我曾親眼目睹過許多原本不錯的互聯網產品，被運營一步步帶進坑裡，最後爬不出來，也就慘死在坑裡了。
這種互聯網產品的死法，不是一個兩個，而是很多很多。
互聯網產品早期的開發，往往是相當有序的，是一種低熵的開發模式。因為，此時的產品開發一般是基於一個基礎的商業模式與產品思路為導向的，有著簡單而明確的開發需求流程與導向。
1、首先，通過最初的項目創意，逐漸形成基礎的商業模式。
2、其次，基礎的商業模式會產生產品的思路與規劃。
3、再者，產品的思路與規劃具象化為產品的原型設計。
4、最後，按照產品的原型設計構建產品的應用交互與視覺表現。
這一階段的產品開發，基本上是從上到下的模式，由產品的決策層來制定商業模式及產品開發的基礎需求；產品崗將商業模式與產品基礎需求轉化成產品的交互邏輯與界面原型；技術從視覺UI到交互應用進行開發實現。從而 形成一個單線程的產品開發流程，並因為是單線程的關係，使得產品開發在整個流程中的信息傳遞是流暢的、產品開發工作是可以有效地進行循環與閉合的。
在完成了基礎階段的產品開發後，產品上線發佈，於是運營環節就順理成章地卡入進來了。
運營環節在產品開發中插上了一腳，形象地說，好比一對本來關係很好的夫妻，而且是符合“東風壓到西風”的穩定的夫妻關係，突然出現了一個第三者，關係被破壞了。
運營環節的插入，在絕大多數的互聯網公司，由於運營部門與產品技術部門的平行設置與協同身份，造成了運營的插入表現完全符合“橫插一腳”的說法，這種姿態的介入，把原來的產品開發流程徹底地打亂了。
這種被運營橫插一腳而打亂的產品開發局面，主要體現在以下幾個方面：
1、產品開發需求由原來的戰略與商業模式主導，變成了運營需求主導。
2、原來主導產品開發的戰略與商業模式層面，因為這一階層往往本來就是企業的創始人或高層，因為需要從產品轉向更多環節的整體項目經營與管理，而帶有自發性地把產品需求的決策及界定權轉交給了運營。
3、也就是說，此時的運營不僅是第三者插足，而且還會得到被戴綠帽一方的黙認，這時的第三者反而變成光明正大的插足者。
4、此時的混亂狀態開始充分地顯現出來：原來的產品決策者允許運營做為第三者的介入；自己可能還會介入產品的決策，但會允許運營變成主導者；自己不再介入產品的日常決策，日常的產品開發需求完全來 自於運營團隊；運營團隊明顯擠出了原產品決策者，成為產品的後續開發與迭代的主導方。
有人看到這兒，往往會說：這有什麼問題呢？既然開始了運營，運營按需求尋求產品的支持又有什麼問題呢？
我的回答是：有問題！而且問題很大！
1、互聯網項目的運營，絕對不會是一個節點的運營，而是許多節點的運營，大運營團隊會有許許多多的節點運營分工，每個節點運營都會對產品產生基於特定節點的單點需求，從而導致每個運營都會對產品形成自己的利益關注點，都希望產品往自己的單點運營上傾斜與照應。但這些各自為政的運營節點需求，在產品的需求導向上肯定會有衝突，因此需求的混亂就在所難免。
2、互聯網項目的運營，特別是每個運營節點，他們所處的位置決策了他們的視角，節點運營的視角是低的，是不可能站在整體項目經營的戰略高度來看問題的，眾多低角度運營的需求介入，將很快會模糊掉產品的戰略與商業模式通盤考量。
3、互聯網項目的運營，往往很少有既懂運營、又懂產品與技術邏輯的複合型人才，導致許多運營向產品導入的需求是並非優化的產品邏輯，而是粗暴的產品需要，強勢的運營還會粗暴地要求產品無條件地配合。
4、互聯網項目的運營，由於本位主義的考量，不願向產品妥協，有著不願將就的心態，造成一個運營需求就要產品做出相應的功能出來，變成運營不是基礎產品的通用應用而運營，也就是說不是基於產品而運營；而是基於運營開產品。讓產品從簡單的通用性走向越來越複雜的運營個性應用。
總結以上，不難看出，產品被運營帶入的主要有以下幾個大坑：
1、低位運營的主導，高位產品決策與商業模式的缺位，原來打造的清晰化、簡化與優化的商業模式，隨著多節點運營的介入與不斷做加法，產品變得越來越複雜、越來越重，基礎的商業模式反而不清晰了。
2、各種運營需求的無篩選介入，不懂產品的沒有邏輯優化的多種不斷的產品需求提出，讓產品無度地跟隨著運營需求亂舞，讓產品技術部門限入過度而失控地運營增項開發中，反而失去了產品最基礎的、戰略性的開發迭代時間。
3、運營不向產品妥協，不會平衡運營需求與產品的關係，缺失基於產品通用性運營的觀念，造成無完全運營產品就不運營的相互牽制，拖累了產品、拖垮了運營，造成產品與運營的兩相傷害。
4、從此，互聯網項目產品與運營的邏輯徹底被顛覆，不再是商業模式、產品、運營、優化商業模式、優化產品、再運營的循環關係；而是變成了產品、運營牽動產品、產品配合運營、運營再牽動產品的運營與產品之間的低位互動。
5、到了這個時候，我們不難發現，幾個大坑變累加變成了懸崖，項目一步步被帶著偏離了戰略與商業模式主線，掉到了萬丈深淵。
那麼這種情況應該怎麼辦，有解還是無解？答案是，當然有辦法避免！
1、理清關係：運營不能直接插足到產品開發，因為運營不是第三者，而是產品決策人的需求提供方，所以不能直接插足到產品開發中，而是隻能向產品決策人提交需求。
2、梳理流程：產品與運營的關係絕對不是產品——運營——產品；而是運營——產品決策——產品——產品決策——運營。依據這一流程，運營向產品決策方提出運營關聯的產品開發需求；產品決策方結合產品與運營需求進行綜合考量；對必要的優化後運營需求向產品導入；產品完成需求開發後向決策者提交；由決策者進行產品總控並與運營協同；產品導入運營使用。
3、明確觀念：給運營樹立正確的運營產品聯動觀念，運營原則是基於產品的運營，運營首先是使用產品的功能進行運營，將運營的個性化需求向產品的通用功能進行妥協，必要的情況下為了更加精細化、個性化的運營可以考慮加適度的加法；但產品是基於定向的戰略與商業模式做為主推進方向，運營的需求只是在基礎產品上的添枝加葉，而不能喧賓奪主。
當公司的產品技術覺得被運營搞得很辛苦的時候；當運營不斷追著產品滿足需求的時候；當運營總抱怨產品跟不上導致運營無法推進的時候。告訴你，你要麼離坑不遠，要麼已經掉坑裡了。
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