一、大浪不一定每年都有，沒有就歇著、等著、在水裡泡著，等浪來
偉大是熬出來的。你困難，別人也困難，就看誰熬的住。很多創始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然後成長沒有了，很慌。我想跟你說，其實沒什麼好慌的，你想一個企業生命週期如果是20-30年，這一年的痛只是很短的時間，而且很多偉大公司都經歷過，這些痛苦都不是什麼事，你只要活下來就有希望。
當時的網易，什麼困難沒經歷過，垃圾股、被調查、被人家停牌、整個高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到遊戲這件事情，然後今天很好；京東也有很困難的階段，當時融不到錢，見50個投資人一個都不給錢，老劉的頭髮都白了，嚇的，不是染的，後來我們給了一點錢，今天活下來，而且活得很好。所以今天不管怎麼樣，第一位是活下來。
我是看到過奇蹟的。但在奇蹟發生前，你可能身在“地獄”裡。
很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。
王興有一個說法很好，傳統行業是登山，你知道最高峰在哪裡。但互聯網是衝浪，你不知道下一個浪頭在哪裡，也就更不知道能不能趕上那個浪。
過去兩年我們找到了美團這樣的super platform（超級平臺），找到了新零售，我覺得已經很幸運了。大浪不一定每年都有，沒有你就歇著，等著唄，等浪打過來。但要趕上浪你必須在水裡泡著，別浪來了，水也打不到你。我們反正不停的在看項目、在見人，反正一直在海里，反正一直在衝浪呢。就算大浪沒有，小浪還是不斷的。
（怎麼在水裡泡著？）今日資本每年都要做2000多個用戶訪談，我自己也會親自參與很多一對一的訪談。就是希望從消費者的消費行為看到人性，看到一些趨勢，看到一些品類的機會，然後我們再重倉，所以我每年都做很多這樣的消費者調查。去年，一線、二線城市做完，現在正在做三、四線。
每個案子我們都花很長時間做consumer insight（消費者洞察）。我現在還是喜歡自己打電話，一個一個打下來，有人會說哇徐總誒還做這麼多dirty work（髒活累活）？我想，這不是最有效的方法嗎？
這是一個非常好的時代，在這個時代，一定要專注，人的智商差別不是很大的，超人的智慧和成就來自於專注。
不要因為一個東西已經有人做就覺得沒有機會。你換一種方式去做同一個東西可能就會創造出新機會。喬布斯做手機的時候，諾基亞已經很強大，喬布斯看到自己的手，想到可以用手指輸入，這就是創新，微創新很管用。
亞洲的風投有個特點，業務還沒搞清楚，先問你賺多少錢，利潤成長多少倍，市盈率多少，業務還沒搞清楚就問這個，我覺得這對你其實是個阻礙，我已經有好多朋友跟我講，因為拿了風投的錢，加了一個利潤的保證在裡面，實際上束縛了他兩到三年的發展。早期看數據就錯了，靠的是感覺，數據代表的是過去，我們要的是未來。
我們還是很相信在這個時代要讓員工綻放，特別是80後和90後，光靠錢是不行的，是要靠綻放，要感覺。
如果好公司我沒有進去，我們就安靜地等著。
打造品牌是需要時間的，長時間的基金有一個好處，就是可以幫助企業家打造品牌，因為這個需要很多的精力和時間。一旦品牌的機會來了，IP是非常有價值的。這需要工匠精神，需要艱辛的打磨，不能太急於求成。做出好東西來才是最重要的。
二、徐新的迷茫
在中國創投發展的歷史中，2005年值得載入史冊。這一年，外資基金大量進入，本土創投也迎來新生。數據顯示，2005年，活躍在中國的中外創投機構共募集到40億美元的基金，相當於過去3年募集資金的總和。
