制度設計的首要前提是精準地理解企業的文化理念；好的制度設計是企業文化建設的關鍵成功因素。
作者 | 王祥伍 譚俊峰
來源| 華夏基石管理評論；管理諮詢、培訓及其他合作請聯繫 010-62557029，13611264887（微信）
一、制度設計要靠自己人
1.制度設計需要大智慧
制度審計是對已有的制度進行審查，畢竟是有據可查的，相對來說比較容易。相對於制度審計來說，制度設計是一種從無到有的工作，是一項更需要智慧、更具有挑戰性的工作。
相對於制度審計而言，制度設計對於文化理念落地的作用也許更大。因為制度審計只能夠發現無效的制度，只能清除文化落地道路上的種種障礙，卻不能保證找到有效的制度，不能給文化落地提供正向動力，但制度設計卻可以。制度設計是直接根據理念的需要設計制度，更加有的放矢，更能保證制度的有效性。
好的制度設計往往是企業文化建設的關鍵成功因素。
很多企業都提出過打造“利益共同體、事業共同體、命運共同體”的文化理念，但真正實現的卻不多，原因在於在制度層面缺少關鍵的創新，而稻盛和夫領導的京瓷卻能夠做到，其中他提出的“三分利法”居功至偉。
京瓷的“命運共同體”理念與“三分利法”。京瓷的戰鬥力，來自它的數萬員工，他們都把企業視為一個“命運共同體”。為實現這一理念，在企業的利潤分配上，稻盛和夫提出的是“三分”主張—稅前毛利，要按國家稅金、企業積累、員工收入這三個部分來分配，這就是著名的“三分利法”。在稻盛和夫的概念裡，企業首先是員工的企業，其次才是股東的企業。稻盛和夫說：“公司並不是經營者個人追求夢想的地方，無論現在還是將來，公司永遠是保障員工生活的地方”。
很多企業都在提“創新”的文化理念，但真正能夠把自己打造成創新性企業的卻為數不多，而3M公司之所以能夠成為全球企業創新的典範，關鍵不在於其創新理念的提法，而在於其在落實“創新”理念方面所進行的一系列制度創新。
小案例：3M公司有關創新的制度
3M公司可謂是創新的典範，這家原本是採礦為主的企業，到今天卻成為擁有近六萬多種產品的企業。3M公司的產品涵蓋了投影儀、道路反光漆、記事貼、補牙材料、室內踏墊等眾多領域。3M公司的創新之所以與眾不同除了他們的理念外，更為重要的是3M公司內部保證創新實現的系列制度。3M 有著名的“15% 規則”，公司規定每個技術人員最多可用15％的工作時間“幹私活”，做個人感興趣的工作方案，不管方案是否直接有利於公司。當一個人產生一個有希望的構想時，公司組織開發者、營銷、生產、法律相關部門組成的風險小組幫助其實現。為了確保員工的創意不被扼殺，3M公司特別設立“創意大獎”，旨在為那些被正常報批程序判死刑的創意提供第二次機會。
2.制度設計要靠自己人
制度設計的首要前提是精準地理解企業的文化理念。一個企業的文化理念對外部人士而言，一般很難僅從字面上就能夠參透其中的關鍵內涵。很多時候同樣的價值理念表達置於不同的企業中所關注的重點是不一樣的，例如“誠信”，有的企業可能關注點在於“誠”，即誠心誠意，真誠實在，心口如一方面；而有的企業關注點在於“信”，即信守承諾，言必行，行必果，言行如一方面。再如“務實”，有的企業關注點可能在於遵守客觀規律，實事求是，不主觀臆斷；而有的企業關注點可能在於工作踏實，不浮躁，不搞形式主義等。
其次，制度設計需充分熟悉企業的業務特點和隊伍特質，不同的業務運營和隊伍管理的關鍵點是不一樣的，企業文化理念必須在業務運營和隊伍管理的關鍵環節找到制度支撐才能夠保證其有效落地。
基於上述兩個基本要求，制度設計工作一般很難從外部找到合適的人選，鑑於企業內部人對自身文化理念的精準把握，對自身業務和隊伍的充分了解，選擇企業內部人幾乎是不二選擇。
制度設計雖然不容易從外部找到現成的答案，但是外部優秀企業制度設計的成功經驗卻能夠給予正在進行制度設計的管理者思路以及方向上的啟示，所以制度設計前充分研究標杆企業的制度創新案例仍是非常必要的。
二、業務政策制度的設計與創新
1.供應政策制度的設計與創新
原材料或服務的採購和供應是企業日常經營活動的第一關，採購何種產品和服務、以何種標準採購、與何種類型供應商合作、採取何種價格策略等，都需要企業在政策和制度上做出規定，而不同的理念則會導致不同的政策和制度傾向。
例如，在企業如何與供應商建立合作關係方面，不少企業堅持共贏理念，並希望與供應商建立長期戰略合作關係。但這一理念在現實中缺乏相應的政策制度保障，在採購過程中仍習慣性地追求低價採購，更有企業甚至直接確定最低價中標的採購政策，這都會導致共贏理念難以落地。東阿阿膠是一家長期堅持全價值鏈共贏的企業，多年來在供應政策制度方面進行了諸多有效探索。
小案例：東阿阿膠對上游的系列涵養政策。
阿膠以驢皮製成，驢皮的質量和數量決定了東阿阿膠產品的質量以及企業的產量，東阿阿膠深刻認識到這一點，並在企業文化中提出了與上游養驢戶、皮貨商等建立合作共贏的夥伴關係的理念。在制度政策層面，東阿阿膠結合自身的特點先後提出了合理定價政策，不追求收購中的最低價格，主動給上游留下一定利潤空間；技術輸出政策，通過建立養驢基地為上游提供種驢和技術指導，幫助農民成為養驢方面的專業人士；子女安排政策，為達到一定規模、一定年限的上游合作伙伴的子女提供在東阿阿膠就業的機會；以肉謀皮政策，為幫助養驢戶發家致富，不但收購養驢戶的驢皮，還幫助養驢戶以理想的價格賣掉驢肉，賣不掉的就自己收購，開發成驢肉製品。
