和崗位之間建立一種聯繫。通過流程分解的方式，把流程績效的管理分解到崗位上。另外，流程績效還有一種情況，在長週期、項目制的情況下，還是要通過“里程碑+計劃”的方式，和崗位職責結合起來進行評價。當然對應的激勵措施，既要考慮到個體的目標設置，里程碑和個人計劃、工作計劃之間的關係，還要考慮到長期的流程，以及項目最終完成之後的節點和技術措施的掛鉤。
Q5：績效是激勵還是約束？績效結構很複雜，如何保證績效結構適應企業的不同發展階段？
答：怎麼保證績效結構適應企業的不同發展階段？還是要去看企業在當前階段的總目標，目標就決定了重點。還是那句話，“為什麼要評價”， 決定了“評價什麼”。績效說難也難，說簡單也簡單。簡單說三句話：想要什麼，就考什麼；想讓它達到什麼程度，就考什麼值；哪個更重要，哪個權重就更高一點。績效結構如何適應企業的不同發展階段，取決於不同發展階段你需要達成什麼樣的目的。
Q6：相對於業務部門可量化的績效，職能部門的績效更難衡量，用什麼樣的方法來解決？
答：職能部門的績效評價確實是一個比較難的問題，除了一些管理成本、管理效率這些可以量化的指標之外，更重要的還是要大膽啟用非量化指標，不一定非要做量化。比如很多企業做的基於目標計劃的評價，在制定目標的時候所談的目標，期末做回顧的時候，發現這跟計劃之間沒有關係，所以很難評價。目標是目標，計劃是計劃，最後總結是總結，三者沒有關係。做職能部門的考核，我們建議還是使用目標計劃法，要強調目標、計劃本身的嚴肅性和結構化，通過結構化的表格設計來引導，制定出更合理的目標來。這種目標可能是量化，也可能是非量化的。評價時，強調目標與計劃之間的相關性。在實踐應用中，對於職能部門還是有很好的效果這種方式的。
Q7：國企公司沒有績效理念、績效文化及與績效相匹配的激勵機制，大家一團和氣。作為人力資源管理者，如何在這樣的公司做績效？
答：還是要想辦法突破。在剛開始導入的階段，需要取得大家的支持，然後通過及時取得的效果來證明它是合理的。在這種企業裡推行的時候，可以通過設定小的階段目標，把及時取得的成果，利用國企的宣傳手段，去營造出一種氛圍來。現在很多國有企業，無論人才的厚度還是管理機制，其實是有很大的創新和突破的。
Q8：如何實現績效目標制定和分解的科學有效性，避免上面拍腦袋下面討價還價的問題？
答：剛才我講了，在制定績效目標和目標分解的過程中，吵架是不可避免的，我們稱之為博弈的過程。這個博弈並不是就數值本身進行博弈和討論，最終的產出應該包括目標以及目標背後的計劃。通過對上下目標的假設、系統的質疑、質詢和辨識的過程來儘可能達成一致，使得提出來的一套計劃能夠支撐這個目標的實現。如果能夠對假設達成一致的話，就能避免上面拍腦袋下面討價還價的問題。因為績效目標的制定和分解既不是自上而下，也不是自下而上的，其實是一個自上而下循環的過程。上面基於年度經營目標和競爭狀況提出一個初步的目標，下面各個部門基於初步的目標做工作，去響應目標；如果不能完成，原因是什麼？背後的假設是什麼？然後在一個公司的會議上，讓相關的部門一起質詢，最後發現假設的差異在於所調動的資源有差異。那麼財務部門、人力資源部門和相應供應鏈能不能夠支撐這種資源？如果資源可以達成一致，這時候制定的目標，就是基於背後的假設系統的資源目標，而不是拍腦袋和討價還價所定的目標。
Q9：對於服務行業普通員工崗位績效考核週期，有什麼建議？
答：一般來說，管理層次越高的週期越長，越往下層週期越短。從整體來看，目前的績效有兩個趨勢：第一，考核週期不斷拉長，基層也出現了這個情況。比如從過去的月度到現在比較常見的季度考核、半年度考核。但是服務行業有它的特殊性，如果是基於行為考核的話，每個動作做完之後就可以考核、評價。比如衛生間打掃，定點巡視，半小時一次。這就是一種考核評價，週期很短。所以具體取決於究竟是什麼樣的崗位。
