聚焦這家綿陽企業，新華社關注中國經濟的韌性，這篇文章講得最透徹！
7月13日，長虹在成都發布2019年度CHiQ系列旗艦新品ARTIST。作為國內首款8K量產電視，這款電視被長虹定義為“新家居藝術”，是一個集“美學融合”“設計革命”“家居物聯”於一體的概念合集，以滿足用戶對於高端智能電視的進階需求。長虹·美菱中國區總經理吳定剛表示，長虹CHiQ是目前市場上唯一可以實現量產的大屏8K電視品牌。
（長虹ARTIST發佈會）
在中國，堅持60餘年的製造企業鳳毛麟角。它們往往有一個共性，在時代變遷中，低調地應對挑戰，在變化中開創未來。
今天，同樣是家電行業“千億俱樂部”一員，長虹顯然十分“不一樣”。
在同行中，長虹距離沿海最遠，缺乏高端人才、產業鏈配套等資源。珠三角、長三角、環渤海，這是中國家電產業三大基地，偏居西南的長虹，是家電行業“獨一份”。
在同行中，長虹的國企色彩格外濃烈，格力、TCL、海信，這些家電企業同樣具有國資背景，但受地域影響，與它們比，長虹依舊顯得“不一樣”。
曾經的國民彩電大王，在一些人眼裡似乎已“跌落神壇”。然而，剛過一個甲子年的長虹，並沒有消失在歷史長河中，它不僅讓“老樹發新芽”，還讓“新樹深紮根”，在不被關注的西南一隅，它悄悄做到千億規模的整體銷售收入。這些年，長虹經歷了怎樣的蝶變？
“大王”的輝煌與起落
70、80後，對長虹電視機都不陌生。最火的年代，它是結婚三大件必選彩禮。它曾經作為國禮，隨國家領導走出國門。
憑藉過硬的“軍工品質”及高性價比，長虹“紅雙喜”電視曾火爆全國。當年，每賣出三臺彩電，就有一臺出自長虹，成就了“三分天下有其一”的盛名。
上世紀90年代，“長虹，以產業報國，以民族昌盛為己任”的廣告家喻戶曉，它見證著屬於長虹的時代。
1972年，長虹生產出第一臺電視機。1980年，改革開放大門初啟，長虹就從日本引進第一條彩電生產線，成為中國最早的國產彩電生產企業之一。面對外資彩電強大的市場控制力，長虹率先制定價格戰策略，憑藉物美價廉的優勢，贏得消費者追捧，在1988年當年實現了1.97億元利潤的銷售神話。
90年代的家電業是價格戰的天下。長虹無疑是這場大戰的勝利者，讓其從一個毫不起眼的軍工廠，成長為“中國彩電大王”。
從90年代起，一直到2009年，長虹連續20年問鼎中國彩電銷售冠軍。這期間，長虹獨佔鰲頭，其他同行顯得黯淡無光、望塵莫及。
能將成功者拖向失敗的其中一個邏輯陷阱，就是路徑依賴。
90年代長虹的起落，成也價格戰，衰也價格戰。價格戰讓長虹患上了路徑依賴，面對快速變化的市場環境，以及消費者日益多元化的品質需求，價格大棒的效果日漸式微。加之受時代條件限制，最終使彩電業務陷入增長困境。作為長虹的“頂樑柱”，當彩電業務增長出現乏態，也就預示著調整在所難免。
此後的十年，從銷售數字看，長虹不再是王者，似乎刻意淡出大眾視野，轉而注重內功，希望厚積薄發。從技術上看，從那個階段起，長虹從重營銷轉向重創新，將研發擺到更重要的位置，這為長虹的崛起奠定了基礎。
堅定的技術創新派
無一例外，技術進步是支撐一家企業走出困境的根本途徑。
長虹是一家有技術的公司，這是長虹一路走到今天的根本所在。
長虹引領全球壓縮機核心技術，佔領全球冰箱壓縮機高端市場的半壁江山，被譽為“世界冰箱的心臟”；
從“神舟一號”到“神舟十一號”，以及“嫦娥一號”探月工程，長虹研發、製造的電連接器，一次又一次地提供了可靠通訊保障。
（長虹大屏電視生產線）
實際上，長虹很早就意識到，在不掌握核心技術的現實面前，包括長虹在內的國內家電企業，只充當著低廉組裝工的角色。
90年代，科技創新作為企業發展的驅動力被提上日程，“科學技術是第一生產力”的口號在大型國企落地生根。時代感召下，長虹迸發出強烈的技術訴求。
