孫正義在上初中的時候開始思考自己的一生該如何度過，在高中時確立了要成為留名歷史的遠大志向，並最終養成了高效利用時間的習慣。“我不能浪費時間，生命只有一次。如果不想普普通通地過完一生，覺得自己屬於整個世界，就要做些什麼。”每當人們問起這個問題，孫正義總會用他帶有日本口音的“Lifeisshort”作答。
孫正義很少空喊口號。
為了實現留名青史的理想，孫正義在19歲時為自己定下了“50年人生計劃”，依照現在的步調看，孫正義把這份計劃執行得出色。
20歲的時候我會向行業宣告我的存在；
30歲的時候至少要賺1000億日元，完成資本的原始積累；
40歲的時候為了一番大事業，來一場決一勝負的死戰；
50歲的時候管理好自己的集團，管理資金要在一兆億日元以上；
60歲時平穩地將管理權過渡給下一任領導者。
孫正義已經六十多歲了，他實現了自己的五十年規劃。五十年來他的熱情從來沒有改變過，最重要的是，這個看似玩笑一樣的“五十年”人生規劃孫正義當真了。
孫正義是一個有目標的人，他曾經說過，畫不好大願景，畫小願景也肯定走樣，但他同時也說，既然說出了願景，就必須做到。要實現目標，“計劃”便顯得十分重要。孫正義認為計劃不是做乘法，而是一門更加獨特的運算法則。這一點，在他幫助弟弟孫泰藏規劃大學複習計劃時就已經顯示出來了。
計劃的執行要有時間表
1972年，孫正義的弟弟孫泰藏出生。這是孫家的第四個孩子，孫正義對他疼愛有加，儘管如此，作為兄長對泰藏也會嚴加約束。孫泰藏渴望能像哥哥一樣學有所成，為了考上理想中的東京大學，泰藏讀高中時選擇了哥哥正義讀過的留美附屬高中。在大學入學考試時，由於一點失誤，泰藏與東京大學擦肩而過。倍受打擊的泰藏選擇了逃避，整天沉迷於電子音樂。哥哥正義得知後嚴厲地批評了他，警告他如果不想一輩子帶著失敗的帽子就應該馬上從失利的陰影中走出來，用積極的態度去迎接下一個挑戰。
重新站起來的泰藏制定了詳細的學習計劃，迅速投入到學習中去。在哥哥的建議下，泰藏將所有的時間都按特殊的計算方法分成若干份，比如說將一年時間分成14份，將一個月的時間分成32天，以提高學習效率，保證有更充足的時間去完成一項事情。
為了方便及時瞭解學習計劃的執行情況，哥哥將學習計劃分成3種，並用不同的顏色代表不同類型的計劃——紅色代表被放棄的計劃，綠色代表已完成，用黃色代表尚未完成的計劃。為了儘快完成計劃，泰藏很少休息，每天的學習時間長達十幾個小時。經過一段時間的努力，信心滿滿的泰藏將標滿綠色和藍色的計劃表拿給哥哥看，本以為哥哥會為自己的努力而驕傲，結果換來的是又一次嚴厲的批評。
經過哥哥的解釋，孫泰藏終於明白，已經完成的都是自己能力範圍之內的事情，無法完成的事情多少總會遇到一些，而那些尚未完成的計劃才是自己最應該付出努力的地方。那些黃色的計劃究竟為什麼沒有完成？已經做到什麼地步？自己竟然一無所知。想到這裡，他感到羞愧不已。經過哥哥的長期指點，最終孫泰藏如願以償地考入了以難考著稱的東京大學經濟部。
所以光有目標和戰略是不夠的，設定目標並且要有計劃。孫正義一直以來就是一個實幹家，他的每個目標都不是空喊口號，他的每一個願景和計劃都有明確的實施方案。
2010年孫正義發佈了具有承上啟下意義的“軟銀新30年願景”。面對現場的近萬名軟銀員工，面對在USTREAM實時觀看的億萬觀眾，孫正義慷慨陳詞：“到2050年，軟銀旗下公司將由800家增加至5000家。軟銀將持續增長300年，成為全球最受人喜愛、最需要的企業。”
在豪言壯語之後，孫正義向外人細緻地分解了他的“300年增長計劃”。
第一，建立軟銀為主體的生態圈，讓企業自行運轉。“軟銀要成為銀河系”，這是孫正義提出的目標。擴大企業規模、涉足各個產業，絕不是“攤大餅”式的發展思路，而是找到各個企業之間的優勢互補關係，以軟銀為核心，整個集團就像看似混雜，實則完美分散的銀河系一樣，各分公司不僅圍繞著軟銀、雅虎日本等恆星轉，還要進行自轉，保持自身的獨立性。
第二，留下學習與進化的DNA。“我最重要的工作不是賺多少錢，實現今年的全年目標，而是為未來的軟銀設立發展的方向、軟銀的組織架構觀念、經營哲學，以及能夠催生這些東西的DNA。”
孫正義認為，一家存活300年的“老店”，不僅需要度過眼下的困境，還需要面對未來各種各樣的挑戰，而很多未來的挑戰是無法預料的，唯一的辦法就是留下“學習”、“進化”的DNA。