2005年夏天，多家硅谷知名風投公司的中國行，被視為中國VC/PE行業的分水嶺。在此之後，一大批外資基金紛紛在中國設立機構，沈南鵬與紅杉中國，鄧鋒與北極光，朱磊與賽伯樂，張磊與高瓴，NEA、AcceI Partners、SVB等一批外資機構在中國內地設立投資分部。
在盛產VC機構的2005年，離職創業的還有“投資女王”徐新。2005年，徐新離開霸菱投資，創辦今日資本集團。
一個曾經的“三八紅旗手”
徐新1967年出生於重慶大足，是典型的“小鎮姑娘”。徐新的父親是四川大足汽車製造廠廠長。因為是廠長，所以經常有人因為工資、福利等問題來找徐新的父親。徐新對經營管理很感興趣，喜歡聽大人們談話。這是徐新商業意識最早的啟蒙。
父親是個幹什麼都要爭第一的人，這也影響了年少的徐新。徐新後來果敢、堅定、好勝的投資特點、強烈的商業敏感度及她對消費類行業的關注與她的家庭背景和少年、青年時代的經歷密切相關。
徐新後來考上重慶南開中學和南京大學。她的高中和大學時代，整個中國迎來春天，物質匱乏的日子很快一去不復返。從冰激凌都沒有見過到親身經歷中國社會物質生活的變革大潮，徐新深刻感受到其中的巨大市場，這也是她後來的投資生涯中專注於消費類概念行業的開端。
1988年大學畢業後，徐新被分配到中國銀行總行的營業部，當時在櫃檯每天重複做三件事：複印、登記和蓋章。平凡的崗位、踏實地工作，很快就被評上了“三八紅旗手”。在從事了相對單調的三年工作之後，有一個機會：當時中英兩國政府有一個合作項目，即從中國金融界內部選拔一些年輕人，到駐香港的全球知名會計師行實習，並最終獲得英國註冊會計師資格。徐新獲得了這個機會，雖然她並非是會計專業，但是她有出色的英語基礎。徐新用兩個星期的時間補習會計知識，在兩三百人中脫穎而出，考了第二名，獲得了到普華永道（香港）的實習機會，一隻腳踏入了資本圈。
徐新來到香港後適應能力很快，花了三個月時間學會了廣東話，在會計師事務所實習的她完成18門課程，獲得了註冊會計師資格，結束了實習生涯。
1995年，普華的上司推薦徐新去香港當時最大的本土券商百富勤公司面試。徐新的面試很順利，被入取了。徐新在百富勤得到了最專業的基本訓練，所做的第一個投資案例就是哇哈哈。這個投資相當成功，2010年、2012年，娃哈哈掌門人宗慶後兩次登上中國首富寶座。1997年，百富勤受亞洲金融風暴衝擊，最終倒閉。
1998年，徐新來到了原巴林銀行旗下的霸菱投資，正式進入風險投資業。作為霸陵亞洲的第一位員工，徐新是香港霸陵的核心創業人員。1999年，徐新任霸菱投資中國區董事總經理。此間，600萬美元入股網易，最終獲得8倍投資收益，2003年網易創始人丁磊當選中國首富。
同樣在1999年，徐新個人天使投資中華英才網並擔任其董事長，在2006到2008年中華英才網發展最迅速的時期，它與智聯招聘、前程無憂三足鼎立。徐新持有的中華英才網的股份中間賣出過一部分，但仍持有相當比例的股份，算下來賺到800倍的收益。
2004年，已在業界樹立起口碑的徐新離開霸菱，擺在她面前的路有兩條：一是與一些國際知名VC建立品牌合作，輕鬆獲得資金；二是創建自己獨立的品牌，但融資過程艱難得多。徐新非常認同“做基金的最高境界就是獨立”的觀點並付諸實踐。
2005年9月，徐新創辦今日資本。
敢下重注 一戰封“王”
今日資本成立於2005年，是一家專注於中國市場的國際性投資基金，創立至今共募集5期基金，獨立管理著20億美元的基金。今日資本的投資邏輯主要為把握住快速成長的中產人士的浪潮，因此對於零售、消費品和互聯網有著格外的偏好，累計投資了63個項目，在這之中，不乏攜程、土豆網、唯品會、京東商城、美團等上市公司，不乏趕集網、大眾點評、貝貝網等獨角獸企業。在資本回報上，在今日資本的投資成績單上，IPO退出7個項目，股權轉讓退出3個項目，2家被投公司掛牌新三板，投資項目退出率為19%。
