題圖：IC photo，作者：陸樹燊（慎思學社創始人、微信創始團隊成員、泛微信生態研究專家）、餘鵬（WeHomeCEO&創始人、Airbnb 中國創始團隊經理、蔚來汽車線上產品顧問）
瑞幸曾是一個傳奇，開店數量、上市時間、營銷策略等等，都成為市場關注的焦點。如今，自爆財務造假，從神壇跌落。當輿論聚焦於造假本身時，我們更願意從“增長”的角度重新審視瑞幸。對於每家企業而言，增長是永恆的話題，前車之覆後車之鑑，從瑞幸的增長故事中獲得啟發，或許更有價值。
本期燊談會邀請餘鵬、陸樹燊兩位嘉賓，和大家一起聊一聊關於“增長”的話題：增長有哪些類型？如何選擇適合自己的增長方式？不同階段如何制定增長目標？增長過程中有哪些陷阱？
我們節選了嘉賓的部分觀點（有刪改），以饗讀者。
Airbnb、微信和瑞幸是如何增長的？
陸樹燊：我們如何定義一個企業的增長？或者說都有哪些增長方式？
餘鵬： 領英創始人Reid Hoffman，在《閃電式擴張》中將增長分為4種類型，我們可以畫成一個座標軸。橫軸由效率和速度構成，縱軸由確定性和不確定性構成。
如果在一個不確定的環境中追求效率，就是典型的創業增長方式。打個比方，這種增長方式猶如跳下懸崖後，一邊墜落一邊組裝一架飛機，在此過程中，要儘可能減緩下降的速度，從而為拼裝飛機爭取時間，這個時候最關注的一定是效率。也就是說，在剛剛創業時，面對很多不確定性，因此要儘可能地降低燒錢規模，儘可能地提升資金使用效率，這屬於第1種。
第2種，有確定性並且追求效率。企業找到了一個確定的方向，這個時候，就要有效率的規模化推進。第3種，是面對確定性，並且追求速度，這個時候速度的優先級是大過於資金使用效率的。第4種，就是今天我們要聊到的這個主角-瑞幸，就是面對不確定性的時候，以全速的方式全面推進。
陸樹燊：Airbnb當時的增長是通過什麼方式來實現的？
餘鵬：因為每個公司都會經歷不同的階段，因此，增長的手段和方式也就不一樣，我先把早期一些比較經典的增長方式與大家分享。
Airbnb的創始人是設計師出身，非常窮，房租都快付不起。因為舊金山的全球設計大會，他靈感一來，就把家裡沙發當成臨時“床”租出去了，每晚收幾十美金。在早期，大多數投資人覺得這是一個非常瘋狂的idea，所以最開始拿到的投資非常少。最終就印證了那句話，最開始看不懂，後來看不上，最後追不上。
因為沒有錢去做市場投放，所以早期就用了一些非常規的手段，比如“增長黑客”的方式，從美國版58同城上搜集房東的郵件地址等信息，然後發郵件給房東，說你來我的APP，可以把你的月租房、長租房轉化成日租房，這樣每個月可以多賺幾百美金。以這種方式完成了最早的業務啟動。
第二個階段，因為每一個城市都會有舉辦活動的時候，當地的住宿一定會出現供不應求，因此業務就跟著大型活動展開，包括世界盃、大選等，這是一種上升氣流式增長，即藉助外部的這種上升氣流去實現推進。
在中期，Airbnb自己組建了一個增長團隊，用很科學的一系列方法去分析轉化路徑，哪個環節需要提升，如何提升，做了大量的實驗。
到了2014年，Airbnb對品牌全部進行了重新設計。不僅拋棄舊Logo，還進行了品牌重設，聯合英國的一家設計公司，跑遍全球，訪問了大概100多個房東，數百個房客，然後在辦公室待了半年。最後把Airbnb的核心價值觀抽取出來，提出“Belong Anywhere”概念。一經推出，引起了廣泛、強烈的共鳴。一個好的價值觀，可以幫品牌吸引越來越多價值觀趨同的人，不管是在客戶的選擇上，還是員工、合夥人的選擇上，價值觀起到了極大的作用。
簡而言之，Airbnb讓我印象深刻的就是這幾種增長方式，增長黑客、藉助上升氣流、科學化的增長團隊，價值觀驅動。
