2001、2002兩年間，是華為歷史增長最低的兩年。
2000年，華為實現銷售額213億，比上年增長85%；
2001年銷售收入為225億，僅比上年增長不到6%，創歷史最低；
而2002年更是成為華為歷史上唯一一個負增長的年份，僅實現銷售額221億。
這種從高速增長到業績下滑“過山車式”的轉彎給華為帶來了極大的衝擊，公司剛剛在2001年完成“萬人大招聘”，2002年就要大裁員，與此同時，華為的“股權激勵”也遇到極大挑戰，員工忽然意識到“高回報的背後存在傾家蕩產的風險”，很多員工以離職的方式要求退回在公司的投資。
“2002年，公司差點崩潰了。公司內外矛盾交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”
—— 任正非《一江春水向東流》
幸運的是，愛默生電氣公司以65億元人民幣的價格買下了華為下屬公司華為電氣，緩解了華為的現金流，幫助華為度過了生死難關。——這就是華為的冬天。
任正非和華為的管理層在冬天結束後的2003年做了深刻的反思。表面上看，華為遭遇冬天的原因是受2000年開始的世界網絡泡沫破滅所波及。
但還有更深層次的原因：
一是低估了“冬天”的寒冷，儘管2000年網絡泡沫在美國已經發生，任正非仍然保持樂觀，發表《華為的冬天》講話的同時，還是把2001年的銷售目標確定為380億，增長速度為68%，這一指導思想讓華為各部門做出了擴張性質的預算，而當實際銷售目標僅實現225億時，巨大的費用對公司經營構成了極大的壓力；
二是逆勢擴張，在國內電信投資連續兩年下滑的背景下，華為一方面強制性地抽調優秀員工到海外去，迅速搶佔發展中國家市場，另一方面大規模招聘人才（號稱“萬人大招聘”），在研發上向高端路由器和無線通信領域發起衝擊，期望用性能價格比的優勢在國外市場打擊寒流中的競爭對手，彌補國內市場的萎縮，維持企業的高速發展，這種逆勢高投入對公司的現金流提出了極大考驗；
三是對“小靈通”機會的誤判，由於當時遲遲不給兩大固話運營商中國電信和中國網通發放無線經營牌照，以至於兩家運營商為搶佔移動用戶，只能依附於現有的傳輸和固話網絡資源發展無線接入“小靈通”，華為無視這種需求，而是寄希望國家會發給兩家運營商正式的無線牌照，從而放棄小靈通相關技術的研發投入，將資源集中到3G的投入上，同期的競爭對手UT斯達康和中興則充分利用小靈通的機會賺了個盆滿缽滿。
任正非進一步反思“如何在組織上避免這種決策失誤再次發生”。2004年，華為再次請顧問公司幫助設計公司組織結構，顧問公司發現當時的華為“竟然只有高層，卻沒有中樞機構，不可思議”，“而且高層只是空任命，不運作，提出來要建立高層經營管理團隊EMT(Executive Management Team)”。
任正非不願做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由EMT的八位成員輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變成後來的輪值CEO制度。這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。
每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。同時，輪值者不得不削小“本位主義”，否則就達不到別人對他決議的支持，這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，從而削弱了公司出現的“山頭”。
經歷了八年輪值後，這一制度發展為“在董事會領導下的輪值CEO制度”，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長，更多著眼於公司的戰略，著眼於制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。
每位輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進，一位輪值CEO走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決，從而解決了“將公司的成功繫於一人，敗也是這一人”的制度問題。
目前，華為有開始進行輪值董事長機制，道理同出一轍！
組織變革與創新的啟示
01
中國常見的問題：我發現我們傳統職能型部門的崗位由於流程職責不清晰，工作邊界模糊，崗位都在做無效複用，最後都演變成了部門領導負責制，這樣員工團隊逐漸變的沒有權利和能力對所負責的業務流程負責。公司效率就卡在了幾個老總身上了。這樣下去我們的組織會越做越累，越來越沒有競爭力。
華為歸根到底是打造了基於客戶的流程型組織，前端拉動為主，後端推動為輔。
前線組織建設：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火
後方組織建設：後方的支持服務要聯勤化
組織能力建設：輪值CEO、輪值董事長、藍軍組織等創新減少決策風險
華為組織建設的4大原則
02
1）與客戶對齊：客戶需要我們作戰隊形是什麼樣的，我們就把自己的隊伍調成什麼樣的。大客戶（如運營商）需要一個綜合型組織適配，華為就搞了一個鐵三角，後面再有強大的後臺支撐。
2）指揮權前移，同時加強監管：一邊放權，一邊又有監控。權力下放，監管跟上。監管有內控部門、內審，還有財經下面的賬務，資金是集中管理調撥，所有的業務活動都會在賬務中得到具體體現，這樣管起來，想幹壞事一定很難。監管有了，指揮的前移才是可行的。
3）組織規模大了要打開邊界：華為之外的人，也可以為我們做貢獻；與外界多交往，採用不同的用工模式。
4）績效管理強化以客戶為中心：以客戶對我們的評價作為參考，每個組織都要加上“以客戶為中心”這樣一個指標。直接面對客戶的部門，他們的客戶就是外部的客戶；如果是公司內部的後臺部門，他們就以自己服務的內部同事為客戶。
文章僅代表作者觀點，不代表“《人力資源》雜誌”立場。
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