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01.必勝客曾經火爆街頭，現在有點慘
在中國的快餐市場中，必勝客曾毫無爭議地佔據了龍頭地位，早在1990年，它們就在北京開設了第一家中國分店，彼時國內甚至沒有快餐文化這個概念，所以必勝客的出現就像颳起一陣旋風，很快席捲了大江南北。
作為世界上最大的披薩餅連鎖店，必勝客在中國的佈局也是步步為營，1998年，必勝客在上海首創了休閒餐飲的經營理念，隨著國內經濟形勢的發展，它也隨之而變，在2003年轉型為歡樂餐飲，更符合國人的消費習慣。
在這種貼合形勢的轉變中，必勝客也迎來了又一波高峰，當年在全國開設分店突破百家，遍佈各大一二線城市，並逐步向三四線佈局，一張大網正在逐漸鋪開，必勝客已然成了外來餐廳裡的標誌，就連“開心時刻就來必勝客”的廣告，也被製成了手機鈴聲。
俗話說，盛極而衰，進入本世紀第二個十年後，越來越多的餐飲品牌進駐市場，無論國際國內，大家都在瘋狂搶佔份額，必勝客已然無法做到一家獨大，隨著收入上漲，必勝客也不再是高奢餐廳，卻也放不下面子向大眾化快餐發展，導致不上不下十分尷尬；同時，規模過於誇張的營銷網點，也導致了管理上的難度增大，同一個品牌的實物質量良莠不齊，也在透支消費者的信任，於是市場份額逐年遞減，可替代性卻越來越高，必勝客在國內進入了全面下滑期。
隨著app應用侵犯顧客隱私被點名，同時最大的特許經營商之一的NPC International破產，必勝客加速蕭條，即使掛上五折優惠的標籤，光顧者依然寥寥，已經成了街頭不入流的品牌，怎一個慘字了得！
02.失敗背後，主要有2個原因
回顧必勝客由盛轉衰的過程，可以看出，其失敗主要有兩個原因。
1.定位成快餐廳，但是價格高、上餐慢
必勝客原本把自己定位成快餐廳，這一點倒和肯德基頗為相似。不過快餐廳市場雖大，但有一個基本線，那就是大眾化的消費水平，既然面向的是普通百姓，那麼價格方面就得親民一些。肯德基就放下架子把價格一降再降，如今已然成了標準化的大眾快餐了，可必勝客卻仍然抱著高消費，動輒幾百元，實在讓人難以接受。
與此同時，高消費卻未能配上高質量服務，既然是快餐廳，上餐速度就是第一位的，大家都是圖個便捷才來，可必勝客的上餐卻慢得令人髮指，一份簡單的披薩套餐，往往需要四十分鐘，肯德基卻只需十分鐘，對比之下優劣盡顯。必勝客雖然店面極多，店員卻捉襟見肘，三五個人又要點單又要生產又要送餐，根本忙不過來，這也導致差評如潮，回頭客極少。
2.定位成西餐廳，但是味道不正宗
既然快餐化不成，必勝客又將自己擺在了西餐廳名單裡，可惜味道不夠正宗，競爭不過其他品牌。它主營的食物是披薩餅，本身就不符合中國人的飲食口味，由於進入市場早，大家都認為這就是西餐，可隨著國際交流愈發頻繁，正經的西餐也為民眾熟知，那可是比披薩好吃得多呀，既然花昂貴的代價去吃西餐，為什麼不選牛排，卻要吃必勝客呢？
於是，必勝客只好加入中國食物元素，搭配了一些單品，可惜這下更是四不像了，即失去了披薩本身的味道，也不如傳統中國美食那麼誘人，根本都不能叫西餐了，也就只能騙騙年輕人，圖個新鮮罷了。
03.懂定位的人，發展才能有方向
必勝客輸就輸在不會定位上，它把自己擺在了錯誤的位置，自然做不到持續成功了。只有懂得定位的人，發展才能有方向。
1.結合自己優勢選取定位
選取定位時，一定要結合自身優勢，揚長避短，凸顯自己的長處。黃韜在踏入化妝品消費界時，就清楚的知道自己的優勢在於營銷，而不是創造，所以他把麗人麗妝定位成代運營商，不去跟蘭蔻等大牌拼設計，而是直接獲得對方的代理權，幫助打開市場，憑藉他身後的銷售功底，麗人麗妝拿到了美寶蓮等十多家國際大牌的代運營權，自己也獲得了豐厚的利潤，成功上市。
2.少做和定位無關的事情
象棋裡有個忌諱，下“閒棋”，就是脫離主戰場的無意義的棋著，因為既浪費時間，還容易影響對主要定位的判斷。樂視集團本來立足於互聯網內容+終端，曾佔據了國內最大的視頻生態鏈市場，但賈躍亭卻偏要進軍汽車市場，把大量經費投入到造車的無底洞中，最終導致樂視資金鍊斷裂，市值縮水到2200萬，留下一地漿糊。
3.及時修正自己定位，讓定位更加精準
計劃趕不上變化，為了適應形勢，我們還要及時修正自己的定位，讓其更加精準。斯蒂芬·庫裡進入NBA時，曾經想做一個既能組織又能得分的全能後衛，但很快他就發現，自己無法兼顧，還可能兩手皆失，於是他修改了自己的定位，向一個投射型後衛發展，憑藉他出色的手感和傲人的射程，庫裡成了三分的代名詞，他帶領的勇士隊更是引領了聯盟的“小球時代”，放棄了組織的他，卻靠著自己的投籃成為了對手的噩夢。
懂得定位就是選取了合理的發展方向，為自己指明瞭道路，結合自身優勢選取定位後，要儘量少做與之無關的事情，並根據形勢變化及時修正自己的定位，這樣才能確保自己的航向。
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