陸樹燊：那我也簡單介紹一下微信的增長方式。微信在早期發佈的時候，國內也有競品。包括騰訊公司自己也有相關的產品。初期，很多人對微信有很大的期待。結果圍觀的人很多，用起來的人很少。
微信其實真正起飛得益於國外有一款產品叫Talk Box。他們進到中國市場，很快獲得了百萬級的用戶，然後微信跟進了語音功能，用戶量爆發，通過一個功能跟同行拉開了差距。語音對打字有巨大的替代作用。從PC到手機端，打字非常不方便，語音功能滿足了很多人輸出信息的需求，還滿足了某一些人的長線需求。
第二波增長，又是通過新的功能拉動。就是查找附近的人，漂流瓶、搖一搖，其實這三個陌生人交友功能，給微信帶來這一波真正的增長，之後沒多久微信就達到了1個億的用戶，基本上奠定了在行內霸主的位置。
餘鵬：相比Airbnb和微信的增長，瑞幸屬於典型的閃電式擴張，但這種增長方式要關注幾個要素：第一，市場規模到底有多大？因為閃電擴張意味著要有一個巨大的增量市場空間；第二，毛利率多高？因為在做增長的時候，如果毛利不高，或者一直找不到合理的商業模式，就意味著你沒有自己供血的能力，就要不斷地去融資，才能形成一個閃電式擴張；第三，分發，瑞幸在這一部分做的不錯，利用微信平臺，對新用戶做補貼，以金錢去刺激用戶做傳播和分享；第四，網絡效應，每增加一個人加入到網絡中，產品的價值就會變得越來越高。就像陸樹燊舉的微信例子，不管有多厲害，用戶不使用，就形不成網絡，這是很關鍵的。
這個過程中也有4個影響規模化增長的因素，一個叫產品與市場的契合點（PMF），即產品是否真正找到了與之對應的市場契合點。對PMF的判斷，一般有幾個核心指標：留存率，這個留存率指自然留存率，而不是通過一些手段去刺激所產生的留存率；用戶參與程度、互動程度；第3個因素，NPS值（淨推薦值），通過自然轉發的提升，而不是靠利益形成的刺激驅動。此外，還有一個限制因素呢，就是運營的方式，比如組織變化，是否能夠跟上業務發展的速度變化。那我們基於這框架來分析一下瑞幸。
咖啡市場，足夠大。一般情況下，所有可能消費咖啡的人，全部算進去。但實際上要擠一下水分，即瑞幸能夠服務的市場，到底真正有多少人存在咖啡剛需，比如喝茶的用戶是否能夠轉化成咖啡用戶？這是一個巨大的問號，從瑞幸的判斷看，他們對市場規模的預測是有水分的。
瑞幸的毛利是一個非常大的問題。其對手星巴克的毛利，兩年前大概有33%多，去年降到28%。但不管在什麼的環境下，都保持了一個合理的毛利。而瑞幸顯然沒有。對於網絡效應，這類零售類產品，基本上無法形成網絡效應。
關於PMF，其實我對瑞幸是不是真正找到了PMF是有一個非常大的問號的。從所有瑞幸的數據可以觀察到一個規律，營銷手段一旦停止，銷量就一定會跟著下降。最後一點組織擴張，線下門店，一個關鍵指標叫坪效。瑞幸在這個方面做了一些優化性的改革，比如通過自取和外賣，提高坪效，這一點做得不錯。
瑞幸做的好的，一個是技術標準，另一個是組織規模擴張。但在其它幾個方面，做的不夠，或者說無法實現。所以即使上市後，依然沒有一個好的利潤表現。
企業如何選擇增長方式？
餘鵬：第一，要從產品的價值普世度去看，產品到底是適合小眾，還是適合普羅大眾。第二，看客單價，如何定價，是免費，中等價格，還是很昂貴。第三，消費頻次，是一個低頻，高頻，還是說用戶一生只用一次。每一類的產品或者業務，增長方式都是不一樣的。
以拼多多為例，做產品和增長的時候，已經想好了，這款產品基於哪幾個方面進行定位，適合在什麼樣的渠道上傳播。拼多多的產品功能設計和裂變方式依賴整個微信生態。反過來看，把微信當成一種渠道，移動互聯網當成一種渠道，在這種大的渠道紅利之下，可以基於渠道去做產品。
