在互聯網發展中，多數公司都有一種路徑依賴，那就是，先通過補貼等方式免費發展用戶，然後等用戶量足夠大的時候進行收割操作，也就是逐漸的開始收費，甚至是強制的收費，或者是分層的提供不同服務來收費，從此賺到盆滿缽滿。
可是，這樣的思維模式和商業模式在互聯網落地時代卻遭遇了各種挫折，各種共享經濟折戟，各種2B的公司倒下，即便是具有空前資本實力的公司，也遇到巨大阻力和挑戰。
比如，有外賣平臺在佔據相對優勢市場份額以後提高佣金，就會遭遇到各地商戶的反對，有時候是激烈的反對，這些商戶在一定的臨界點之後有可能轉投其他平臺。
比如，如果有第三方支付機構要求信息認證，就可能有行業人士認為這種方式可能衝擊了利益格局，就有可能遭遇抵制，從而不得不修改規則。同時，一旦不得不“修正”，信用就可能受損，下一步的收割就有可能更難實現。
以上這些，看似是孤立的時間，其實從理論上分析，內部是存在一定邏輯的。在歷史上，2B的企業有很多轉型2C成功的案例，但2C的企業卻很少有成功轉型到2B的，或者，很多2C企業轉型為2B以後經歷痛苦掙扎，從社會關注中心變成了邊緣型的不被看到的小而美公司。
我們也可以比較國內的兩家巨頭。華為曾經是專注2B，而且基本是運營商市場，後來開始發展2C的智能手機業務，然後風生水起，這是2B到2C成功的典型。另外一家，360公司以前主要是2C的安全業務，後來隨著互聯網的發展變化而轉型主要做2B，現在已經不再社會焦點之上。
這種轉型的難度，其中一個方面就體現在商業模式和發展思維上的不同。互聯網公司長期形成的通過燒錢積累用戶和流量然後進行收割的思維，在B端很難行得通，水土不服的B端市場無法讓這些心高氣傲的互聯網資本冷靜下來。
很簡單的看一下，阿里巴巴算是從做2B起家，然後成功做成了淘寶這樣的2C業務，那麼，很多人說阿里巴巴在淘寶的管理上威力十足，但我們也看到，阿里巴巴在2B領域依然是小心謹慎，商業模式至今都變化不大。
再看看華為，幾十年成長的運營商業務已經非常強大，甚至領先競爭對手幾年的技術水平，可是，任正非治下的華為依然在這個市場中“戰戰兢兢”，行事謹慎保持低調，與此不同的是，華為的消費者業務方面卻是屢屢高調出擊，風格迥然不同。
億萬普通老百姓都是烏合之眾，只要你通過一定的套路將用戶吸納進來，大家的惰性就會出現，同時，因為個體的能力有限，轉換成本就會非常高，但因為個數多形成的規模大，規模效益明顯，所以，互聯網2C的燒錢收割玩法成功率極高。
但是，與普通老百姓不同，B端的商業實體都比較強勢，不是一個一個的消費者可以比擬，他們大多具有一定實力，還有一定的社會關係可用，數量相比個體也少得多，所以，當用一定的利益吸引完成用戶積累以後，這些用戶沒有個人用戶那麼“安分守己”，鬥智鬥勇會一直存在。
更為重要的是，B端用戶的聰明程度也絕對會超越C端的普通老百姓個體，請君入甕的方式多數時候是行不通的，往往會在關鍵的要掉進坑裡的時候就停住。一旦用戶多數停住，那麼前期燒錢補貼就作用消失，商業模式無法持續。
那麼，2C的企業改行用2B的思維容易嗎？不容易。因為，由儉入奢易，由奢入儉難。2C是奢的生意，輕輕鬆鬆可以賺大錢；2B是儉的生意，勤勤懇懇也難以大富大貴。
從本質上看，2B的商業運營與2C有明顯的不同，這絕非是什麼公司基因問題，而是整體的商業基因問題。用2C的思維做2B，一旦還使用收割操作，引發反彈是小事，失去未來才是最可怕的大事。