觀察2005年成立的其他美元基金的業績，據統計，紅杉中國成立至今累計投資了494個項目。在所投資的項目中，有48個通過IPO退出，有24個通過併購退出，7個通過股權轉讓退出，3個通過管理層回購退出，總共退出項目82個，投資項目退出率為16.6%。截至目前，北極光創投投資的近220個項目中，退出項目數量43個，投資項目退出率為19%。僅僅從今日資本的投資項目退出率來看，其投資成績單還算體面，但今日資本所投的許多明星項目中除了京東，其餘都在相對較晚的輪次進入，就算退出，其實收益也並不會很可觀。
從投資階段上看，今日資本以A輪和B輪等早期項目投資為主，其中，A輪投資佔比高達43%，B輪佔比約23%，天使輪/種子輪佔比約11%。
今日資本是京東最早的投資人、劉強東最早的伯樂。京東上市以後，今日資本持有京東7.8%的股份，價值超過26億美元，投資回報率150多倍，賬面盈利100多億元人民幣，這也是迄今為止，徐新投資回報最高的一個。因為成功投資京東，徐新獲封“風投女王”的名號。
2006年10月，徐新碰到劉強東時，京東商城只有50個員工，年銷售額6000萬元。見面那天，徐新和劉強東從晚上10點聊到凌晨2點。4個多小時的談話中，徐新問了劉強東的創業經歷，直覺告訴她，這是一匹黑馬！當天，徐新就幫劉強東定了和自己同一班北京飛上海的航班，到了上海就把投資框架給簽了，“生怕他跟其他投資人見面”。當時劉強東說需要200萬美元，徐新直接給了1000萬美元。另外，還給了團隊18%的期權，原定是5年拿到，結果京東業績好，3年就拿到了這些期權。
彼時，京東商城剛剛將業務從北京、上海擴展到廣州，日訂單僅僅3000單。打動徐新的是京東的成長速度，當時在沒有任何廣告推廣的情況下，每月的自然增長超過10%，說明網站一定是在某個地方打動了消費者，證明京東做的事兒是對的。另外，當年的劉強東很講誠信，每天花大量時間看用戶的回帖，和用戶走的很近，之前的創業經歷，也說明他熱愛創業，也有一些管理小團隊的經驗。
徐新很強調創始人對產品和市場的感覺（認為這很難通過學習獲得），而在找到新的市場機會，做了對的事情之後，其他的都可以通過學習來完成，比如企業管理等。徐新認為，創業者應該多去尋找細分市場的機會，即便是再傳統的行業，也會有新的細分市場，此外，也要善於學習，並專注自己所做的事情等。
劉強東的第一桶金始於今日資本和徐新。很長一段時間以來，劉強東和徐新在出現的各種報道中會被前後提及，互相借力。時過境遷，今時不同往日，劉強東9月性侵事件曝光後使得京東內外交困，各種傳聞四起。在這之後的三個月，京東市值縮水30%。最近京東股價再次迎來暴跌，迫近2014年5月上市時的發行價19美元。劉強東擁有京東將近80%的投票權，曾是京東對外最重要的旗幟、代表和新聞發言人，當然現在仍然是，只是成為了負面標籤。而徐新和今日資本早在2016年就大幅減持了京東的股票，從大股東名單中消失，並且於2016年11月完成了退出。
從創投大環境來看，美元基金原有的價值理念不可謂不先進，但至今變化不大。隨著人民幣基金愈發激進、活躍，體量暴漲，美元基金受到前所未有的挑戰和擠壓。
2014年伊始，雙幣基金的做法成為了一種很難逆轉的潮流。如今，除少數如KKR等在中國仍堅持單一美元基金運作外，多數基金採取雙幣基金方式。紅杉、高瓴、IDG、啟明、軟銀、賽富這些以管理美元基金崛起的機構，都是人民幣基金和美元基金並行，而且從規模上很難說哪個更大一些。例如，紅點中國日前宣佈完成首期7億元人民幣基金的最終募集，這也是紅點中國團隊自2016年宣佈獨立運營、成立1.8億美元首期基金以來，募集並管理的第一支人民幣基金。如此，作為老牌美元VC，紅點創投成功升級為又一支雙幣基金。
