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（工種號：xiaoyaotiaoshigo）
上篇文章《寫給400萬中小餐企的一封雞毛信》從磨練基本面活得更久這個底層邏輯入手，得到餐飲人的廣泛認同和轉發，累計上萬閱讀，數百人互動參與，被評為當下最有用的好文，而今隨著全國上下一心，嚴防嚴控，疫情實現了7連降，一手抓防疫，一手抓生產，大部分企業陸續開始復工，我們協爾餐創團隊在湖北之鄰湖南長沙，一樣疫情嚴重，還是餐飲服務影響最大領域，每逢大事必靜氣，向內生髮，蟄伏求道，為此我們基於公司長遠戰略發展和政府防疫措施做了5道企業防線，確保當下活下來，並活得更久。
第一道：團隊心理防線（使命、願景、價值觀）
第二道：模式升級防線（線上化、數字化、智能化）
第三道：組織重構防線（共生型平臺+合夥人模式）
第四道：品牌價值防線（頂層設計、爆品IP）
第五道：辦公室消毒防線（符合政策、員工安全）
2020春，一場百年難遇的“戰疫”打響了，一場人類前所未有的危機來了，首當其衝的是個體戶和中小企業，現金流不充裕，抗風險能力差，靠線下人流服務的模式實效……對於公司是一場非常規戰役，50%生，50%亡，如何度過當下危機活下來，又要基於本次危機重構活得更長久？
危機讓市場格局重新被界定，危機也是一種新的契機。這次疫情對每個人、每個企業都是一次考驗，不僅僅是考驗響應速度，還要考驗整體協作能力、內在免疫力。而經此疫情危機，也一定是一個加速淘汰和加速升級的過程，那些能升級自己、提升免疫力的企業，將會化危為機，成為強者。
危機來臨的時候，沒有誰能躲得過
唯有適者才能存活，唯有創新才能新生
疫情帶來餐企“斷崖式硬著陸”，造成巨大的經濟損失，也容易造成員工內心恐慌和焦慮，但也是打造一支超級團隊，凝聚團隊向心力最好的機會。領導者更需要從長遠去思考這個問題，團隊的建設最終還是迴歸到人心和凝聚力的建設。
應該做的是，對於那一些能夠跟你一起共患難的人，一定要在這件事情結束之後給予獎勵，一定要樹立典範，才能夠在下一次出現問題的時候，形成一個非常強大的組織。能共患難的人才能一起分享未來。
打造一支英雄的團隊
一支熱愛學習、自我超越的團隊
一支高度自律、自動自發的團隊
一支相互信任、相互支持、相互協同的團隊
一支在危難時刻挺身而出的團隊
一支像軍隊一樣極具戰鬥力的團隊
作為為連鎖餐飲提供策劃+招商+商管+資本一條龍賦能的協爾餐創又何嘗不受到影響，復工日期也是一推再推，一切都是為了員工的安危，公司多次召開領導線上會議，並迅速做了以下四件事。
1、關心團隊成員的安危，員工安全第一，推遲兩週時間復工
2、每天組織線上分享會，和團隊心在一起
3、第一時間和客戶溝通，線上辦公，提前為疫情後開業做準備
4、總經理、副總裁高管不發工資，管理者工資減半發放，籌備六個月以上現金流
我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥。”
——任正非
創始人龍希望在“告協爾餐創全體同仁書”中說到：公司承諾在疫情期間不辭退夥伴，盡全力發展業務，不管困難有多大賣房賣車也要咬牙挺過去，大家的付出必將加倍回報，寒冬之後必將迎來更燦爛陽光的明天！頓時所有協爾餐創員工都吃了一劑定心丸！這樣的老闆，拼了命也要跟著他幹下去！
從長期主義維度，疫情時期也是考驗團隊、合夥人使命願景價值觀是否與企業一致的時刻。
四個標準：
第一，接受創業的風險和不確定性，長期利益不含糊，短期利益不糾結；