自強不息，厚德載物。與求學10多年的母校清華大學一樣，作為企業領頭人的趙勇是一個堅定的技術創新派。自加入長虹以來，他就將“離開了創新，不去創新，長虹就沒有生存之本”的理念融入企業文化。
“在今天的長虹內部，技術研發部門是沒有預算的部門，需要多少（經費），我們給多少；技術研發部門是沒有編制的部門，需要多少（人員），我們配備多少。”趙勇說。
可以說，長虹的轉型之路，始終與技術創新同行，強調內強技術、外拓市場。近年來，長虹在總部平臺與業務單元分別設立了面向科研技術人員獎勵基金，大幅度提升技術人員的待遇。
據不完全統計，近年來，長虹獲國家科技進步獎十餘項，覆蓋電源、廣播電視、空調、位置服務等多個領域，是中國家電企業擁有國家科技進步獎最多的企業之一。
低調的“產業冠軍”
做大不是唯一選擇。德國知名管理大師赫爾曼·西蒙教授首次提出“隱形冠軍”的概念。 低調的長虹有著眾多不為人知的“產業冠軍”。
在冰箱壓縮機領域，長虹華意蟬聯全球第一：是全球冰箱的“心臟”。目前，長虹華意全球市場份額超20%，每四臺家用冰箱壓縮機中，就有一臺來自長虹；
在物聯網模塊領域，長虹居全國第一：是中國最大物聯網模塊提供商。目前，長虹旗下的愛聯科技，已累計為超過2.2億件電子產品提供可靠聯接服務；
在航空電源領域，長虹穩居中國第一： 佔有率超過90%。長虹多款航空電源產品達到世界先進水平的戰術技術要求，突破一系列航空關鍵技術；
在氧化鈹陶瓷領域，長虹穩居中國第一：市場佔有率超過80%；
在軌道交通電源系統領域，長虹居中國第一
在高速連接器領域，長虹居全國第一
……
與其多言語，不如在行動中見真章。十年，長虹習慣了默默付出，儘管不像其他企業那樣高調示人，但歷經艱難困苦的長虹，培育出的多個細分領域的“王者”，它們是支撐起長虹千億規模體量的秘密所在。
這些“產業冠軍”是在趙勇主導下，長虹戰略調整和管理變革的碩果。
走出價格戰，走技術和利潤引領的高質量發展之路。90年代末期,長虹決定開啟相關業務多元化之路，以“有進有退，有所為有所不為”的決心，退出那些與主業不符、不能為公司創造價值的業務。在這一戰略指導下，長虹收購美菱電器和華意冰箱，完善“黑電+白電”的產業佈局。同時，在白電領域形成“核心部件+整機”完整產業鏈，推動產業發展邁入高附加值領域。
縱觀世界500強企業，沒有一家能在高度集中的模式下做到千億銷售規模。高鐵動車之所以跑得快，因為它每個機組都有動力。
為此，長虹一方面進行戰略調整，同時啟動管理變革。2010年底，長虹把原來“聯合艦隊”模式改為“動車組”模式。“產業冠軍”是長虹本輪改革結出的碩果，它們背後蘊含的創新能力，出乎意料。
船大掉頭難。大象跳舞，不比大海撈針容易。
“製造業轉型需要持之以恆，久久為功，絕不是輕輕鬆鬆、敲鑼打鼓就能完成的。”趙勇說，長虹控股下轄多家上市企業，在轉型速度、資源投放等方面還要綜合考慮上市公司財務業績、股東利益等訴求；再者，轉型對企業內部組織架構、資本架構、管理架構、業務流程、人資結構、核心能力等提出了更高要求，這種為適應轉型需求的調整，客觀上需要時間。
突破困境，格局就打開了，事兒也就成了。
（長虹智能家居產品矩陣）
長虹傳統家電產品線營收總體佔比已下降至四成左右，產業附加值更高的IT分銷、服務、系統集成和軍工產品線營收佔比正逐年提升。
從長遠看，隨著物聯網時代的到來，彩電進入智能時代後，已經不再是一個單體，而是智慧家庭中的一環，用戶的需求在變，使用場景在變，相關多元化能更好滿足用戶需求，並衍生出新的商業模式，推動公司走得更遠。
長虹歸來是少年
沒有一家企業拒絕年輕，都希望時刻充滿活力，永葆青春氣息。