就像達爾文的“進化論”一樣，一個成功的企業也要有隨著時代變革，改變自身的能力與勇氣。一個世代的改變叫做學習，譬如孫正義領導軟銀期間做出的各種轉變，而跨世代之間的變化叫做進化，譬如下一屆領導者順應時代改變孫正義曾經的實行的某些政策。
第三，考慮到企業之間互相競爭的殘酷性。孫正義把這個理論比喻為鮭魚的成長過程。一條鮭魚一次可以產下3000顆魚卵，魚卵孵化後，幼魚會順河而下，游到海里。可是這一路並不輕鬆，3000條幼魚最終只有三兩條鮭魚能夠活著回到大海。孫正義認為軟銀旗下的大小公司同樣如此，在力求生存300年的時間裡，大部分公司都會因為各種各樣的原因死亡，但只有有三兩個公司存活下來，軟銀就不會滅亡。
戰略不是預測出來的，是計劃出來的
的確，依著孫正義不打無準備的仗、做事必有計劃的性子，“軟銀將存活300年”又怎會只是一句戲言呢？所以，孫正義說“所有成功的戰略都不是預測出來的，而是計劃出來的”。管理大師德魯克闡述了這樣兩點理由：
其一，未來是不可預測的。我們翻開當前的報紙就會發現，上面所報道的任何一個事件都不是十年所能預測到的。戰略規劃之所以需要，正因為未來不能被預測。
其二，預測是試圖找出事物發展的最可能途徑，或至少是一個幾率範圍。但企業的發展往往是獨特事件，它將不在預設的路徑或幾率範圍之內。預測往往並不能起到作用和效果。
現代管理學認為，戰略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應該做什麼，而是“我們今天必須為明天來做哪些準備？”問題不是未來將會發生什麼，而是“我們如何運用所瞭解的信息在目前做出一個合理的決策？”可見，戰略規劃並不涉及未來的決策，所涉及的是目前決策的未來性。
福特公司在早期發展時期，甚至連一份統一的生產進度表都沒有，大家不過是在毫無章法地生產一輛又一輛汽車，瘋狂地從一個計劃邁向另一個計劃。這就導致機械部、採購部、製造部等各部門之間永遠無法節奏同步，效率大打折扣，虧損嚴重。
為了改變現況，公司在調研內部情況後著手開始行動。然而，制定一份現金預算表，幾乎堪比登天，因為此前公司的數據全為虛假信息，所以，大家不得不從最細緻的環節入手，比如列出購買橡膠、銅等零件的價目表，然後再計算出公司一年生產汽車、貨車的數目和它們的賣價。結果，現金預估報告令福特高層大吃一驚——公司將會淨虧損1700萬美元！更讓人意想不到的是，1946年的前八個月，福特已經虧損了6000萬美元，接下來的幾個月，若要將正在投入生產的汽車完工，無疑得向銀行借錢。
最終，福特公司將“戰略規劃”的方法引入管理中，通過大量圖表、表格和曲線分析取代早前雜亂無序的做事方法，得出一個又一個新的構想。戰略規劃就是制定組織的長期目標並將其付諸實踐，它對任何企業來說都是一項關鍵任務，目的是將綱領性的遠景目標轉化成具體的積極行動，讓每一個員工知道自己工作的具體內容。
逆推法加速目標執行
孫正義對於計劃有著嚴格的要求，他有一種更為獨特的思維方式來為自己的目標做好計劃，那就是“從目標倒推步驟”。比如：他的最終目標是進入移動通信領域，為了達到這個目標，他必須收購一家運營商，比如沃達豐日本，這比自己創立一家公司從零開始要好得多。要收購沃達豐他必須有足夠的資金，如何籌得足夠的資金？同時，為了最終能夠良好地管理運營沃達豐，他必須有相關的人才和經驗才行，怎麼辦？——先推出寬帶業務，接著收購固定電話運營商。
這就是孫正義的“逆推法”。在他看來，要做成一件事不能用加法，必須用減法，也就是說不要去想首先要做什麼，其次要做什麼，相反要倒著來：為了達到最終目標，前一階段應該做什麼，而要做到這一階段再之前又要做到哪些事。當然，這種以最終目標為管理驅動力的“減法思維”不是盲目掃射目標，而是有一定章法可循。這裡介紹一個關於目標管理的方法，縮寫為“S.M.A.R.T”，其中S是指Specific，M是指Measurable，A是指Attainable，R是指Relevant，T是指Time-bound，意思分別是：
S：具體的，要與細分目標分門別類掛鉤，不能泛泛；
M：可度量的，有一個準確的度量標準；
A：可實現的，通過挑起可及的努力能夠實現；
R：相關的，我們設定的目標與大願景有一定的關聯性；
T：有時限的，完成目標有個特定的期限。
一個能夠滿足以上幾個要求的目標就是我們需要的目標。對管理者來說，還需要記住一句話“最好的方法或者目標一定是簡單的”。