第二，能力互補，獨擋一面，少他一個，創始團隊每人至少瘦6斤；
第三，有同理心，可以產生共情，可以在至暗時刻相互理解支持，危難時刻情感上不拆臺，行動上不掉鏈子；
第四，任何時候都有勞動人民的體魄。
打仗是最好的團建
一起吃過糠、一起扛過槍，一起打過勝仗
逆境才是團隊最佳建設機會
事業共同體、命運共同體、價值共同體
對公司：不拋棄、不放棄、不裁員
對管理者：身先士卒、做好表率
對夥伴：共患難、共進退
對客戶：守信、幫助、關懷
俗話說“人無遠慮，必有近憂”。面對疫情“黑天鵝”，一方面要做好短期“自救”措施，積極應對，不能坐以待斃。另一方面更要做好中長期戰略規劃，除了傳統餐企擅長的堂食業務，更要開展線上+新零售業務新模式，為疫情過後餐飲業反彈搶佔先機。
線上化——每家企業的生存之戰
線上化：西貝、海底撈等“自救”指南
西貝莜麵村除了對外發出“貸款也撐不過三個月”的呼聲，其實在1月26日就已經陸續恢復各城市的外賣服務，並在微信公眾號和員工個人朋友圈展示外送服務的全面防疫措施，比如員工、騎手測溫，消毒等圖片。
同時，西貝也在電商平臺上售賣新鮮蔬菜、自有預包裝食材、食品等，比如空心掛麵、羊蠍子等。
除此以外，餐企和生鮮電商在此時也牽手，資源共享，人力互助。2月5日，西貝和眉州東坡攜手每日優鮮，以按件計費的方式，將毛菜加工成標品淨菜。餐企主要提供倉庫和人力資源。
自1月26日，海底撈正式關閉大陸地區所有門店，2月2日又再次宣佈延期停業，至今已經停業多日。根據海底撈2019年上半年報數據，海底撈在中國境內的550家店。
早在2003年非典時，海底撈(6862.HK)就曾開創出外賣火鍋來應對疫情衝擊。不過，短期內門店無法營業，外賣也無法先行。從1月17日至2月6日，海底撈股價下跌約10%。
海底撈的預包裝食品線上銷售依然繼續。據京東平臺數據顯示，受疫情的影響，海底撈線上商城銷售額從1月20日開始上漲，春節期間成交額比上月同期增長超過2倍。目前在京東生鮮可以買到“撈派”的自嗨鍋、滑牛肉、蝦滑等零售產品。
線上化：霸蠻牛肉粉，成功走通餐飲+新零售的路子
前兩天看瀟湘晨報對霸蠻牛肉粉的採訪，雖說這家成功轉型餐飲+新零售的餐飲公司也受到疫情的影響，但相比其他靠堂食為主要營收的餐企，疫情對他們的影響要小一些。
“因為經過幾年的摸索和測試，我們成功走通了餐飲+新零售的路子，目前我們有20家的門店，在我們的營收結構中門店的收入只佔20%，其他80%的營收是來自線上電商、線下零售和外送業務。”
也就是說，現在的“霸蠻”已經不單單是一個連鎖快餐品牌，而是一家“餐飲+零售”雙核驅動的企業！
圖為霸蠻的天貓店頁面，有霸蠻速食牛肉粉系列、霸蠻速食螺螄粉系列、霸蠻零食系列等等。
協爾餐創創始人龍希望這麼看：“中國食品消費市場有著巨大發展的空間與潛力，而餐飲+新零售的餐企在未來有更大的生存空間！”
數據化：藉助數據化完成門店選址的瑞幸咖啡
數據化也是未來極度重要的一個方向。瑞幸咖啡的門店選址就是藉助數據化完成的。
如下圖是瑞幸的辦公樓外賣熱力圖。
根據熱力圖上的點位，就能知道哪些樓裡面的需求量最高，然後再到這個樓裡面去開店。其實瑞幸的門店更有一種前置倉的概念，根據系統來進行排班，以及通過系統來進行訂貨。
如何科學的去應用系統和數據來提高人效，從而降低冗餘的人員一定是未來的大趨勢。所以，未來智能化、無人化的各個領域，我覺得都是非常有希望的。
讓員工成為合夥人
讓客戶成為創客人
不改變平臺制