餘鵬：當然，不同階段也有不同的增長方式，主要看企業所處階段的目標是什麼。整體來看，現在很多企業都放慢了速度，開始採用長期主義。以前都是不考慮現金流、利潤，通過不斷融資去推動增長，但這是需要大資本加持的，很多企業沒有這個能力。除此之外，就是自己有強大的利潤能力。
其實在企業增長過程中，速度和利潤不可兼得，因為當企業想著快速佔領市場，轟炸用戶做增長時，往往不太考慮利潤。而當你想保證利潤時，就會是一種穩步增長的打法。比如7-11，幾十年走得很慢，但保證效率，走得很穩。
但如果目標是拿到市場份額，行業氛圍也起來了同時也馬上突破做網絡效應的臨界點時，這個時候該衝還得衝，因為不衝就會被甩開。所以，不同的階段，根據目標、財務狀況、資本的期望值以及競爭情況，做一個整體的應變。
陸樹燊：我之前有個比喻，市場競爭本質上就是在做增長，就是你搶了別人的份額。市場上有兩種很典型的競爭模式，一種叫山頭競爭，競爭都是在自己的領域進行，不會波及領域之外，在這個領域的勝出者就成為一個山頭，所以我們看到每個細分領域都出現了巨頭。
另外一種模式叫平原模式，一馬平川，所有的競爭對手都在打，最終只有活下來的人才能勝出，因此就會非常慘烈，也會見證一些人性的醜惡。
餘鵬：對，這是一個非常有意思的話題。想去做增長時就是想在某個行業取代原來的霸主。而如何成為新霸主，其實需要兩股力量：一種叫“破壞的力量”，就有一股力量把原來的格局打破，可能是新興技術的崛起，可能是一種經濟形勢的變化，也可能是一種新文化的出現。另一種叫“構建的力量”，去構建新的物種和生態。
破壞的力量中，技術革新很明顯，原有蒸汽機，近有互聯網，5G，從底層科技上打破原有格局；文化也是一種破壞力量，比如亞文化，會分流大眾文化，成為新的模式；經濟形勢則是一種宏觀經濟的變化帶來的破壞力。
增長過程中的“陷阱”
餘鵬：追求增長過程中陷阱太多了，就是看大陷阱還是小陷阱。
比如前面講到的利潤與速度的衝突，企業要擴張就要融資，但融資就會引入資本，資本的邏輯是倍數級回報，一定會打亂企業本身的發展節奏。所以企業很難進入一個良性的發展通道，我們今天談的增長，是希望一種可持續的健康的增長，而不是單純為了快速擴大規模，否則後患無窮，所以還是要定義個時間長度。就像馬雲給阿里定的102年目標，就是對一個生命週期的界定。
陸樹燊：對，對於陷阱問題，我提出一個“剛需創造”的概念，企業在做增長的時候，其實都是在打造一個剛需產品。但創造剛需是有條件的，有一項不滿足，可能就是一個陷阱。我從實戰經驗中總結了四大條件。
首先，企業要做一個非常有價值的產品，就是能夠真正解決問題的產品；第二，隨著時間推移，產品越來越被需要，增長是跟隨時間變化而變化的過程，需求越來越被需要，供給端才能實現增長；第三，沒有替代品，或者說可被替代性較弱，比如餘總講到的廉價住宿，很難被替代掉。那第四，有共同的市場教育者，經過足夠的時間對市場進行普及，一家企業是很難撐起一個新市場的。創造剛需其實是強行在市場中創造新的物種，並且這個物種將使得整個生態都為之發生改變，是一個系統，所以這個4個條件必須同時符合。
有沒有這樣的物種呢？有，比如保險，解決了人類的生命財產保障問題，有價值；人們年齡越大，對生命健康越來越珍惜，因此，隨著時間推移，需求越來越強烈；可替代品不多，即使互助會、社保這樣的同類產品在，但商業保險還是無法被替代；最後，市場教育，改革開放至今，無論市場還是政府都在推動保險的發展。
所以，四個條件看似嚴苛，但是在增長過程中，如果無法滿足，就容易掉進陷阱裡。
