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“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。一、業績股份式
二、崗位分紅式
三、對賭式
四、契約入股式
五、內部股票式
六、動態股權式
七、分步漸進式
八、期股式
九、職業合夥式
問題一：股權、股份、合夥人模式的區別
1.股權、股份、合夥人的定位區別
股權：企業的所有權，包括收益權、增值權、表決權、資產所有權等。
股份：所佔股份的收益權。有時常常將股份和股權混為一談。
合夥人：增量增值收益權。
2.股權與股份最大的重要區別
股權一般是在工商登記的實股股東，公司在辦理很多變更時，需要所有的實股股東簽名。
股份一般不需要登記註冊，多數是與大股東簽訂契約，明確其擁有的權利、責任和義務。通常沒有實股股東的表決權，也不太參與實際的決策。
在股份之中，還有一種虛擬股份，華為員工實際擁有的基本上都是在職虛擬股份。通常，公司在內部虛擬一個總股數，然後通過認購、贈送、獎勵等方式派發給員工。員工得到的不是份額（即比率）,而是一個股數。例如，公司總股本5000萬元，折成5000萬股，員工甲出資10萬元，認購10萬股。
一般情況下，虛擬股份都是在職股，員工一旦離職就必須繳回。當然，不繳回也沒有用處。這種模式不受法律保護，只是用於內部團隊的頂層激勵設計。
所以，華為無法上市，不只是他們不需要資金，更重要的是華為的眾多激勵模式無法得到證監會的認可。很多上市公司的激勵做得十分傳統，缺乏創新和領先，主要就是因為證監會對上市公司的規範管理較為嚴格。
3.OP合夥人模式同股權、股份的區別
現在基本上可以認為市面流行三種合夥人模式：
①合夥人就是名義股東（即股份）,也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
②由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一種是普通合夥人（GP,公司創辦人或控制人）,一種是有限合夥人（LP,投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
③以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP),OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
4.股東與合夥人與的主要區別
①在主營公司擁有股權股份的是股東。在非主營公司、關聯公司、有限合夥企業持股的是合夥人。
②沒有太多限制條件的是股東。設定了業績、分配規則、各種限制條件的是合夥人。
③以投入資金資本為主的是股東。以貢獻資源、人本價值為主的是合夥人。
④只關注回報和分享的是股東。通過努力、創造和貢獻而獲得更高回報、更多分享的是合夥人。
問題二：企業的第一需求是為了留人還是激勵人
1.股權激勵有多大的激勵價值？
很多老闆想做股權激勵有兩個目的：一是防止優秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望與團隊共同經營，讓企業有更好的收益。但是，股權激勵本身到底有多大的激勵價值？
①股權是面向未來的，有長效激勵意義。
②股權主要用來留人的，但短期激勵性不夠。
③股權面對核心層，激勵一小部分人。
④在職股，多數屬於虛擬股份、代持股。
⑤如果短期激勵不夠，股權激勵未必有效。
⑥股權屬於所有權分配，但創造高價值最值得研究落地的是經營權激勵！
2.因此，為什麼說股權激勵的提法就是一個偽命題？
①股權，作為“金手鑄”，重在留人，但激勵人的價值有限。
②股權，重在針對極少人，多數人更關注短期激勵。
③股權，作為所有權，是讓員工成為投資者，實際上企業更希望員工參與經營。
④股權，玩的是頂層設計，但更多企業連牆都沒砌好。很多企業根本就做不好也做不了真正的股權激勵。
3.留人重要，還是激勵人重要？
動用股權來留人，只能留住極為核心的人才，如果將股權擴散到大多數人，很多企業是不恰當的，其中蘊藏著稅務、法律、財務、數據等諸多風險。同樣，由於中小企業缺乏戰略規劃、長效思維，員工對未來存在較多的不確定性，對長效激勵並不感冒。所以，留人的真正價值比較有限。更重要的是，把人留下來了，是不是企業的終極目標？
①員工躺在股權上，坐享其成，不思貢獻和付出。
②成為既得利益的守護者，不願意改變和創新。
③小股東思維侷限、目光短淺，只顧短期利益不思長遠發展，決策經常遇阻。
我發現，很多老闆內心想做的並不是股權激勵，而是希望通過一種模式把人留下來，還要讓他同公司一條心、一塊幹，做出更好的經營成果。但是，股權激勵的高價值部分其實分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵的宗旨就是用未來激勵現在，以現在創造未來。
舉例：
有一老闆3年前就打算給團隊做股權激勵，想來想去到現在什麼也沒做。這3年來，管理團隊流失大、人心不穩、業績下滑、利潤微薄，而老闆操心過度身體也不好。
假設企業年利潤500萬，讓老闆拿100萬出來分給團隊，老闆可能心有不甘，但如果團隊將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊，相信很多老闆是願意的。而且，由於激勵是來自增值的部分，老闆願意拿出更大的比例，因為這並不會增加企業的激勵成本，反而會促進企業獲得更大的利潤。
總結：
這就是OP合夥人模式。當員工收入高了，開始關心企業的經營成果了，而且注重自己的價值與貢獻，這樣的激勵既能把人留下來，更能激勵他去創造。
問題三：股權激勵的真實價值是什麼
1.股權激勵，作為“金手銬”，確實可以留人，但不是隻有股權激勵才能留人。
2.留人要講成本，如果股權激勵只發揮留人的價值，且公司的股權很值錢，那麼說明這種激勵的成本比較高。
3.事實上，如果多數員工成為股東，對很多中小微企業來說未必是好事，因為等著分錢的人很多，而真正去賺錢的人很少，無疑不利於企業的發展。
4.股權激勵是一種貴族式的激勵，永遠只面對極少數的人和高層次、高價值的人。
5.在想做股權激勵之前，一定要區分好股權與股份的差別，股權是註冊實股或實股股權，具有所有權，股份可以是虛擬的、契約的，具有收益權。
6.股權激勵的激勵價值比較低，激勵價值高的是股份激勵。任正非在華為做的基本都是股份激勵，嚴格地說，屬於在職虛擬股份。
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