不少中小企業，要麼正在倒閉，要麼在倒閉的路上。只有少數企業會重視管理，不斷提升管理水平，使其在殘酷的市場競爭中獲得一定的優勢。能保持危機感，不斷變革創新，驅使組織和員工遠離“舒適區”的企業就更少了。這些極少數的企業，通過長期艱苦奮鬥，PK掉競爭對手後，最終構築起寬厚的“護城河”。
企業要通過流程、組織、IT這些核心的管理要素，構建起以客戶為中心、端到端、結構化的“流程型”組織，而非“職能型”組織。
華為老闆任正非很重視企業流程管理，注重簡化流程節點。在一次質量與流程IT管理座談會上，任正非說：“流程是為作戰服務，及多產糧食服務的。不可持續的就不能永恆，繁瑣的管理哲學要簡化。當然，不能簡單直接地減掉一個流程，因其可能會產生斷裂帶，引發矛盾衝突，這樣就很難成功了。”
企業管理變革，本質上是“自我革命”，是對企業管理流程的一次簡化和優化。目前，華為的質量與流程IT，支撐了公司業務的高速發展。比如：構建了覆蓋全球業務的網絡，8個100ms的業務圈，及IT服務質量承諾體系。通過 “三朵雲” 的部署，首次實現面向客戶的體驗式營銷，結束了區域站點存貨無法盤點的歷史。中心倉存貨的賬實準確率已達到99.89%，站點存貨的賬實一致率也達到98.17%。業務對流程IT的滿意度上升到87.22分的歷史最好水平，IT需求的端到端交付週期也下降了3倍。在IT的賦能下，現在部分領域還能支持單兵作戰。
企業要做到每增加一段流程，就要減少兩段流程。每增加一個評審點，就要減少兩個評審點。不產糧食的流程是多餘的，多餘流程帶來的複雜性要逐步簡化。集中精力消除流程斷點，打通信息流，通過“微循環” 使流程更加通暢。打通斷頭路，讓一些車輛不用再繞到“主幹道”就能快速到達目的地。
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