領導力的基礎來源於領導者本身的品格和素質。而強調領導者的品格魅力，實際上強調的是：要做事，先做人。
- 四大特質，助你成功掌握學習力
- 欲取之，必先予之：關注他人利益，且學會分享
- 給領導力注入人文精神：愛、人文、謙遜，使你戰無不勝
星巴克誕生於1971年，與蘋果、微軟、阿里巴巴不同的是，星巴克並非由霍華德·舒爾茨本人創辦。
但是，在霍華德·舒爾茨任職的32年時間裡，星巴克巨大的商業價值是由他一手挖掘、打造與鞏固的。從這個意義上說，霍華德·舒爾茨是真正的“星巴克之父”。
因此，對星巴克而言，霍華德·舒爾茨的領導力和影響力，毋庸置疑。
談到領導力，很多人往往聚焦于傑出的領導者面對挑戰時所採取的堪稱偉大的行動。然而，造就這些行動的背後，是我們不曾察覺的“心法”。
01
四大特質，助你成功掌握學習力
保持“飢餓感”，從不自滿開始
66歲的舒爾茨宣佈辭職後表示，未來可能涉足政治，或將參選美國總統。
有人覺得，他是把競選美國總統當成“二次創業”。
但是，從公開資料中，我看到的是舒爾茨的“飢餓感”和“不自滿”。這種“飢餓感”，是終身學習、勇於挑戰、不斷追夢的領導者狀態。
終身學習是社會發展對人的要求。尤其對於領導者而言，學習要成為常態，學習是覺悟領導智慧的重要手段。哈佛大學有一句格言：“從來沒有一個時代，像今天這樣需要不斷地、隨時隨地地、深入廣泛地、快速高效地學習。”
當前，我們正處在歷史的轉折時期，我們最直觀的感受是：各行各業，無論從規模還是速度上，都發生了不同領域、不同層次的變化。而持續學習，是領導者能夠掌握在變局中必須持續的能力與特性，是所有問題中的首要問題。
軍事領域是最需要不斷學習研究和錘鍊檢驗才能掌握主動、控制戰局的領域。
各級指揮員要不斷地學習作戰、研究作戰、預演作戰、參與戰爭，才能駕馭戰爭；還要著眼世界軍事發展變革趨勢、新時代軍事戰略方針、戰略目的、戰役企圖、戰術行動等，從而研透戰爭制勝機理、局部戰爭典型戰例，並苦練參謀技能，通過一系列務實舉措提升主戰能力。
如今，我們處在和平年代，但是商場上的競爭不亞於一場戰爭。作為企業的引路人，領導者應該如何提升自己的“主戰能力”？
普林多斯公司（Proteus）創始人艾瑞卡·安德森（Erika Andersen）在長達十多年對多個行業幾千名高管的培訓和諮詢中，發現了很多成功掌握學習力的人，往往都有四大鮮明的特質：
你好，歡迎加入「終身職業顧問」，我是星主瀋海燕， 一名企業管理諮詢師、職場進階培訓師、創新創業教育客座教授、智庫專家、與叛逆期鬥智鬥勇的孩子他媽、楊氏太極傳承人、研究生學歷的學佛人、旅遊達人…… 除了我之外，我們還有以下嘉賓： 資深媒體策劃人、佛系辣媽華 資深撰稿人、十項全能孩子他媽半夏 五星好評的催乳師、兒科中醫姿 專治各種職場困惑、管理難題、創業苦惱、育兒頑疾、養生和心法。 如果你失眠、焦慮、煩躁不安，基本就應該來找我了。你可以向我提問，我也會分享好文，作為運營鐵桿社群的初衷，我會盡力為你們解決問題、鏈接資源、搭建人脈。 除了線上互動，我們擬在50個人以上的多個城市每月舉辦一場活動，
- 志向
志向很容易被理解為“有或沒有”、非此即彼的情況：你希望或不希望學習某個新技能；你有或沒有雄心和動力。
當遇到新學習機會時，我們的第一個路障：總是會想到壞的一面，這就在無形中挫敗了志向；
當我們想學習某些東西，要多關注積極面——學會了它能收穫什麼，以及構想在未來獲得豐碩成果時的喜悅心情。這樣做能鼓勵我們開始行動。
研究者發現，把關注重點從挑戰轉移到收穫，能讓你立志於從事那些本無吸引力的活動。
- 自省能力
