不確定始終存在，想走得長久，要能夠在任何環境下發現機會。
閃送助力復工：自強則萬強
文／本刊記者 朱玉芳
隨著國內疫情防控出現積極向好的趨勢，各地開始有序復工，逐步恢復生產生活秩序。疫情期間，在人們減少外出的情況下，同城速遞“跨界”服務，比往日在更多場景下發揮了作用。
為保障服務安全，作為同城速遞行業內規模最大的平臺，閃送推出了“無接觸配送”服務。2月11日開始，閃送在全國範圍內推出“企業僱員幫扶計劃”，鼓勵餐飲、旅遊等在疫情期間無法正常營業企業的員工報名成為閃送員，通過這種靈活的短期用工方式，緩解企業成本壓力，增加員工收入。此外，閃送與蘇寧小店、家樂福、哈囉單車等品牌聯合成立“復工復產大聯盟”，促進恢復正常的經濟秩序。
為此，《中國青年》記者採訪閃送聯合創始人於紅建，解析企業如何共同應對疫情，努力走出困境。
閃送聯合創始人於紅建
疫情之下凸顯共享經濟的賦能作用
《中國青年》：及時應對疫情，閃送做了什麼？
於紅建：面對疫情，首先要聽從國家的領導。在大的政策之下，我們應該去做哪些事情？閃送作為一家企業應該承擔什麼社會責任？這是我們第一時間去思考的事情。
疫情期間大家不出門，但是生活還是要繼續的。及時配送作為城市的一個紐帶，是把大家聯繫在一起。在做配送服務的同時，怎樣去保證大家的安全，這是最重要的。閃送在疫情開始之後，開啟“無接觸配送”模式，及時給閃送員配發口罩、酒精消毒劑等，保證大家在配送過程中的整體安全，也讓用戶更安心更放心。
“無接觸配送”，要求閃送員在送單時，必須與用戶保持2米的安全距離
1月26日，閃送為武漢捐贈了6萬個口罩和100萬現金，同時組織全國各地閃送員擔任抗擊疫情的志願者，免費為各地奮戰在一線的醫護人員及其家庭提供生活物品配送服務。一方有難，八方支援，我覺得一個企業應該在這種時刻去承擔它的社會責任——當然做這些事是在自己的能力範圍之內，沒有多和少的概念。
《中國青年》：2月11日開始，閃送宣佈開展“企業僱員幫扶計劃”，目前都和哪些企業達成了幫扶？成效如何？
於紅建： 閃送本身也是一家創業公司，我們知道一家企業成長起來是很不容易的。我們想盡可能地在有能力的情況下去幫助一些企業家，於是開啟了企業僱員幫扶計劃。現在基本上已經跟超過100家企業達成了這種合作，包括廣州鐵通、榆林新華書店、餐飲、塗料等各行各業。核心是我們盡到自己的一份力，能夠在疫情期間，大家共同努力，讓更多的企業能走出困境。
《中國青年》：閃送採取的是眾包模式，也是一種共享經濟，經此一“疫”，你對共享經濟有什麼新的認識和理解嗎？
於紅建：我更深刻地感受到了共享的賦能作用。共享的核心是時間。有些人花錢買時間，閃送員把他們的空間、時間轉化成收入，讓家庭生活得更好。
在疫情期間，很多行業都受到影響，很多家庭也受到影響，收入減少會造成生活上比較大的壓力。招募因為疫情而暫時無法工作的人們來到閃送工作，他們不僅可以盡力賺取自己的收入，還可以幫助城市生活正常運轉。這種賦能也就是共享經濟的優勢，如果按照傳統的用工方式，這個是很難想象的。
提升技術，用行動傳遞善意
《中國青年》：閃送簡單模式的運轉背後需要依靠強大的技術支撐，閃送如何提升技術來應對這次“大考”？
於紅建： 閃送的極簡模式背後的確需要強大的技術支撐，比如說閃送的智能調度系統，怎麼樣去匹配成千上萬的用戶和我們90萬的閃送員，怎麼樣去精準地匹配他們之間的需求，怎麼樣滿足用戶個性化的需求，這些都需要大數據、基礎算法、AI技術的支撐。
疫情期間，我們要求閃送員全部佩戴口罩，並且為他們提供這些資源。閃送研發了口罩識別技術，通過這種技術去驗證閃送員在配送過程中是否做好安全措施。