不難預料，對老牌國企長虹來說，體制機制改革是必然要撥動的那根弦。
大型企業，尤其是製造型大企業的市場響應比較遲緩。當今，在互聯網企業衝擊下，傳統制造企業如何適應新變化，快速響應，是贏得新競爭的關鍵。在這樣的背景下，長虹以壯士斷腕的決心，發起機制體制變革，顛覆外界傳統國企印象。
如果還認為今天的長虹缺乏年輕氣息，缺乏競爭，沒有年輕人生存的天地，那是對長虹的誤解。
2017年7月21日晚間，“長虹系”上市公司相繼發佈公告，以李偉、楊軍、吳定剛、楊秀彪為首的70後登上長虹系經營管理層的舞臺，給長虹注入一股新風和活力。
事實上，趙勇對長虹管理團隊人才建設，用了“痛點”來形容。在他看來，如果企業核心領導層年齡拉不開層次，可能會帶給企業傷害。長虹形成共識——大膽使用80後、90後。
幸運的是，長虹是一個老牌國企，但不落窠臼。
長虹率先以市場化方式，全力推進產品經理負責制，並在多媒體公司、空調公司率先任命了一批產品經理。
“我用坐電梯的速度在成長！”那一年，加入長虹不滿5年的陳科宇，通過公開競聘，一躍成為長虹最倚重的智能終端產品經理。由他主導研發的CHiQ電視，主打年輕，靈感來自年輕人，方案細化也是年輕人，做出的產品自然更“懂你”。
長虹的轉變還體現在企業掌舵人趙勇身上。
（CHiQ（啟客）產品發佈會）
對大部分員工來說，最直觀的變化就是見到趙董事長也“互聯網化”了。
在一些發佈會現場，記者們也發現，趙勇一改往日西裝革履的國企掌舵者形象，以“喬布斯式”牛仔褲、T恤衫裝扮，為發佈會站臺，為推介產品講故事。
從公司董事長，到產品經理，再到落地執行，這些向市場傳遞出明確信號——長虹轉型的決心堅定，長虹正逐步走出樊籠，長虹正煥發青春活力。
再造一個長虹靠什麼？
鮮活的案例告訴我們，無論企業多麼成功，喘口氣，歇歇腳的念頭都是致命的。
2015年，長虹整體銷售規模超千億元，成為四川省唯一一家千億規模企業。但這些成績並沒有讓趙勇更舒心。他認為，一家千億規模的企業，盈利十多億，數據並不算好看，不算光榮。甚至比起高興，他壓力感更加明顯。
家電行業，是競爭最充分、最透明的行業之一。對今天的長虹來說，有沒有能力趕上潮流，甚至在某些地方站上潮頭？過去幾年，長虹在千億規模基礎上跨百億增長，放眼未來，長虹新的增量在哪裡，靠什麼新動能支撐？
一個甲子的沉澱，從中可以看到它的抱負。
2018年是長虹建業60週年，長虹宣佈要在2025年實現“做強、做優、做大”的發展目標，力爭要將主要產業發展成為國內第一集團，並培育出一批細分行業冠軍，並在2025年銷售規模超過2000億元。
為實現這一目標，在趙勇帶領下，長虹將雙管齊下。一是加快體制機制改革，推進落實控股集團層面混改，控股集團整體上市，並依據已有的多個上市公司平臺對現有產業進行重組，全面推行骨幹員工入股。二是加速產業結構轉型，退出不符合長虹發展方向的產業，實施全面數字化轉型。在此基礎上，長虹將聚集優質資源，重點發展消費電子、綜合服務等主業板塊，推動產業結構升級。
砥礪奮進60載，長虹開啟新徵程。
（長虹智能製造產業園奠基）
7月的綿陽高新區一片繁忙，一座佔地580畝的產業園正拔地而起。這是長虹智能製造產業園所在地，明年初它將全面投產。這裡，長虹將打造國內領先的數字化示範工廠；這裡，長虹將站在一個更高起點，再出發。
風雨兼程60載，長虹依然在埋頭前行。面對快速變化的技術和市場，尤其是對那些曾經創造出輝煌歷史的傳統家電廠商而言，轉型就如同巨輪轉向，並非一蹴而就，除了需要足夠的智慧，更需要堅韌的意志。
轉型給了我們一個觀察長虹成長的窗口，讓我們看到了長虹人自強自立、堅韌不拔的精氣神。（文/凌紀偉）