10多年前，很多領導者就瞭解到了自省能力這個概念。他們懂得收集反饋並瞭解別人對自己的想法。
但是，涉及學習時——自己知道什麼，不知道什麼，擁有或不具備哪些技能，他們對自我的評估往往失之千里。
我在工作中發現，那些對自己評價更準確的人們思維過程是這樣的：他們承認自己的觀點經常有偏差或錯誤，然後儘可能保持客觀。因此，他們更能虛心聽取他人的建議，並拿出實際行動。
這樣做的技巧是：關注一下你的內心獨白——自己對自己如何評價；然後捫心自問，這些內心獨白的可靠性。
- 好奇心
兒童具有旺盛的求知慾。正如約翰·麥地那在《頭腦規則》一書中寫道：“解答問題的需求牢牢印在童年體驗中，以至於很多科學家將之與飢餓感、口渴感等本能驅動相提並論。”
好奇心促使我們嘗試某件事，直到我們能掌握它、或完全弄懂它為止。
優秀的學習者保持著童年的這份好奇心，或在內心獨白時重新獲得好奇心。他們不會對某一新主題缺乏興趣，而是學會問自己關於該主題的“好奇問題”，而且以實際行動跟進這些問題。
例如，心理學研究者卡洛爾·桑索內（Carol Sansone）發現，通過思考如何採用不同方法讓工作更有趣，能增強人們對某些工作的興趣。
換言之，他們把內心獨白從“這很無聊”改成了“我好奇如果我能這麼做，會如何”。
在工作中你也可以運用同樣的戰略：考慮真正讓你感興趣的事物時，對你使用的語言多加註意——
如何……？
為什麼……？
我想知道……？
然後，再進一步用以下方法尋找答案——
讀一篇文章；
諮詢一位專家；
找一位老師；
參加一個組織。
簡單來說，下次要學習新東西時，不妨鼓勵自己，自問自答幾個問題——
為什麼其他人如此興奮？
這如何讓我的工作更輕鬆？
然後，再尋找答案。你可能只需要找到一個興奮點，就足以化“無聊”為有趣。
- 容錯能力
一旦我們掌握或擅長做某件事，就很少希望回到不擅長做某些事的狀態。
是的，有人告訴我們，要勇於嘗試，接受工作中的“快速失敗”；但也有人說，應該將優點發揮到極致。
總之，當我們嘗試新事物，並且不太擅長時，會有糟糕的想法，而這些狀態佔據了大量的學習空間。
一個初學者的理想心態應該是對錯誤寬容而且平衡的：開始我可能做不好，因為我以前從未做過。但我知道，時間一長我就能掌握它。
實際上，研究者羅伯特·伍德和阿爾伯特·班杜拉在20世紀80年代發現，在獲得新技術的早期階段，如果人們被鼓勵犯錯和從錯誤中學習，就會增進他們的“興趣、耐性和表現”。
不斷且快速學習新知識的能力，是在飛速變化世界中取得成功的關鍵。當然，能力的提升不是一蹴而就的，所以堅持、耐性更為難能可貴。
張一鳴在談到領導力的時候曾提到，“領導力方面，我還要努力學習。除了技術，還需要認知判斷的能力和組建團隊的能力。”
作為企業領導者，自我提升力對企業發展至關重要。
萬通董事局主席馮侖認為：“企業家的能力因素往往是企業增長極限的最後一道坎。企業家只有不斷地突破自我，提升能力，改變自身的語言系統及思維方式，才能克服企業增長極限。”
企業要發展，要持續發展，領導者的自我提升力是至關重要的決定性前置條件。
02
欲取之，必先予之
關注他人利益，且學會分享
古語有一句話叫“欲取之，必先予之。”意思是要想奪取些什麼，得暫且先給些什麼。這不失為一種激勵。
人們為滿足需要而去行動，在行動之前，會先考慮自己的行動能帶來什麼回報，如果沒有回報，他就不會繼續這樣的無效勞動。
員工選擇在一家企業工作，有兩點是最重要的。
- 其一，獲取收入，滿足基本生存需求。
這是談再多的事業心與企業文化都無法淡化的。領導要明白， 員工跟著我幹，一部分就是為了錢。
- 其二，成長的需要，就是權、名和知識。
