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有家制造型企業，這幾年業績一直不理想，老闆急於扭轉局面，於是從其他公司找來一績效管理經驗十分豐富的副總，準備大力推行績效考核。
- 原來這家企業業務部是底薪+提成的模式，其他崗位採用“固定工資+季度獎+年終獎”的模式，少數高管是年薪制
- 老闆決定採用公司貼一點、員工湊一點組合成“績效工資”，之後通過考核決定員工的績效工資。
比如，生產經理的月薪是8000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，那麼就是4000元的績效工資。公司剛宣佈這種方案時，管理層還是認可的，因為工資相當於加了2000塊。
在老闆看來，既然加了工資，那就一定要提高要求，否則企業不是很虧。所以在定目標時，老闆也向員工提出了不同的要求和標準。
就拿銷售額來說，去年8000萬，今年定1億，但實際上銷售額這幾年都是在下降的。說明這個目標是不合理的。
- 剛開始的時候，因為大家都加了工資，所以對於考核還是比較有信心的。
- 考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，也算比較理想的成績，但實際上不是銷售額大幅增加，只是員工將目標定的低了些，因此數據上也比較好看。
- 到了第二個月，業績並沒有突破。這個時候，管理層拿到工資後開始坐不住了，認為老闆和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。
但是，老闆堅持認為這是合理的，員工不接受是因為沒有全力以赴去做這件事情。
轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據：銷售額6800萬，比上年下降了15%；工資費用率上漲了。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。更重要的是，已經有5個公司骨幹離開了公司。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
於是，在年關時刻，老闆辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工工作積極性和創造力每況愈下，新的一年，企業應該如何突破這一瓶頸？
老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，老闆也願意？
企業抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪裡來？票子從經營中來。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
老闆在做績效的時候會根據目標的達成率給與獎錢或是扣錢，員工達不到目標就要被扣錢，中小企業的薪酬福利本身就沒有競爭力，做不好還要被扣錢，員工自然會牴觸，而且長時間的扣罰績效工資，很多員工就會選擇離職。
底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
不做底薪+提成，業務員的薪酬該怎麼加才更有效？
要使薪酬更富有激勵性，我們要注意以下幾點：
1、員工有收入持續增長的渠道和空間，並且這個空間是比較大的。
2、員工增加收入的前提是他為企業創造了更多的結果，而不是以增加企業成本為代價
3、除了銷售提成，員工還有別的收入增加的途徑，比如幫公司節約了成本，提高了利潤率等等。
總之，企業要想給員工加薪，又不增加成本，還能激發員工工作積極性，就要將員工的收益與企業的效益相融合。
今天跟大家分享一種業務人員薪酬等級體系設計操作方式案例，行業差異自己變通參考對照調整！如有什麼意見，也歡迎及時評論交流。
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵員工，留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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