《中國青年》：閃送從成立之初就強調“用善良遞送”，應對疫情期間，有什麼讓你印象深刻的事情嗎？
於紅建：柏拉圖說過，在可見的世界，最後能夠見到的可能就是善意。最讓我感動的還是我們的閃送員，每個閃送員都在用行動傳遞著閃送的善意。
我們有許多在武漢的閃送員幫助一線的醫護人員免費配送物資。成都的一名閃送員黃巍，每天用自己的配送車輛，在各大醫院配送口罩等醫療物資，經常工作到晚上10點多。他自己還買了1000個口罩放在車上，看見有市民需要，就免費送給大家。作為一名退伍軍人，他也在以自己的形式貢獻力量。每個閃送員的善意會逐步匯成一股暖流，讓大家生活得更溫暖。
《中國青年》：數據顯示, 閃送在全國開通222座城市，截至2019年11月,閃送員數量已突破90萬人, 其中相當一部分都是35歲以下的年輕人。“讓閃送員成為一個受人尊重的職業。”閃送是怎麼做的？
於紅建：第一，解決用戶的問題，創造價值，這是最根本的。你只有對別人有用、對社會有用，才能受到別人的尊重。
第二，本著一顆善良的心，用善意去遞送。閃送一開始開創“一對一”模式的時候，主要解決用戶“急、懶、忙、難”場景下的問題。幾年前有一個訂單，從國貿送到搜狐大廈，當時用戶說務必在40分鐘送達，不然就被“炒魷魚”了，後來閃送員在40分鐘內被送達了。其實按照閃送的規定，90分鐘內送達就可以，但是閃送員能夠將心比心，急用戶之所急，想用戶之所想。
不確定始終存在，練好內功是核心
《中國青年》：面對消費者更加個性化的服務需求和同行競爭，閃送如何應對？
於紅建：閃送在一開始就非常注重服務品質和用戶體驗。 從第一個用戶開始，到後來的更多用戶，閃送每年複合增長率300%，靠的是用戶的口碑推廣。信譽的建立也是一點點在用戶口碑中積累起來的。
閃送員的職業也更加多樣化，我們有修理工、有退伍軍人、有銷售……各行各業的人。閃送剛過6週歲生日，6年走過來，閃送積累了大量的用戶數據和閃送員的行為數據，通過大數據進行精準匹配。六年的沉澱讓閃送形成了良好的用戶口碑，從競爭方面去談，也形成了一些壁壘，這些壁壘不是有大資金就可以解決的問題，是花時間去磨出來的。
《中國青年》：疫情給社會經濟帶來了巨大的衝擊，在大環境不確定性的情況下，如何做好自己？有什麼經驗可以和年輕的創業者分享嗎？
於紅建：對創業者來講，這種不確定始終存在。在疫情之前，所有的創業者也都面臨著挑戰，只是說這次疫情來的衝擊比以往更大一些，把挑戰的時間壓短了，加劇了難度。
首先我覺得要練好內功，這是最核心的。自強則萬強，把內因做好，不管遇到什麼變化，你都可以從容地去應對。
另外在風險大的經濟環境下，保持充足的現金流非常有必要。我覺得一個企業要保證能夠應對可能的環境變化，要保持18個月的現金流儲備量，就是在企業沒有任何收入的情況下，還能運轉18個月。這個想法可能看起來相當保守，但是在這次疫情期間，這樣的規則其實就幫到了閃送。所以我們還能夠有能力去做支援，幫助其他企業共同渡過難關。
這次疫情什麼時間結束，大家都不知道，但是我覺得任何時候都是既有危又有機。不要單純地只看到或者過多地去強調負面影響，比如說現在很多企業被迫把線下的業務整體搬到了線上，那麼可能在疫情過後，線上和線下兩個生意都起來了。對於閃送也一樣，在疫情期間有一些新的模式和新的業務，開始由閃送來承接了。
一個企業想走得長遠，就要能夠在任何環境下發現機會。在疫情得到控制的情況下，政府出臺了許多扶持中小企業復工復產的政策，減輕大家一部分的壓力，但是要活下去的核心還在於企業用開創性的思維去發現新的機會點。