再大的企業都可能淘汰
招再多的人都會流失
傳統模式已死，緩期二年
這次疫情對全部直營+僱傭模式的企業衝擊最大，而輕資產+合夥人模式的更有免疫力，對於協爾餐創來說一直用的合夥人模式，上下一心更有生命力。
為什麼今天有的企業能夠幾何級增長，而有的企業會斷崖式下跌？根本原因就在於數字技術改變了時間維度。在工業時代，我們強調從過去到現在再到未來，而在今天的數字化時代，我們關注的是從當下到速度再到加速度。
數字化時代，企業戰略要從競爭邏輯轉向共生邏輯。很重要的是創造顧客價值，當你創造顧客價值的時候，那你就不是跟誰競爭了，應該是跟誰合作去獲取更大的生長空間。盒馬招收其他餐企歇業員工為臨時工就是共生價值體現。
平臺+合夥人模式在稻盛和夫那裡體現為“阿米巴模式”，在海爾是 “海星模式”，在抗日戰爭初期叫“游擊隊”。所有的組織可以分成兩類：傳統意義上自上而下的組織模式（公司）就像蜘蛛，然而現在正在改變著企業和世界面貌的卻是海星型的組織模式。如果砍掉一隻蜘蛛的腦袋，毫無疑問它會死亡；但是砍掉海星的一條腿，它卻還會長出一條新腿，就連那隻砍掉的腿也會長成一個全新的海星。
●共生型平臺+合夥人模式：協爾餐創打造一個這樣的平臺，餐飲創業者不用像傳統創業者一樣產品研發、運營、營銷、品牌等樣樣精通才能辦好一家餐企，在平臺上創業者只要發揮自己的專長就能成功創業，幾萬元就能創業，且這樣的抗風險能力更高。
危急時刻才理解到品牌的力量。品牌力決定了你的勢能，街邊同樣兩家火鍋店，海底撈和胖大姐火鍋店，大多數人會優先選擇去吃海底撈；外賣平臺一點點和老大爺的茶，大多數人會優化選擇一點點；這就是品牌帶來的價值，無形當中幫消費者做好的選擇。
這個時期對於新創品牌來說一定是最佳籌備期，按照我們以往的經驗，一般來說1、2月去做籌備，3、4月做拓展，5、6月是發展和加盟的爆發期。
現在反而迎來了很多準備時間，不會讓很多沒想清楚沒配套好的項目匆忙開展。在時段上，我們覺得是個利好，而且疫情後，會帶來更多鋪子的空置，我們也會有更多的選址選擇。
餐飲連鎖新品牌準備期，籌備期充足的情況下，可以更深入的去做策劃、產品研發、sop建立、空間規劃等等，更有針對性的拓展推進。當然這個部分還是針對有一定實力和準備的餐飲人來說，一些沒有餐飲經驗的投資者，在疫情結束後要慎入。
舉協爾餐創2019年實操的經典案例威風抓藕來說。
企業價值頂層設計——品類佔位——爆品IP——品牌空間落地——連鎖加盟等一系列品牌連鎖化步驟
道法術器落地系統
第一步，做好威風抓企業價值頂層設計，企業使命、企業戰略、品牌戰略，團隊梳理出威風抓藕企業使命：把中國美食文化推向世界，把地標美食玉璧貢藕推向世界。
第二步，協爾餐創品牌金字塔模型，通過核心價值、定位、主張、形象、個性構建品牌DNA。戰略定位進入品類無人區：目前市場上涼滷和熱滷品牌已趨於飽和，很難再有機會。以現撈切入市場，以現撈貢藕為爆品，區別於絕味、煌上煌、周黑鴨、盛香亭等，快速佔據細分品類第一。
第三步，構建爆品IP,佔領消費者心智。今天商業的本質並非為顧客服務，而是在同競爭對手的對壘過程中，以智取勝、以巧取勝、以強取勝。簡言之，商業就是戰爭，敵人就是競爭對手，而顧客就是要佔領的陣地。以現撈貢藕為爆品，以藕字作為超級符號，在店內不斷強調放大藕字IP，形成記憶，吃藕就要吃現撈貢藕，吃現撈貢藕就選威風抓。
第四步，空間設計除了考慮對品牌的深化，提煉設計元素，對文化的詮釋和設計的解讀外，更要從門頭設計吸引進店率，招牌海報燈箱設計展示爆品，空間佈局，坪效，翻檯率上思考落地效果。
