華章妹說
面對危機，快速調整認知是企業首先需要做出的選擇。
當我們把認知調整好，就擁有認知危機的能力，知道如何瞭解危機中的各種知識，知道如何對危機中的信息進行加工，為應對危機打下心理基礎——既是管理者的心理基礎，也是組織的心理基礎。
華章妹今天邀請到了北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花老師，為你分析企業調整認知的必備步驟——與危機帶來的不確定性共處。文末福利不要錯過！
作者：陳春花
來源：定位戰略（ID：Dingwei_zhanlue）
01 面對危機，改變自己
此次疫情帶來的危機已經發生了一段時間，但是從各種傳播的信息，從身邊發生的事情來看，我們並未做好與危機帶來的不確定性共處的準備。人們還是期待有一個清晰的專業判斷，有一個時間節點，有一個明確的解決方案，幫助我們去應對危機。
但事實上，疫情持續的時間和政策的對沖力度都將帶來不確定性。1月30日之前，我們還僅僅認為這是中國自己的事情，而在這一天之後，便成為全球的公共事件，由此會帶來什麼樣的影響，將在更大範圍內具有不確定性。
危機下的不確定性會持續發生，所以我們所需要的，不僅是直面它的勇氣，更需要有認知它的能力，有與它共處的能力。
如何做到這一點？核心是改變自己。
亦即，我們需要要求自己接受不確定性變為經營條件這個事實，需要在與原來熟悉的經營條件完全不同的環境下展開自己的經營活動，要用新認知去理解當下的情況 。
02 認知不同，結果完全不同
2003年5月，“非典”時期，阿里巴巴的每一位員工都要被隔離。5月6日，阿里巴巴決定讓員工回家辦公，馬雲和所有員工一樣，被關在自己家裡，12天不許出門。在此情況下，馬雲立即安排全員在家工作的計劃。
員工們自覺地每天8點多開始工作，中午吃點飯，下午1點多又坐到電腦旁，晚上八九點，大家在網上一起聊天、玩遊戲，甚至還舉辦了幾次網絡卡拉OK大賽。
公司還要求每一位員工通知家人，在家裡，不管是誰都要接電話，第一句話要說：“你好，阿里巴巴。”在這個特殊的隔離期，阿里巴巴的服務沒有一天中斷，很多客戶甚至都不知道阿里巴巴出現了疫情隔離，員工並未失去工作機會，阿里巴巴實現了更大的增長。
馬雲在阿里巴巴自我隔離期間，看到“非典”帶來的新商機，他們決定推出淘寶業務。此前，阿里巴巴的業務主要面向2B市場，沒有面向2C市場的零售業務。
“非典”發生後，馬雲敏銳地覺察到，網絡零售將成為人們的剛需，阿里巴巴有必要推出零售業務。2003年5月10日，淘寶上線了。打開頁面醒目地寫著：“紀念在‘非典’時期辛勤工作的人們。”
由於被隔離，馬雲都沒法到現場去主持上線儀式。他在自己家中，舉起酒杯遙遙祝福：“保佑淘寶一路順風。”我們也知道，淘寶自此之後快速發展，今天已成為一個具有全球影響力的電商平臺。
“非典”過去兩年後，馬雲把5月10日定為“阿里日”。馬雲在設立阿里日的公開信中表示，這個日子是為了紀念“非典”時期公司的不屈奮鬥而設立的。
他寫道：“當‘非典’的記憶悄悄地在我們的腦海中褪去的時候，阿里人在抗擊‘非典’過程中所體現出來的果斷、團結、敬業、互助互愛的阿里精神卻歷久彌新，不管是否親身經歷過那段危急時刻，都深深為阿里人所創造的奇蹟感動著、激勵著……”
與很多人說“‘非典’既是挑戰又是機遇”不同，馬雲自己從來不這麼說。他有更高明的闡述。他說：“‘非典’時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到什麼麻煩，我們能夠怎麼幫助到大家。”
這就是馬雲為什麼可以把阿里巴巴打造成一傢俱有全球影響力公司。因為在巨大的危機中，馬雲能夠帶領阿里巴巴的員工與危機共處，以明確的認知能力去理解危機、理解挑戰並具有解決問題的能力。更強的是，他們能夠順應危機帶來的變化，看到商機，並且抓住商機獲得了全新的發展空間。
