與集團目前正在進行變革比較契合，人力資源部門的變革也正當其時，華為任正非講話解讀，看看華為怎麼幹。逐句解讀任總講話，讀書筆記，能力有限，個人淺見，僅供參考！
2019年1月18日，任正非連續簽署新年006號、007號總裁辦電子郵件，對當前環境下，華為人力資源戰略重心工作進行了規劃，為持續激活組織將加大自我改革和隊伍“換血”力度，甚至不惜放棄部分平庸員工，降下人力成本，一切向“作戰”靠攏，努力讓所有形式主義的不增值管理都消亡。
過去公司人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離作戰系統，建立了自我封閉體系，成了落後於業務發展需要的體系。
啟示：一針見血指出當前人力資源管理問題，與我們集團總裁提出的簡直一模一樣，任老闆的語言是“人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離作戰系統，建立了自我封閉體系，成了落後於業務發展需要的體系。”，意思通俗來講就是我們總裁說的“不接地氣，作了很多事，非常虛，不解決實際問題，不如弄好幾個試點”
人力資源是主戰部隊的助手，作戰需要資源，人力資源要對資源負責任。
啟示：人力資源管理的定位非常高，主戰部隊的助手。
什麼是“資源”？
就是優秀的員工（各級骨幹+英雄+領袖），以及合理的作戰隊形。
啟示：人力資源的對象，只能是組織中的核心人員。
所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選，其他事務性工作（如簽證、人事……）應該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。
啟示：人力資源管理中的事務性工作剝離出去到事務處理中心（SSC人力資源共享服務中心）。
我們要堅持三條管理方針：堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環境突變的臨時考核機制）。
啟示：人力資源管理的核心業務是什麼？1、政策方向是指管理的戰略導向；2、考核評價機制，是組織、個人的評價以及與之配套的分配機制；3、差異化考慮，根據環境、產品和階段的“一國一策、一品一策”
以前做得好的方面也要繼續發揚，使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動，一切向“作戰”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應該消亡。
啟示：提出不增值的管理，要看後面的說明！
Ⅰ
以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，
當前人力資源的戰略重心是解決績效管理的合理性和規則性。
人力資源部管規則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性，這是你們當前的戰略重心。
啟示：回答了人力管理的現階段戰略方向：增量和提能，華為目前的問題績效考核合理性和規則性！
績效管理有幾個優化點：
一是，堅持以責任結果為導向，“產糧食”的結果是可以計算出來的，佔比多少，例如70%；
二是，強調戰略貢獻， “增加土地肥力”是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關部門也要投票的，佔比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；
三是差異化管理，不做一刀切。
啟示：績效管理方面的痛點：先試權重劃分增量7成，提能3成，第二，提能方面做得不好，估計是方法和量化不夠；第三，差異化！！！
1、 組織績效管理與業務結合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權給各級作戰團隊和他們的幹部部去考核。
啟示：組織考核的關鍵是經營單位分灶吃飯的市場化核算，打破大鍋飯，承包到戶！
第一， 人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包。可以根據過去三年該國的薪酬包平均值作為基數，形成薪酬總包的基礎值。
啟示：如何形成薪酬總包的基礎值，集團有多年的相關數據，而且比起華為業務彈性小很多，可行性更大，華為能幹，我們在試點公司也可以試行！
第二， 再計算該國的艱苦係數、困難係數，確定調整值；戰爭補貼在戰爭結束了，就要關閉。
啟示：用艱苦係數和業務開展難易度係數進行修訂，而且要動態評估，戰爭結束，係數動態調整！
第三，再算上整個公司的通貨膨脹係數把這個係數也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關係來計算出膨脹係數），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。
啟示：通貨膨脹係數！比較新的提法，個人理解是指整個集團基準增長係數。
基於薪酬包總值的邊界，授權作戰團隊發揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。我們要摸索優化，例如，終端的26%分配，能否一定五年。
啟示：絕對考核和相對考核的區別和聯繫，請看下面的簡析。
好，今天先分享至此，下來繼續解讀…
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