馬斯洛需求層次說，個人滿足了基本的生活需要後，就會追求更高級的、社會化程度更高的需要，職場也是如此。
詹姆斯·G·馬奇等著的《論領導力》一書中提到，在科技型的企業中，一個突出的特點是大多數員工都是知識勞動者。
企業員工大多有強烈的財富飢渴，希望通過自己的努力賺更多的錢，這一點毋庸置疑。但與此同時，也別忘了，他們普遍還有掌控一個部門、一片天地甚至更大地盤的志向，“權力有一種美學上的吸引力，它令人著迷。”
換句話說，如果企業不能構建出寬闊的事業平臺，讓員工尤其是知識型員工的雄心、野心有安放之地，讓他們掌控天下的抱負得到施展，恐怕錢給得再多，也很難規模化、長時期地吸納和凝聚最一流的精英分子們一起打天下。
霍華德 · 舒爾茨在提及自己的成功之道時說了這樣一段話：星巴克的成功，是因為有一群對工作全情投入並引以為傲的人——他們為咖啡而興奮，他們渴望為顧客服務。他們不是生產線上的零部件，他們不是成本欄裡的一項。他們的激情和奉獻，就是我們的第一競爭力。沒有這個，星巴克必會全盤皆輸。
而星巴克之所以有這樣一群人，主要是因為霍華德·舒爾茨做了兩件事：
- 第一件事是，給星巴克的兼職員工上醫療保險。
當時，這些兼職員工佔到總員工數的三分之二。
- 第二件事是，給員工股票。
要知道，在那個年代錢還是很值錢的，而星巴克頭三年都是虧損的。
為此，有投資人問他：星巴克是不是最後要轉型去做慈善？
霍華德·舒爾茨回答：不。星巴克只做一件事，就是投資於人。他說：“作為管理者和領導者，我們的義務和責任就是不斷滿足員工的期望，並與他們建立一種相互信任的關係，這樣他們才能不斷滿足並超越顧客的期待。”
真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：讓員工幸福。對於領導力而言，對他人利益的關注和學會分享是未來領導力的發展大趨勢。
亞當·格蘭特在《給予與索取》的書中直接強調了給予與分享的美德在當今社會和商業中的重要性。他認為，過去，我們關注個體取得成功的驅動力是：激情、勤奮、天賦和運氣。但是今天，成功是越來越依賴我們如何與他人互動。
據英國《每日郵報》報道，“研究人員發現，給予者更樂於分享知識，反過來也會獲得更多知識，成功的機會就變得更大。給予者更少以自我為中心，因而更受歡迎，在試驗結束時常能成為領導者。”可見，分享不僅不吃虧，反而是有長期效益的。
03
給領導力注入人文精神
愛、人文、謙遜，使你戰無不勝
在霍華德·舒爾茨看來，領導力歸結起來都具有3個特質，即愛、人文和謙遜，並在一個高效能的企業中將它們付諸實踐。
他說：“從表面來看，這三個特質存在衝突，互不相容。但我相信，如果一個企業的領導者擁有了這三個特質，那麼企業的效能必將大大提高。同時我也深信，正是因為這樣的領導力，我們才能創造出了比以往任何時候都高的績效，公司的價值也達有了前所未有的高度。如果去全球範圍內，每一個追求高效能的企業都能宣言愛、人文和謙遜的精神，那它一定是不可戰勝的。”
所謂人文，即人類文化經過多年的發展、辯駁、累積中所產生的美好、科學、健康的精華所在。
人文思維是基於可能性、不可能性與現實性達到平衡而合成的一種思維樣式，這種思維往往能夠更好地培養個人的全局觀和領導力以及非凡的洞察力。
精神力量是隊伍戰鬥力的決定性因素，戰神拿破崙也曾深刻體會到，決定戰爭勝負的主要是精神力量：“不是部隊的數量給軍隊帶來了力量，而是忠誠和豪氣給軍隊增添了鬥志。”
為了激勵士氣，拿破崙會努力激發官兵的榮譽感，因為勇敢是金錢買不到的，如果一個人把自己的生命看得高於民族和國家的榮譽，那他根本就不應當成為法蘭西陸軍中的一員。在歐洲戰場上，拿破崙的軍隊通常是以一敵三，但軍隊所有人始終對勝利保持著堅定的信心。