第二，考核和激勵之間的直接相關性在逐漸降低，而綜合激勵手段的運用越來越多。比如有些企業更側重勞動態度和價值觀考核，或者和股權、能力、等級和公司整體的績效等等這些結合在一起。
Q10：小企業往往無法籌備人才梯隊和詳盡的能力體系，而實現績效目標是有代價和成本的。協調資源去實現目標，有的組織投入很少，進度很大；有的組織協調了很多資源才勉強實現。在績效管理中如何面對這兩類問題？是否有必要在啟動時醜話說在前面？另外，“風口上的豬”和紅海業務，在績效考核時是否有顯著區別？
答：這要從幾個方面去看：首先，業務本身的難度。比如有的地方很富裕，市場基礎很好，業績很容易做出來， 坐在那裡就能賺到錢；有的地方是鹽鹼地，拼命去打，收益也很不好。針對這種情況，華為是這麼做的：第一，升官發財兩條道，你的市場業績很好，目標當然定的也很高，你完成了，按照收益兌現給你。但是，幹部晉升優先從艱苦地區選拔，在鹽鹼地實現零突破之後就能迅速晉升。華為級別提升之後，收益水平差異會更大。第二，在平常的這種管理過程中，職級傾向艱苦地區。凡是到艱苦地區去的，直接上浮兩級，這意味著基本薪酬、年終績效的基數都發生了變化。這些都是一種引導，讓員工去創造更長遠的收益。
我一再強調還是那句話，你要的是什麼，就考核什麼。如果要的是人員對組織價值的響應、對組織價值觀的認可、員工的這種成長，那麼激勵只是一個副產品；如果要的就是以激勵實現所謂的公平、科學，那就根據地區的差異、難度的差異，在職級和激勵上形成差異。這可能就是您說的醜話說在前面。所以，還是要理解一句話：管理目的不能僅僅通過一個管理工具去實現，不要給績效管理這一個工具賦予太多的目的。
Q11：管理層對於績效溝通輔導和溝通很不認同，只關心績效結果兌現，應該如何改善這個狀態？
答：這是管理者的管理習性的改變問題。必須要跟他講清楚，管理究竟是管什麼的，不是管所謂的結果。績效管理是不斷溝通、協調員工完成這樣的一個過程，所以要通過對管理者的培養培訓，幫助他轉變。但是有時候也要用一些方法。比如說我們在一些企業剛開始推績效管理的時候，就遇到這個問題。最簡單也是很低級的方法，但是很有效。我們在管理層的考核指標裡設置了一項，叫做管理溝通面談的覆蓋率和滿意度，強行去推。當然領導力提升，還是要通過整個機制的引導，讓他關注對人的培養。比如華為幹部晉升，必須找到接班人才能晉升，把人培養出來才能晉升。
Q12：作為老牌電子生產企業，KPI考核還是幾年前的老表格，走形式，如何改變人員的績效管理？
答：很多企業都有這種情況，一定要注意。雖然說現在大趨勢是和績效的掛鉤關係在繼續減弱。但是在這個階段，反而要去強化績效和激勵之間的掛鉤關係，來引導大家對績效的關注。通過設置一些規範性的指標，通過強激勵措施，讓大家關注績效，然後來推動績效管理。當然，對老牌的企業，尤其是國有性質企業，仍然存在由體制、機制等很多原因帶來的老問題。我們的建議，還是通過規範化的，與激勵掛鉤的方式，引領大家的關注。
Q13：對全面預算這種管理有什麼看法？績效管理和全面預算管理之間有什麼關聯？
答：我的理解，全面預算應該是屬於目標體系的，最後還是要轉變成績效指標，進入績效管理體系裡；而不是說用全面預算管理替代績效管理。我認為全面預算管理和績效管理是兩個體系，全面預算管理是績效管理的目標體系裡面的構成部分。全面預算管理，作為一個重要的管控手段，還是應該重視和建立起來的。至於我們現在的工具、方法、能力等，使得我們建立起來的全面預算是不是合理有效的，這是另外一個問題。但全面預算管理，本身是一個非常有效的管控管理層面的措施。
因為時間關係，我只能簡單回答這些問題。非常高興通過這種方式和大家交流！謝謝大家！
（文字整理/編輯 張曉倩）
—————————
華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
（此處已添加圈子卡片，請到今日頭條客戶端查看）
