Ⅳ
改進面試方法，
不拘一格獲取優質人才；
建立適用不同場景的人才內部流動機制，
按貢獻管理好個人職級評定。
1、關於招聘調配
第一，現在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學習。
每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告，而且要經過五輪面試。每個人都有不同的優點，我們不能簡單拿個標準篩子去評價。面試後當場決定結果，包括薪酬，他不接受，還可以協商，聽應聘者的申辯。
啟示：高端人才的招聘值得借鑑，突破經過專業包裝的面試的的候選人，挑選真正的人才，靠標準的結構面試法是不行的。專業陳述+5輪面試，找出個人特質，根據需要決定是否聘用！而且更難得的是，當場決定（需要最後的用人決策者在場），當面協商薪酬！的確需要很大的專業支持，才能達到！
第二，隨著業務規模增長，適當的人力增長是允許，也不要過於僵化。
比如，對於優秀留學生，在當前新的人才轉移時期，可以拿出特招指標來專門審批；對於優秀外包員工，今年可以適當給與指標，從外包員工中錄用一部分（3000名）優秀人員；對於高端人才招聘，不受指標限制。
我與北俄羅斯科學院長會面時，他帶來了一位很厲害的激光科學家，兩個月以後，美國航天航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續，這就是美國對人才的獲取政策。
目前華為公司的人才獲取政策還比較落後，我們要積極改進。
啟示：華為18萬員工，隨著原主營業務（電信）的飽和，人員其實有過剩的趨勢，對一般人才的招聘是嚴控的。但任總的講話可以看出，對三類人才可以不受限制，優秀的留學生，熟悉國際市場情況的，可以特批；已證明業績和能力的外包優秀人員，可以適當錄用；高端人才則直接不受限制，特別高精尖的頂級人才，還有下功夫去爭取！
2、關於人員流動
第一，人員合理流動是必需的。
這項工作將來應該是人力資源和總幹部部一起來落地。原則上中、基層員工儘快找到自己的突破口，高級幹部要服從分配。
對於整個流動的政策、原則、規則，由人力資源部和總幹部部共同制定，以人力資源部為主；加強少量幹部的流動環節，總幹部部要發揮起作用來。
我們要允許自由流動，人流動起來，才能發揮他的個人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態。在流動過程中，可以找到他能最大程度發揮作用的崗位，可能就會在那裡留下來努力奮鬥。其實員工最容易轉換工作內容的時期，是參加工作的前幾年，這時要對標找到自己的貢獻機會點，而當他上升到一定程度以後，轉換就比較困難了。
啟示：人才富集到一定程度，難免會出現人才的錯配的情況；一個人在原地工作太久，也難免出現惰性，怎麼讓存量的人才，儘可能發揮作用；讓原地呆得過久的人，處於激活狀態，同時把人才遴選出來。其中的一項辦法就是主動和被動的流動起來，建立內部的人才市場。
第二，我們也要堅持實事求是，有些地區不要過分強調幹部流動，可以原地提升前線作戰單位的職級和待遇。
比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的，但職業通道就在這個地方，進行評定，不適合橫向比對。所以，為什麼不在西藏實行高職級制度呢？就像合同場景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動到其他地區，給他高職級和相應待遇。當然他也可以轉到德國學習一、兩年，不參加考核，能力提升後回來，這樣幾個人就能守住了一個西藏。西藏地方很大、站點很少，減少了總編制，總成本還降低了。
啟示：人員的晉升不一定產生流動，還是要因地制宜，實現效用最大化！
3、關於職級管理
第一，我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。
我們應該對歷史的功臣給予肯定，不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。但是員工也不能以功臣自居，然後“藏”在某個職級當“南郭先生”，為什麼不可以回家去看書呢？學好了再回來應聘，二進宮嘛。我們要不斷去測評優秀員工的績效以及持續貢獻的能力，快速使用他。
第二，員工的薪酬回報並不完全與他擔任崗位的職級對應。
比如13級的員工幹得好，他當年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平。若他不光年度績效結果好，還學習提升快，持續的提升自己的管理能力，那麼他可能就會有承擔更重要責任的機會，個人職級就可能得到提升，走將軍之路；這樣他的工資高了，獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力，那麼他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。
啟示：職級的嚴肅性，要求我們持續和動態進行職級管理！但薪酬回報跟個人貢獻掛鉤，可以突破職級的限定範圍，能力與職級掛鉤，確定工資，但績效確定獎金。
4、關於領袖
第一，明確“先有雞，後有蛋”這個政策。
每個新業務要立項，首先要找到合適的業務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的，不容易找得到。對於一把手，關鍵看帶領業務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。
第二，在收購外部技術公司時，公司已明確要求千萬不能辭退創始人。
以前收購公司的創始人，可以再去談談能不能返聘。將來把這二、三十個人組合起來，加入到柏拉圖研究院，這些人雖然技術不一定很精，但是創新思維很厲害，能抓住時代的脈搏，與他們“喝咖啡”，就會產生思想衝撞。
啟示：領袖是最稀缺的人才，即便華為這樣的海量人才公司，也是稀缺的！產生領袖的土壤和機制很重要，曾經的“領袖”也值得珍惜！
好，今天先分享至此，本文為系列文章，下來繼續解讀…