我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在於改變世界。”也許深受其影響，在危機來臨的時候，我開始強調人的作用，重視人的主觀努力，強調企業自身的能力，而非環境的約束。只有這樣，才可以真正與不確定性相處，與動盪的世界相處。
03 主動改變戰略，與危機共生
我們再看另一個企業——藍帆醫療的案例。它在危機到來時，克服困難，主動推遲海外訂單交貨期而首先保證疫區需求，這是另一種與危機帶來的不確定性共處的能力。
藍帆醫療是全球健康防護領域領軍企業，PVC手套市場佔有率全球第一，共有PVC、丁腈100多條生產線，每年約產出180億雙手套。
為了抗擊疫情，藍帆醫療投入專線用於疫情專用手套生產，確保生產防護能力最強、針孔率最低（AQL 1.5以上）的醫療級防護手套。藍帆醫療高級副總裁兼防護事業部總經理孫傳志接受《證券時報》記者採訪時表示，1月23日，公司投入一條專線用於生產疫情防護物資，隨著疫情的發展，1月27日增加到5條生產線，現在是9條線生產醫療級手套，確保每天供應量可達720萬雙以上。“為了保證疫情防護物資需要，很多幹部員工都要上生產線。”
孫傳志表示，公司此前的產能主要匹配國外，過去90%的產品為出口，現在國內需求緊急，公司主動推遲海外訂單2億雙手套的交貨期，首先保證疫區的需求。
疫情防控期間，我和藍帆醫療的董事長劉文靜交流，在線聽到她介紹公司的生產和運行情況，感受到她和公司在疫情來臨時，快速調整生產和運營節奏，並能高效響應需求。
藍帆醫療不僅第一時間捐贈現金，聯合光大信託成立國內首個實物救援慈善信託，並且疫情防控一開始，藍帆醫療就成立工作組，24小時在線響應各方訴求。
隨著疫情升級，防護口罩、醫用手套、防護服等各類醫療物資紛紛告急，藍帆醫療果斷投入生產，全體幹部員工春節不放假，確保以最快的速度生產，同時著手從全球渠道以更快的速度進口到國內用於抗擊疫情。從他們有序安排生產、快速反應和積極行動的過程中，我看到了藍帆醫療與危機帶來的不確定性共處的能力。
危機出現，打亂了人們的日常生活，打亂了企業經營的節奏，但是如果你選擇積極面對，明確去理解和接受，那麼你就可以找到與危機共處的方法 ，阿里巴巴如此，藍帆醫療也是如此。
關於作者：陳春花，北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長，華南理工大學工商管理學院教授，新華都商學院理事長，新加坡國立大學商學院客座教授。代表作：《協同》《管理的常識》《危機自救》等。
來源：定位戰略（ID：Dingwei_zhanlue）
▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼▼
全球疫情加劇，
企業受影響的範圍和程度仍在擴大，
企業如何看待全球疫情形勢？
中國企業將面臨哪些新的挑戰？
突發危機中，企業又將如何自救？
又可以採用哪些方法，
抵禦成長過程中的歷次危機？
陳春花老師
60分鐘在線分享+30分鐘在線答疑，
告訴你如何擁抱不確定性，贏得未來競爭的先機！
識別二維碼看視頻直播👇
《危機自救》
推薦語：本書通過一系列方法和工具，讓你養成優先處理重要任務的習慣，並獲得持續性的回報。21條時間管理法則讓千萬人受益，實現了個人長期目標和人生目標。
德魯克 | 拉姆·查蘭 | 團隊 | 時間隱形冠軍|馬利克 | 領導力 | 演講表達柳井正 | 技能學習 | 個人成長 | 邏輯思維稻盛和夫 | 書單 | 覆盤 | 陳春花 | 決策力職場提升 | 市場營銷 | 人力資源 | 定位
300000+人已關注我們