第五步，協爾餐創招商團隊幫助威風抓實現短期“爆破式”加盟。短短3個月讓威風抓擁有1家直營店+15家加盟店。協爾餐創開創“好鋪面+好項目”同城加盟模式，讓加盟賺錢，讓品牌值錢。
連鎖加盟產業，目前的影響也是很明確的，如果在疫情之前沒有跟你簽約的那些小型個人私營企業主，短期內就一定不會跟你簽約了。
這是否意味著我們就永遠失去他們了？未必。
在加盟行業裡一定會出現這樣的情況：那些品牌力不強、抗風險能力不強的以及對自己加盟商保護不好的品牌，可能就消失了。
以前，一個人加盟一個火鍋店，要從五百個品牌裡面去挑選一個，但可能半年後，只能從活下來品牌裡面去挑選了。
頭部企業的選擇範圍變小，於是整個市場會有進化。所以連鎖餐飲最近不用想著做生意，而要去梳理你的品牌力，去提升你的服務，去修練內功。
半年之後，等大家的情緒迴歸樂觀，品牌一定會享受到加盟的紅利。
如果你是一個加盟企業，這個時候你給予現有加盟商的所有優待和扶持政策，本質上都在幫助你在未來獲得更多人的認可。
多數企業即將復工，“復工”二字說起來簡單！但正式復工前，企業提前要做好的準備工作和資料可不簡單！
企業內部防控機制
1、必須要建立內部的疫情防控組織架構（讓大家知道，公司誰來負責疫情防控工作）；
2、有疫情應急預案，並有明確的流程和職責分工（一旦出現緊急情況，應該怎麼做）；
3、有至少2人以上組成防疫小組，負責公司內部的疫情防控工作做（測體溫、消毒等得要有人做）；
4、內部防疫小組成員，必須要接受疾控中心的培訓。
企業內部宣傳排查要做好
1、公司內部必須建立“一人一檔”（每位員工必須要有，包括人事檔案、勞動合同、社保購買情況、體溫監測記錄）；
2、必須將員工的信息如實上報到聯防聯控小組（上級部門要知道企業復工多少人，每個人是什麼情況）；
3、對全體員工必須進行疫情防控安全教育（僅企業負責防疫小組知道還不行，必須全員熟悉）；
4、對公司內部要提前開展安全隱患排查（確保復工能夠安全進行）；
企業防控措施要做好
1、必須在企業內部設置臨時隔離區域（應對突發病情狀況）；
2、對於疫情重點區域的員工，必須隔離14天后才能回公司復工，並且第一時間上報聯防聯控小組；
企業要做好防控物資額儲備
1、已估算好預計復工的人數並上報，便於防控；
2、已估算好口罩、消毒水等防控物資的日常需求量；
3、必須儲備保障復工生產期間的防疫物資要求，原則上動態保障有30天的量。
企業內部管理必須完善
1、必須針對疫情做好公司區域管理和員工的管理，形成制度；
2、確保員工個人防護齊全，包括口罩的佩戴、體溫監測；
3、公司範圍的消毒、門禁管控、通風情況必須要做好；
以上五個要求缺一不可，所以企業想要復工，必須要做好這五項，這是一條關係到員工安危，公司能工作能順利開展的“物理防線”。
疫情即將過去，這段時間足以讓很多企業進化或消亡，活下來的都是進化過來的，活得更久遠的都是偉大企業。
關鍵時刻，使命價值觀幫我們避坑！
至暗時刻，五道防線是我們護城河！
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消毒防疫供應鏈聯盟
萬眾一心，眾志成城
為更好的應對這次疫情，餐飲湘軍聯盟發起單位協爾餐創以非盈利為目的聯合各大消毒防護產品供應商，成立“消毒防疫供應鏈聯盟”，做全國餐企疫後開業的先鋒隊！
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