企業跨文化管理又稱為“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，它是指在全球化經營中，企業通過克服不同異質文化之間的差異和衝突，在此基礎之上創造出企業的獨特文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的是在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化衝突的企業目標，以維繫具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場佔有率得以擴大。
黨的十八大報告明確提出：要加快“走出去”步伐，增強企業國際化經營能力，培育一批世界水平的跨國公司。隨著經濟全球化的腳步不斷加快，“一帶一路”倡議的實施，以華為、海爾、聯想以及“中”字頭企業為代表的我國公司通過跨國併購經營得到了迅速發展與壯大。據商務部統計，自2005年以來，中國對外直接投資流量連續10年持續增長，2015年達到了1456.7億美元，是2005年的13倍多。2018年中國全行業對外直接投資1171.2億美元，非金融類直接投資1106億美元，中企宣佈的海外併購案591宗，併購總額686億美元，併購投資流量全球第二、投資存量全球佔比進一步提高。同許多世界級跨國企業一樣，中國企業在“走出去”的過程中也遭遇到國際化經營管理中的一個難題——跨文化管理。
通過國際化視野觀察，我們不難發現，在企業跨文化管理上，通常有四種模式，即本國中心模式、客國中心模式、區域中心模式和全球中心模式。“走出去”的中國企業，可以從這四種模式中吸取智慧，助力跨文化管理之路。
模式一：本國中心模式
企業跨文化管理的本國中心模式（National Center Model），指的是跨國公司將母公司的管理模式和企業文化直接植入到東道國所在分公司的一種做法和方式。這種模式的顯著特徵是，公司在組織形式上通常表現為總部大、分部小，其主要職能參謀部門均集中在母公司總部，主要決策也均由母公司做出，分公司一般只是下屬執行部門。
採用這種跨文化模式的跨國公司，其實有一個隱含的邏輯前提，即認為本民族的文化優越於東道國的文化，因而脫胎於本民族文化的管理模式自然也就比東道國的管理模式先進。這種跨文化管理模式的文化主張是“本國中心主義”，亦稱“母國中心主義”。因此，在跨國經營中，這類跨國公司常常以本國文化凌越東道國文化，以母公司的管理模式和規章制度來完全代替分公司的管理模式和規章制度，要求東道國的員工接受母國文化的價值標準和管理模式。
本國中心模式的優勢在於，母公司對其子公司有很大的控制權，分公司與母公司在決策上能夠保持高度的一致；由於東道國員工只佔據較低的職位，所以容易在本地招聘到合適的員工；分公司運作可以在最短的時間內進入正常軌道。其劣勢在於，受東道國文化的影響，分公司將存在巨大的文化衝突風險；東道國員工在事業發展中會受到很大限制，不利於調動東道國員工的主動性、積極性和創造性；同時分公司外籍管理者海外職業發展通道受限，往往難以吸引海外高端人才。雖然這種管理思路有其有效的方面，但在越來越重視人性化的今天，一般認為是不合理的。事實上，企業跨文化管理的本國中心模式，在企業“走出去”初期用得比較多，隨著跨國經營經驗的積累，許多跨國公司都對這種模式進行了及時改進和變革。
模式二：客國中心模式
企業跨文化管理的客國中心模式（Customer country center mode），指的是跨國公司在東道國分公司建立有自己特色的管理模式和企業文化的一種做法和方式。這種模式的邏輯前提是，承認、尊重本民族文化同東道國文化的差異，認為本國的先進管理模式未必合適於東道國。