反觀商業，在國際上，超過半數的領導人持有人文學科或社會科學的學位，有75%的商界領袖表示，最重要的職場技能都與人文學科有關，即分析問題的能力、人與人之間溝通的能力和寫作能力。
人文科學對於領導力的影響，主要有以下3方面：
- 洞見
洞見是一種“天賦”，是能夠聆聽多種聲音，能夠對不同情況充滿敏感度。
西點軍校對於領導力發展的詮釋是“一個人認知自己的能力，以及多視角看待世界的能力”。這種能力就像“護照”，能讓我們穿越時空，多元思考。
1944年，巴頓將軍給在西點上學的兒子的信中所寫，“要成為一個傑出的軍人，你一定要懂歷史。日期還有詳細的戰術策略沒有什麼用，你需要知道，人的行為。打仗並不是要打敗一個人手上的兵器，而是打敗他的靈魂。”
- 隨機應變的能力
如果說洞見讓我們看清情況的話，多視角就是給了我們創造性應對挑戰的能力，而隨機應變則能助我們應對意外之事。
- 讓語言更有說服力
丘吉爾從很年輕的時候就深知語言的力量。
語言的力量是無法抗拒、無可爭辯的。很多時候，給我們生活帶來翻天覆地變化的，往往是那些將語言視為行動的領袖們。正是這些領袖，激勵人們，戰勝內在惰性，敢於冒險。這些領袖有一個共同點，那就是他們都有語言天賦，都可以通過語言來鼓勵他人。
所以，只有通過學習人文學科，才能夠理解往昔決策者的智慧、靈活多變且能夠作出正確決策，才能培養激人奮進的語言能力。
哈佛商學院約翰沙德商業倫理講席教授小約瑟夫·巴達拉克說，這個時代需要的領導者，不再是那些大膽無畏、激勵人心和富有遠見的最終決策制定者，而是富有洞察力、有策略、忠於承諾的協調者。他們不再把自己看成權力的中心，而是把自己看成蜘蛛網中心的蜘蛛，以開闊的思路去感受和應對各種發展和變化。
著名管理大師彼得∙德魯克說：“如果領導者缺乏正直的品格，那麼，無論他是多麼有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失——因為他破壞了企業中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。”
領導力的基礎來源於領導者本身的品格和素質，強調領導者的品格魅力，實際上強調的是要做事，先做人。就本質而言，領導力就是領導者品格的彰顯。
領導力更為深層，根植於人性深處的特質，是底層人格。這當中最重要的就是品格：
- 正直
在西方管理學界，正直（integrity）始終是排名第一的領導力特質。
- 真我
丹尼爾•平克在《驅動力》一書中提到，知識經濟時代大多數人從事的是創造性的工作，這樣的工作要做好就必須對所從事的事業擁有興趣與真愛。
領導這樣一群人達成高績效，領導者自己怎可能是虛假的呢？任何偽裝和技巧都是掩耳盜鈴。
只有領導者的內心有超過所有人的狂熱與投入，才能點燃這群人的希望與夢想。
- 坦誠
西方把坦誠（candor）當成核心的領導者特質。
傑克•韋爾奇在《贏》一書中說道，“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密”。缺乏坦誠會從根本上扼殺創意，妨礙優秀員工們貢獻自己的才華。
關於領導力，每一個都有不一樣的答案，領導力大師沃倫·本尼斯說：“領導力像愛情，誰都知道，但誰都說不清。”
領導力發展，需要我們在充分理解並掌握“術”的基礎上，向“道”出發來追尋領導力的品格和智慧。
所以，關於領導力和它的意義，必須來自你的內心，需要你自己去尋找。
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