導讀：
萬達電影4月15日發佈的《2020年第一季度業績預告》顯示，今年1-3月，預計虧損55000萬-65000萬元。其中指出，2020年第一季度，受新型冠狀病毒疫情影響，萬達電影股份有限公司經營業績預計出現較大虧損，主要原因為自2020年1月23日至今，公司下屬影院受疫情影響全部停業，同時萬達影視計劃春節檔上映的影片未能如期上映。期間公司電影放映收入大幅下降，而固定成本費用支出卻較為剛性，導致公司經營業績出現大幅度下滑。
有一個問題，引起了我的注意。萬達是全國首家啟動工齡工資加薪的企業，每人每月100元，一年就是1200元，相當於年年加工資，在萬達混十年，光工齡工資就有12000元。
不只是萬達，在今天，已經有越來越來的企業都有工齡工資的設計，每年漲一兩百元，在我看來，其實必要性不是太大。有能力的員工已得到加薪、升遷，獲得相應的回報；剩下來的平庸之輩都是替代性很強的員工，這種加薪員工沒有太大感覺，但直接導致公司成本的上升。
什麼是工齡工資呢？
工齡工資，又稱年功工資(wage for seniority），是企業按照員工的工作年數，即員工的工作經驗和勞動貢獻的積累給予的經濟補償。工齡工資是企業分配製度的一個重要組成部分，雖然金額不是很高，但工齡工資的作用不可小瞧。
根據2006年7月1日開始實施的《公務員工資制度改革方案》，已經取消了“工齡工資”這種說法。但目前實際情況是國家機關、企事業單位中工齡工資仍然影響著員工的薪資構成，在很多職稱評級中，多數也會對工作時間有一定的要求，然而職稱又和工資息息相關。
然而對於很多民企而言，僅為為了增強員工的歸屬感，通常會將工齡與工資掛鉤。真的有必要這樣存在的價值嗎？老員工是企業的財富，但有個前提是老員工可以在繼續創造成績的一起可以起到“帶頭”效果，帶領新員工或許團隊成員一起猛進。但是事實上在企業中老員工也有個特定的稱謂“老油條”，作業不極力、盡心，整天混日子；與之對應的是有些新員工每天熱情逐漸，極力前進，不斷的生長，這樣的老員工實得收入就不能比新員工高，由於這樣不公平，何謂是公平，做得好的人多拿錢，做得差的人少拿錢，這樣才叫做公平。
例如，王健林的萬達，遇到今年這樣的疫情，不但要支付員工的常規工資，還要支付很大一部分工齡工資，但這部分完全是企業的負擔。影視行業已經“暫停”三個月，基本收入為零，但隨著時間的推移，支付費用工的工齡工資反而要上漲，不得不說這是莫大的諷刺。
企業到底向員工購買什麼？
關於這個問題我認為，在企業中不管是新、老員工都要體現出個人的價值，不然老闆要你做啥?
舉例來說：
一個人在公司連續作業了10年，典型的老員工。他每天都墨守成規的做著相同的作業，就像“拷貝”和“粘貼”相同，當然每個月也領著相同的薪水。有一天，怒火中燒的男人抉擇要求老闆給他加薪及提升。他對老闆說：“我已經有了10年的作業經歷。”
老闆嘆息說：“你不是有10年的經歷，而是一種經歷用了10年。”
在薪酬激勵機制上，不要妄圖用戰術上的勤勉掩蓋戰略上的懶散。
由於工作的原因，接觸各行各業、大大小小的企業，大都老闆們認為現在員工的體現都對不住所發的薪酬，更何況是還要發工齡獎！老闆們過著“5+2”、“白+黑”的日子，而員工的作業情況卻不盡人意。
一個老闆假設事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被冗雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
咱們要反思企業內部的鼓舞機制是否能讓員工自動自發的工作，能否讓企業自主運行。
所以，中小企業要改動薪酬鼓舞機制，激起員工，讓員工自動自發的去工作。
怎樣設計出富有激勵性的薪酬機制？
是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
簡言之，員工收入越高，企業績效越好。
以某生產經理KSF模式為例：
點評：拿K1總工藝毛利潤為例，員工超過平衡點的時候，每多10000，就能獎勵31元，向上走，幹得越多，員工就能拿得越多，真正實現了薪酬績效全融合。
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