2.研發制度流程的設計與創新
研發是一個複雜的過程，如何保證研發的成功始終是企業面臨的重大挑戰。企業文化中的很多理念是關於如何進行正確研發的，例如“客戶導向”理念、“大膽創新”理念等，但僅僅擁有理念還不夠，同時必須將這些理念變成更具指導操作意義的政策與制度。
（1）客戶導向的文化與制度
研發必須以客戶為中心，圍繞客戶需求進行研發，只有這樣，研發的成果才有可能得到市場的認同，這幾乎已成為社會的普遍共識，但真正做到的少之又少。華為技術公司是本土企業在研發方面成功貫徹客戶導向的典範，華為之所以能夠成功，關鍵在於其以客戶為導向的IPD研發流程。
華為在整個企業內部改革中，最重要的兩個項目一個是ISC集成供應鏈，另外一個就是IPD研發流程。用任正非的話講，這兩項改革關係到華為的生死存亡。IPD強調以市場需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資來管理。IPD的核心是流程重整和產品重整兩個方面：流程重整關注於重整產品開發流程，產品重整關注於異步開發和共用基礎模塊的重用。IPD通過分析客戶需求，優化投資組合，保證產品投資的有效性；通過應用結構化流程，採用規範化的項目管理與管道管理方法，保證產品開發過程的順利進行；通過建設並使用共用基礎模塊，採用異步開發模式縮短開發的時間，降低綜合成本；通過建立跨部門的產品管理與開發團隊，並輔以有效的考評體系來保證整個產品開發有效地進行。如圖1所示。
圖1 華為IPD整體框架
（2）創新文化與制度
研發部門是最需要具有創新精神的部門，是否擁有濃郁的創新文化幾乎決定了研發部門可能取得成就的高低，所有企業都意識到了該點，但仍然只有少數企業能夠真正建立起創新文化。其中3M和惠普公司是卓越的典範，他們不僅理念響亮，制度也更具特色。
惠普的核心理念之一是“鼓勵靈活性和創新精神”，為了給員工創造一個輕鬆的創新氛圍，公司實行“實驗室開放制度”。工程師們為了做實驗，可以自由出入實驗室，可以任意將備用品拿回家中使用，而且備用品庫門一直開放。更有特色的是惠普公司的退休制度設計，為了避免壓制新生力量成長，保持創新的激情，公司規定員工到了60歲時，如果退休，除了退休費，還可以拿到一筆額外的獎金；但是如果多做一年，獎金就會少掉10％；如果堅持做到65歲，這個獎金就沒有了。所以大多數高級主管都會及時退休。
3.生產製度標準的設計與創新
除個別純研發或純銷售型企業，生產過程是大部分企業必不可少的基本過程，而且是不少企業從業人員最多的環節。生產過程不但涉及到參與人員的安全、舒適感受，還影響著企業最終輸出的產品或服務的質量、成本等諸多問題。所以，企業生產方面的制度標準對於企業文化理念落地極為重要。
（1）安全理念與安全制度
當前“安全文化”成為中國很多企業提得較響的概念，他們提出了“安全為天”“安全第一”的口號，但至今仍是安全事故頻發，安全隱患難以根除。然而，以生產炸藥起家的杜邦公司卻能夠在200年中保持著驕人的安全紀錄。
有著200年曆史的杜邦公司一直保持著驕人的安全記錄，其著名的安全理念“凡是工業意外均可避免”，就被杜邦完全落實到規章中去。以細緻入微的管理和堅定不移的執行，最終實現安全事故率比工業平均值低10倍的目標。為了安全，在杜邦工作場所裡，要求員工不能在公司內跑動；上下電梯時一定要扶好扶手；每次開完抽屜要及時關好，最好一次只開一個抽屜；筆尖不能朝上放置。
杜邦的工廠門衛有嚴格的登記制度，大門到廠房門口有人行道，行人如果離開人行道，必須戴好安全帽。這些安全規範具體而可操作，並且有機制確保其實施。在工程施工過程中，杜邦公司對施工的設備都有特殊硬件配置要求，經業主工程師批准後的施工方案，在施工中必須嚴格執行。杜邦公司在整個工地共配置了專職安全經理、專職安全助理十幾人，專門檢查違章違紀，包括落實施工方案的實施。對違反施工方案者，都會給予處罰。沒有得到認可的任何圖紙及其工藝的修改都被認為是違背合同。嚴格的執行意識讓杜邦超過60%的工廠實現了“0”傷害率，杜邦每年因此而減少了數百萬的美元支出。
（2）質量理念與質量標準
對於如今的企業而言，質量已不再是競爭的關鍵了。企業產品質量不達標，就意味著連市場的准入門檻都無法進入。優秀企業的質量文化之所以能夠深入貫徹，因為大都制定了嚴格苛刻的質量標準。
通用電氣的6西格瑪質量管理制度。通用電氣是質量文化的典型代表，它的質量理念 “視質量管理為生命”，推動了內部永久的質量管理革命。通用電氣並非是6西格瑪質量管理的始作俑者，但其應用卻是最成功的。1西格瑪表示68％的產品合格率，3西格瑪表示99.7%的合格率，較好的美國公司可以達到3.5西格瑪，通用推行六個西格瑪的水平，即99.99966%的合格率，每百萬次操作只有3.4個失誤，幾乎是極限的標準。
