首先，疫情對今年的業績會產生影響，而且不同行業和領域差異較大。國家及各省市出臺了延期復工、限制人員流動等一系列政策，確實對企業短期業務開展造成了一定影響。這是疫情防控關鍵階段必須的措施。對此，任何企事業單位都應該
響應國家號召，合理應對特殊時期的具體情況。其次，凡事要看兩面，福禍相依，在全國各行各業普遍面臨疫情挑戰之時，新的變革和機遇或許也蘊藏在應對挑戰的過程中。2003年的“非典”期間，雖然國家經濟不確定性增加，但是依然有很多企業挺過難關。
當前，對生產型企業而言，也許這是消化庫存的好機會；對營銷性企業而言，也許可以期待疫情過後爆棚的消費力；對科研型企業來講，也許這是一次創新能力提升的機會。
此外，在疫情這樣的突發打擊是領導者構建信任和利他氛圍的好時機。越是讓員工感到領導聚焦於員工，而非其個人或小團伙的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。領導者在危機時刻展現出來的坦誠、真實、先人後己，是日後管理層和員工之間信任的堅實地基。因此，各行各業在盤點損失時，一定也要積極準備，迎接新的機遇。
再次，建立危機管理意識。許多高層管理人員認為危機管理不是他們的工作，但是，這一次突發的疫情令企業機關單位認識到外部環境的不確定性，往往是決定了長期發展的關鍵因素。因此，要創建一個在不確定性面前依然強大的組織，需要一種新的思維模式——這必須由上到下進行驅動。
通過發展企業文化和應對機制以支持卓越的適應能力，企業相當於為自己接種疫苗，從而抵禦一系列威脅，而不僅僅是流行病。在複雜和不確定的商業環境中，他們將變得更有彈性和競爭力。
最後，管理者與員工均要建立“希望感”。希望感不同於樂觀，之所以這樣講，是因為希望感並非一種簡單的情緒和態度，而是一套系統的科學方法和解決問題的路徑。
研究者們基於很多案例，總結出這樣一套
建立希望感的方法論，一共分為四步：第一，要找到能夠讓自己興奮的事情作為目標；
第二，要明確為了實現目標，有哪些可行的路徑；
第三，要進一步去思考，在這些路徑上分別可能遇到什麼樣的困難；
第四步，思考如何做，才能夠繞過這些困難。
這套方法論並不是忽視眼前的問題，而是直面實現目標過程中的困難，並且採取積極主動的策略來應對。
總之，應對挑戰，最終要基於對現實問題的積極應對，疫情期間企業機關單位所面對的“挑戰”，並不是意味著難，而是意味著真實、具體、受約束。管理者需要基於企業機關今年的大目標，進行理性思考，重新規劃經營的路徑，才是面對挑戰的正確方法。
中國心理學會心理學普及工作委員會
高文斌 唐義誠
【幸福AI鄧丹】
