1. 嘗試徹底坦率
Kim Scott 的整個職業生涯都圍繞一個目標：營造一個員工熱愛、團隊協作良好的工作環境和氛圍。後來長期在 Google 擔任團隊顧問的過程中，她瞭解了 Google 公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那麼濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋果大學資深教員的過程中，Scott 瞭解了蘋果是不同作風，但是初衷一樣：營造一個人們能發揮自己所有潛能並享受工作的環境。現在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底的坦率。所有公司創始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作併發揮出自己最大的潛能將工作做好。
上面的橫軸就代表 “直接挑戰”，用 Scott 的話說，就是 “敢惹怒對方”。直接挑戰他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老闆，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源於 “個人關心” 和 “直接挑戰” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。
"在我看來，當員工工作做砸了的時候，批評員工不它也是你的道德義務。"
2. 像Slack那樣善用用戶反饋
Slack具有最厲害的產品營銷經驗，只要使用過Slack的用戶幾乎都會成為它的忠實粉絲。Slack的CEO Stewart Butterfield和他的團隊是怎麼做到這一點的呢？產品正式推出前，他們會進行一段時間的測試，在測試期間充分了解用戶需求，蒐集信息數據，為研發提供必要的用戶數據支持。“我們會非常謹慎地利用從各個渠道獲得的用戶反饋信息，我們會認真整理校對、輸入和蒐集用戶發給我們的所有信息數據。通過這種方法，我們可以真正做到以用戶為核心，開發和優化他們真正需要和在乎的功能。此外，我們還會進行定量的統計分析，舉個例子，我們經過統計發現，一旦一個團隊使用Slack發送的信息超過2000條，他們就會成為Slack的忠實用戶。瞭解了這個之後，我們引入了新的用戶體驗機制，讓用戶使用Slack發送的信息儘快達到2000條的這個臨界值。事實證明，這個方法確實非常奏效。
3. 學會授權
學會授權是Quip COO Molly Grahan的經驗。創業公司在發展早期，每個員工都很興奮，大家都有忙不完的工作。但隨著公司的發展和員工規模的慢慢擴大，就會發生一件非常有意思的事情：大家會變得越來越緊張兮兮的。一個新員工加入之後，你心裡難免會嘀咕：這個新人會不會搶了我的工作？如果他們工作做不好怎麼辦？我又該怎麼辦？ 新員工加入公司後，難免會接手之前你做的部分工作，這時你的內心感受就像是一個小孩必須要將自己的樂高玩具和其他人分享一樣，很不是滋味。隨著公司規模的日益擴大，一定要學會授權和放權，這是成就一家偉大公司的必經之路。
4. 讓速度成為一種習慣
在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會贏。速度是一家公司的創始人所應具備的關鍵特質，在任何行業都是這樣。我也相信，和鍛鍊與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習慣。”這是Upstart的CEO David Girouard堅信的一個道理。建議：何時做的決定比做的決定是什麼要重要得多。在開始每項決策流程之前，都要考慮這個決策值得花多少時間和精力去做。在我看來，有些決策值得花很多天去進行辯論和分析，但大部分決策最多隻需要花10分鐘就應該可以確定。不管你做什麼事情，都要問自己這樣一個問題：“這項工作為何不能更快地完成？”如果你能經常問自己這樣的問題，並讓它慢慢發展成為一種習慣的話，這對於整個公司的執行速度和效率都將產非常深刻的影響。
“如果一個計劃可以立即強力執行，就算這個計劃不完美，這也要好過一個下星期才能出爐的完美計劃。”
5. 警惕天使易、A輪難的問題
First Round的管理合夥人Josh Kopelman發現在A輪融資中有這麼一個現象：2015年獲得種子輪融資的創業公司翻了兩番，這讓他們習慣性認為A輪融資也不會很難，於是為A輪融資金額設定了更好的期望值。然而他們不知道的是，正是天使輪的充裕資金使得未來A輪融資更艱難。為什麼這麼說呢？因為A 輪融資總數沒變化，所以如果種子輪融資成功的公司數增加到四倍，這也意味和你在A輪融資種搶錢的競爭對手的數量也同樣會增加四倍，融資難度可想而知。如果問我怎麼看，我認為應對這一趨勢的關鍵是：創業者在獲得最原始那筆資金後，要保持絕對地精簡和考慮周到。我最近和一個不費吹灰之力就拿到種子投資的有才華的年輕創始團隊共事。六個月後，他們開始融 A 輪，終於對融資這件事的恐怖有所覺醒。他們融到了錢，但沒拿到預期金額，難度比原來想的要大得多，而且用了好幾個月才結束交易，用這個 CEO 話說：“種子融資超級快，然後進入 A 輪，我們的業績數據開始被審問，這種感覺，就像小學畢業後直升大學，難度可想而知。”