通用電氣從修改和檢測產品轉為修改生產過程，確保產品生產出來就完美無暇。規定所有新員工都必須在限期內通過質量管理知識的基本考核，不能通過考核的員工將會被辭退。除此之外，通用電氣還有負責項目推行的專員和對員工進行培訓的管理專家。同時，各部門的負責人還得在其部門內推行質量管理項目。通用電氣是龐大的集團，如果各部門在質量管理上各自為政，勢必會造成大量的資源浪費。為了解決這個問題，通用電氣建立了一個全球化的信息中心。各個質量管理項目在啟動之前，都要提交審批。信息中心的專員和管理專家會根據提交的資料仔細審核：比較一下是否已經有同類的項目，項目設計是否具備足夠的價值，項目中計劃應用的方法是否合理，從而保證質量管理項目本身的高質量。
4.銷售與售後政策制度的設計與創新
銷售和售後服務是直接面向客戶的環節，企業銷售和售後方面的政策與制度會直接影響到客戶對於企業文化的認知程度，企業必須做到實際執行的銷售和售後政策制度符合自身文化理念，才能夠向外部傳遞自己的文化影響。
服務客戶是不少企業堅持的價值觀，但如何在營銷環節貫徹，如何為客戶創造價值，不同企業會以不同的制度政策設計來體現這一理念。居然之家的《先行賠付實施辦法》一定程度上體現了企業倡導的理念。
小案例：居然之家的《先行賠付實施辦法》
先行賠付是指居然之家對市場內商家的經營活動承擔連帶責任，當消費者在居然的消費出現質量或服務問題時，可以要求居然之家先向其進行賠付。
一、“先行賠付”的條件
（略）
二、“先行賠付”的程序
當確定商家提供的商品質量或服務存在問題時，由居然之家與消費者就賠付問題進行協商：
①消費者接受居然之家的處理意見，由居然之家直接向消費者進行賠付。
②消費者不接受居然之家的處理意見，消費者可以到北京市消費者協會申請調解賠付，居然之家在北京市消費者協會設立200萬元“先行賠付保證金”用於先行賠付保障；消費者也可以向人民法院提起訴訟或向北京市仲裁委員會提請仲裁，居然之家根據人民法院的裁定結果或北京市仲裁委員會的仲裁意見向消費者進行賠付。
三、“先行賠付”的範圍
“先行賠付”的範圍包括直接損失和間接損失，其中間接損失以國家有關法律、法規的規定為準。
四、“先行賠付”的方式
“先行賠付”的方式包括免費修理、換貨、退貨以及對不能維修的實行現金補償，具體方式按產品的“三包”規定及國家有關法律法規執行。
三、組織制度的設計與創新
企業的崗位設置、責權分配、信息交流等組織政策與制度直接影響著企業全體員工的日常工作，也影響著企業文化理念的落實。很多過去以技術為中心的組織面臨著樹立“以客戶為中心”的文化重任，但真正建立“以客戶為中心”的文化不僅僅是喊幾句漂亮的口號、提幾個新穎的理念就能實現，而必須在組織層面做出不同於以往的制度性安排。
案例：
華為的以客戶為中心的文化與組織鐵三角是非常經典的組織制度的設計與創新案例，任正非在一篇文章中做了比較詳盡的闡述，這裡直接引用原文如下：
我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。
……
北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑑，公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然的設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。
去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併減去，組織效率就會有較大的提高。……
美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍內，後方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權範圍內，甚至不需要代表處批准就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易變化的。
我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，後方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。後方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高後方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。……
我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平臺的服務與管理，非主業幹部要加強對主業務的理解，減少前後方的協調量。然後冷靜地思考整個後方大平臺的適應性變革，審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。
——以上摘自華為總裁任正非在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話
- 注：本文節選自王祥伍老師所著《企業文化落地的本土實踐》
