栽下梧桐樹，引來金鳳凰。共享制企業股權激勵可以有效吸引人才、留住人才。
共享制股權激勵吸引、留住人才
我們給一個安徽的童車生產企業做了今年上半年的預分紅。去年這家企業的員工分紅佔20%左右，今年將佔30%以上，這就是我們倡導的老闆分紅和員工分紅之間的黃金分割線。如何吸引人才，提高員工的積極性呢？當企業的分紅信息在互聯網上擴張，行業裡特別優秀的人才就會主動找到公司來求職，這個童車生產企業就用這樣的方法引進了一個銷售人才、一個設計人才、一個進出口人才。這些人進來之後，根據市場需求，打造了10多個新產品，並且市場反響都很好。這就叫栽下梧桐樹，引來金鳳凰。一般來說，製造企業的員工過年的時候都想多歇幾天。可是我們股改的這家童車生產企業的員工卻自己要求早開工，以保持後面生產的穩定性。在股改初期，這家企業有四個生產運營中心，三年的股改過程中換掉了三個人，這三個人都是因為能力問題被淘汰了。而換上的人又都是企業的老員工，這就是企業發展的一種正向機制。共享制股權激勵實施之後，給員工分紅越多，老闆的利益也漲的越快。老闆利潤每年翻一番，這樣就真正形成了勞資一家，勞資一體，同時也能吸引人才和提高員工的積極性。很多人認為，企業吸引人才需要靠薪酬，但問題是給員工多少薪酬，他也不會滿意。他會拿著你的高工資，作為一個跳板，去別的企業拿更高的工資。這樣現象特別常見於引進了“空降兵”的企業。
什麼時候引入股改最合適？
企業不論大小，想改就可以改。而且企業小的時候更好改，因為容易算的清楚，分的明白。企業大了之後再改，反而有一定的困難。還是以前面提到的童車生產企業的股改方案為例，這家企業有研發、生產和銷售部門。研發體系的股改思路是，比如有10個項目，12款產品，根據這些產品產生的利潤，進行研發後的利潤分紅。生產體系的股改思路就是降低成本，比如過去生產一個童車上的喇叭消耗的成本是2元錢，股改後，大家節省工時和材料，又裁減臃員，結果成本節約了1毛錢，此時就應該拿出7分錢來給員工分紅。這裡並沒有分老闆的錢，反而老闆還可以多得3分錢。關於銷售的分紅，可以有兩種，第一種情況是銷售收入1個億時，銷售費用1000萬；當銷售收入2個億時，銷售費用只用了1500萬，這時節約的500萬銷售費用就可以分紅70%。第二種情況是，當銷售人員幫公司賣了1個億時，公司利潤是3000萬；當銷售人員又幫著公司賣了2個億時，公司的利潤變成6000萬，這些增加的利潤中可以有5%或者10%的比例作為利潤分紅再分給銷售團隊。
股改為什麼一定先從身股開始？
身股不用工商註冊，按股分紅，人在股在，人走股退。現在企業最大的矛盾是勞資矛盾，具體表現在制定薪酬的時候老闆想往低了定，員工想往高了定。老闆想讓員工拿這些錢幹更多的活兒，員工就想拿這些錢幹更少的活兒。現在很多員工跳槽就是因為這樣的勞資矛盾。沒跳槽的人也是想一個人的活兒兩個人幹，這樣企業就產生了臃員。還有一些製造型企業的計件工資提高了，但是設備維護變得非常不好，這樣就產生了另損。對一個連鎖酒店進行了股改，三年之後，這個企業的裁員總數達到了34%。這是非常驚人的一個數據。股改之前定工資的時候老闆想低，員工想高；股改之後，老闆和員工想的是共同努力把利潤做大，於是老闆和員工就從兩家人變成了一家人，所以，股改要從身股開始做起，它可以有效的解決勞資矛盾。
不少企業從銀股開始改，讓個別人出錢購買股份。這樣做的問題是，第一，人的範圍很小。第二，只解決了資方矛盾問題。等於只是把資本方的規模擴大了，而沒有解決勞資矛盾問題。勞資矛盾想要解決，必須把原先投資方獨佔的利潤，變成勞資共享。收員工錢的股改在一個公司是沒法進行的，比如一個餐飲企業的門店店長很有可能出不起錢，如果出的起錢，他自己就出去創業了。但如果身股在先，就可以統一股改，比如方案可以設計為在去年門店利潤的基礎上打9折，一定三年不變。如果去年利潤是100萬，用90萬當做基數，超過90萬的部分分給員工6成。這樣一來股改就能很容易推廣開了。
中國有句古話——“有錢的出錢，有力的出力”。所以股改就是要讓老闆出錢，員工出力。
【拓展閱讀】————
對於民營企業，股權意味著什麼？
合夥開公司，按出資比例佔股嗎?
為什麼很難找到股權分配、股權激勵方案模板呢?
健林：經常被老闆罵，中國人就知道找模板!
合夥創業股權問題
——合夥創業最容易犯的7大錯誤
1.完全按照出資比例來分配股權
2.均分股權
3.沒有簽署相關協議(進入、退出和約束機制)
4.沒有預留股權(等其他六種情況……)
5.好朋友幾家公司重組、合併如何設計股權?
6.出資股東、出資源股東、出技術股東、管理運營股東，如何配股?
7.出錢又出力，出錢不出力，不出錢只出力，用技術佔股 如何分配?
您一定想知道：
1.為什麼說95%的老闆對股權的認知是錯誤且致命的?
2.為什麼說股權激勵不是分老闆的錢，而是打造一種共贏機制，分未來的錢，創造未來的財富?
3.股權激勵如何操作實現越分越多?有限責任公司如何能激勵幾百幾千甚至上萬人?如何實現錢越分越多?
股權稀釋是股權分配的一個必然，引進風投很多時候也是企業做大的一個必要，但不會稀釋、不會佈局將會造成嚴重後果。
蘋果創始人喬布斯，股份比例演變是45%⇒30%⇒15%⇒離開
1號店創始人於剛、劉峻嶺，其創始團隊股份比例演變是100%⇒20%⇒11.8%⇒離開
真功夫聯合創始人蔡達標，其股份比例演變是50%⇒47%⇒入獄
雷士照明吳長江，其股份比例演變是100%⇒45%⇒33.4%⇒29.3%⇒6.79%⇒2.54%⇒入獄
那麼，問題來了：
1.為什麼馬雲，任正非，比爾蓋茨，馬化騰，柳傳志等在公司的股份都沒有超過10%，卻依然能夠保證對公司的絕對控制?
2.為什麼有的人在公司佔股超過50%卻依然被幹掉?
3.如何通過股權佈局設計掌舵人對公司的絕對控制?
4.小股東在什麼情況下可以幹掉大股東?
5.小股東為什麼也能控制公司?
6.如何防止被小股東干掉?
7.如何設計創始人保護?
很多老師都告訴我們，很多老闆也都以為51%就可以保持對公司的相對控制……錯!!!52%才可以保證對公司的相對控制! 那麼，在什麼情況下 51%不能相對控制公司? 相差1%真的有這麼重要嗎? 52%和51%真正的玄機在哪裡?(99%的老闆都會犯的錯誤) 股權激勵的5條保障線和9條生死線分別是什麼?
股權關係企業命脈，別再如此草率，否則會進入歧途!
公司管理不能走錯路，
別再輕信那些不靠譜的渠道來學習股權激勵!
有需要找華一世紀，私信回覆8.