6. 你的團隊的能力=你的執行能力
在聯合創立兩家創業公司並將他們分別出售給甲骨文和Dropbox後，Jessica McKellar儼然已經成為科技界的一顆冉冉升起的耀眼科技明星。在她為外界稱道的諸多事蹟中，人們對她高效的技術管理最為欽佩，作為一個多年中沉浸在編碼中的她而言，要做到這一點其實並不容易。她在技術管理的過程中懂得了這樣一個道理：
“你需要時時刻刻去幫助提升團隊中每一個人的能力，這樣才能打造強悍的執行力。”
如果你已經由自己寫代碼轉做技術經理，那麼你就不要在想著自己去寫代碼了，雖然這會讓你覺得自己沒做什麼實事。務必牢記這一點：如果你能幫助團隊中的每個人去快速提升自己併發揮各自最大的價值，你通過這種方式完成的工作量將會呈指數級增加。你需要為團隊成員制定具有高影響力和衝擊力的項目去做，同時要確保符合他們各自的興趣、期望創造的價值和希望的成長路線。如果能做到這樣，團隊中的每個人在工作中都會充滿動力和激情。此外，還要讓經驗豐富的員工與經驗比較欠缺的員工在工作中進行合理搭配，以老帶新，定時請經驗豐富的員工做經驗分享，幫助年輕同志成長。
7. 忘了GPA，這些才是科技創業公司應聘者應該具備的素質
在現有招聘規則的影響下，創業公司特別是科技創業公司想要招到合適優秀的人才其實是非常困難。有些應聘者從簡歷上看非常完美，但實際中他並不適合待在創業公司。Koru的創始人兼 CEO Kristen Hamilton認為，想應聘科技創業公司的人應該具備這7項素質：韌性、個人影響力、團隊合作精神、主人翁意識、好奇心、追求精準、行為舉止優雅。Hamilton還總結了一套如果通過在面試中巧妙提問來辨別面試者是否具備這些素質的方法。這七項素質適用於所有的招聘，但是每個公司都是獨一無二的，每個工作崗位需要的人才也不相同。每個創業公司需要依據自己公司的類型和實際情況，結合這七種素質創造出最適合自己的招聘系統和策略。具體詳見：《招聘經：如何在招聘中巧妙識別面試者的潛質》。
8. 要想實現可持續增長，可參照這個“增長四部曲”
增長不單是指用戶獲取，用戶獲取實際上只是實現可持續增長的第一步。Facebook的增長黑客Meenal Balar將增長概括為下面這四個關鍵步驟：
- 用戶獲取：如何讓用戶進來？
- 激活：用戶進來後，如何讓他們開始使用你的產品？
- 留存：如何讓他們一直使用你的產品，並讓他們願意主動回來？
- 病毒傳播：你如何讓那些黏性用戶願意主動幫你邀請其他人一起使用你的產品？
上面的每一步都是多維的。以用戶獲取為例，產品曝光度、app佔用容量和價格因素都會影響用戶獲取。用戶獲取很大程度上與理解目標人群發現和向別人分享某款產品的行為習慣有關，你需要將產品用戶獲取策略與人們的習慣相符。同樣的道理，“激活”意味著要快速對產品的用戶體驗中的不合理之處作出反應，將用戶的不適感降到最低。對於開發者來說，弄明白了用戶與產品互動的方式以及他們為何喜歡它，激活用戶就順理成章了。她建議產品團隊可以在交互設計中提升最受歡迎的功能的優先級。
9. 為研發人員轉做技術經理制定90天的學習過度計劃
研發人員如何順利轉做技術經理？David Lofteness對此有豐富的經驗。他帶領過很多研發人員成功轉型做技術經理，他在工作實踐中總結出一套系統的理論：為新上任的技術經理準備的為期 90 天的過度計劃。90天計劃分為三個階段：
- 第一階段：自行學習相關知識（第1-30天）；
- 第二階段：找到自己的工作節奏（第31-60天）；
- 第三階段：對自己進行評估（第61-90天）。
Lofteness的90天計劃不僅適用於研發部門，公司其他部門員工都可以按照這樣的方法找到自己最為理想的職業發展道路，最後所獲得的成果將會遠超大部分人的預期。Loftenes表示，技術經理是一個全新的工作，別認為自己懂一點管理知識、做一點管理工作就能稱自己為一位經理了。當你成為經理之後，每一個人的工作倖福度、工作效率在很大程度上都取決於你。你對工作結果負有直接的領導責任，不過你不能直接做那些工作。
10. 現在就讓績效評估成為一個重點，不要拖到以後再做
自從2013年開始，AltSchool的CEO Max Ventilla就一直致力於重新定義教育。為了實現這一目標，他吸取了自己在Google多年工作的經驗，並學習和借鑑了Google在行業內備受推崇的績效評估系統。他在Google的工作經歷讓他堅信：所有公司，不管在哪個發展階段，都可以從正規的績效評估中收穫良多。於是Ventilla對Google的績效評估系統進行了一定程度的調整，讓它更適合創業公司。他認為，每年評估一次並不適合創業公司的實際，因為創業公司一切變化都太快，因此做年度評估基本沒用。創業公司為了更好地進行產品迭代，需要及時獲取各方反饋，所以他將一年一度的評估改為每個季度一次評估。這麼做也許在別人看來太過複雜，萬事開頭難，他們考慮的不是眼前利益，而是長遠目標。他親自驗證，在每一季度的評估中對績效評估系統進行迭代更新，目前已經主導了10多次的績效評估，通過從評估中收集大量數據，不斷縮短每一次評估所需時間，確保績效評估能跟上公司的發展。
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