顯然，這種跨文化管理模式的文化主張具有充分的合理性。理由在於世界文明具有多樣性，就如同自然界物種具有多樣性一樣。當今世界，有200多個國家和地區，2500多個民族，6000多種語言。不同的國家和民族，無論社會制度、價值觀念和發展道路，還是歷史傳統、宗教信仰和文化背景，都存在差異，而各種文明的發展可以並行不悖，相互交流、影響、吸收、融合。每種文明都會從其他文明中汲取養分，同時也給其他文明以不同程度的影響。
採用這種跨文化管理模式的跨國公司，基本特徵表現為，總部權力相對有限，總公司對分公司的具體業務和管理活動一般不直接干預，而只從目標上要求其利潤、銷售額等指標達到總公司的計劃指標，海外分公司一般業務自主。從組織形態上來看，這類公司的組織結構相對鬆散，除去資本運作、技術研發等某些關鍵職能外，其海外分公司各類職能部門齊全，基本上就是一個完整的獨立程度相當高的公司。
客國中心模式的優勢在於，母公司對子公司有一定的監控能力，充分發揮子公司的積極性和主動性，以更好地適應東道國市場的特點和需求；更多地使用東道國員工，能夠有效調動當地僱員的積極性，吸引優秀人才加盟：實行東道國薪酬標準，比外派人員費用低得多，從而大大減少了財務費用的支出。總的說來，採用客國中心模式是最為靈活的一種經營策略，而且易於獲得東道國政府的支持。其劣勢在於，長期使用這種策略恐會導致海外子公司各自為政，增加了跨國企業統一管理的難度。
模式三：區域中心模式
企業跨文化管理的區域中心模式（Regional center model），指的是跨國公司按照業務的全球分佈狀況，在具有業務輻射力的中心地區建立分公司，並以此區域為中心和紐帶建立有自身特色的管理模式和企業文化的一種做法和方式。
採用這種跨文化管理模式的邏輯前提是，認為區域總部戰略和效益是企業組織和文化的基本出發點。採用這種跨文化管理模式的跨國公司，基本特徵表現為，不同區域總部之間的經營理念、制度規範和管理模式可以有所不同，但在同一區域總部內的各個分公司之間則是一種基本一致、相互協調、相互包容的關係，公司的各項基本準則都由區域總部制定。跨文化管理的區域中心模式可以被看作是全球中心模式的初級階段。
區域中心模式的優勢在於，既有原則性又有靈活性，其前提是同一個區域在文化上必須具有相當的相似性和關聯性，比如東南亞地區形成了以中國儒家文化為紐帶的商業圈。其劣勢主要表現在，跨國公司對區域公司總部的決策能力和管控能力有很強的依賴，特別是由於區域集團與集團總部組織聯繫比較鬆散，所以要取得成功須以母公司的主體企業文化和著名品牌為後盾。
模式四：全球中心模式
企業跨文化管理的全球中心模式（Global center model），指的是跨國公司按照業務的全球分佈狀況，而採用融合了不同國家、不同民族文化特點的超越於本國文化和東道國文化的一種做法和方式。縱觀世界著名跨國公司的跨文化管理，一步步都經歷了從最初的“本國中心模式”→“客國中心模式”→“區域中心模式”→“全球中心模式”的進化過程。
採用這種跨文化管理模式的邏輯前提是，認為最好的管理方式應該是沒有民族文化色彩的。採用這種跨文化管理模式的跨國公司，基本特徵表現為，既不主張本國中心模式那樣全盤照搬本民族文化而要求全面貫徹落實母公司的管理模式、規章制度；也不主張客國中心模式那樣充分接受東道國的文化而實施本土化戰略。它主張在海外公司管理模式的選擇上，應堅持國際化和實用化的標準，完全超越本國模式和客國模式的限制，而根據實際管理需要選擇最適合的管理模式和規章制度。
全球中心模式優勢在於，其業務的國際化程度高，其資本、市場、資源、人才以及制度、標準的全球化運作，企業決策、內部流程高度統一，因而企業管理的總體效率高，整個價值鏈的價值創造能力強。其劣勢主要表現在，由於業務的複雜性程度高，各類信息處理難度大，因而管理鏈條較長、管理成本較高，再加上一些國家和地區的政策和法律的限制，因而遭遇到的政策、政治風險幾率較高。
文/徐耀強（法學博士、資深企業文化專家，中國華電集團公司黨組辦副主任）
本文刊載於《中外企業文化》2020年10期