雙幣驅動能夠更好地幫助中國本土創業創新者，更能夠抓住市場中的優質項目。雙幣基金在價值投資的理念上趨同，在操作上則形成互補，例如，美元基金更側重早期創新的技術投資，人民幣基金則側重服務、供應鏈等擴張期階段的投資，未來雙幣基金並行會是大趨勢。
今日資本一直是一個美元基金，並未順應行業發展的趨勢發展雙幣基金。第一、第二期都是“10+2”的結構，LP包括保險、銀行、還有個人。2014年，今日資本決定做一支有28年週期的基金。在新的基金框架下，現在的LP主要是一些家族、學校。
新零售敗筆
2018年4月13日，標榜為瑞典設計師品牌的NOME諾米家居在廣州宣佈獲得今日資本、紅杉、IDG三家共2.25億元投資。在發佈會上，徐新以投資人身份出現在現場為NOME站臺。NOME自2017年成立以來就以最快的速度複製店鋪，目前已經有了百餘家店，目標是今年開到300家店——未來是一家全球性公司，開啟下一個“類宜家時代”。NOME一度被認為是家居零售業中的“新物種”，被寄予厚望。
在這之後，NOME就被爆遭知名零售品牌名創優品公開指責抄襲商業模式，並與後者產生商標歸屬權糾紛。一時間，NOME和投資方今日資本皆深處輿論風口。
NOME被指品牌概念竊取自名創優品關於北歐設計師品牌的創意，從名創優品大量挖角，甚至惡意攻擊名創優品的商業模式，認為“十元店已死”，自己才代表新零售的未來。
NOME在沒有商標許可的情況下在全國開展特許加盟活動，對加盟方收取品牌使用費，這種行為不僅是行業大忌，更是涉嫌欺詐。在這種情況下加盟的加盟商，其合法權益無法得到有效保證，而且也處在極易受侵害的環境之中。對於整體加盟市場而言，這種行為無疑是極其惡劣的，是對所有依法經營企業利益的侵犯和傷害。
此前有媒體報道稱，2017年下半年，徐新多次找到名創優品的創始人葉國富，希望能夠投資名創優品。由於名創優品體量太大，估值較高，不太適合她，葉國富希望今日資本能夠投資其即將開業的新家居品牌，雙方都開出了各自的條件，但到了2017年底都沒有談攏。倉促之下，今日資本在沒有做詳細“盡調”的情況下即向NOME諾米家居支付了保證金。
據NOME諾米家居內部員工透露，早在2月11日，今日資本通過其兩家全資子公司杭州今久投資諮詢有限公司和杭州今至遠投資諮詢有限公司，分兩筆1500萬和3500萬，退出對NOME諾米家居的投資。撤資是商業常見的事情，從這兩筆數額並不小的退出，可窺出今日資本對NOME的投資產生過猶豫。
一直以來，徐新都在各種場合不遺餘力地講述自己對新零售的“見解”，比如其廣為傳播的“投資迎浪理論”——“以前的市場是山就在那裡，你努力登山就好了山不會動。但現在，變成浪了，打來的浪，你必須要用很快的速度才能趕上，如果你趕不上就要等下一個浪，但是不知道這個浪什麼時候才能來”。包括此次投資NOME，徐新也能為自己自圓其說，“NOME把新零售的三控做得非常好：控店（直營+加盟）、控貨（控品牌、供應鏈、IP）和控心智（mindshare——大腦佔有率、注意力佔有率）”。但現實與理想終究不能等同。今日資本對NOME的投資也許是其近年來最大的敗筆。
2016年10月，張勇和馬雲的一次閒聊中，馬雲隨口蹦出了“新零售”這個詞。這個新零售橫向覆蓋全品類、全人群、全渠道，不管賣什麼、賣給誰、在哪賣，統統都在新零售體系內。縱向覆蓋全供應鏈、全數據鏈、全客流鏈，在哪進貨、用什麼系統、什麼好賣、用戶從哪裡來到哪裡去，統統也在新零售體系內。這就是阿里在下一個時代想做的事情。
所謂英雄所見略同，在這個時代，這種略同更多的是攻城掠地擴展勢力範圍。繼阿里盒馬鮮生之後，相同業態的騰訊系的永輝超級物種、美團掌魚生鮮、京東7FRESH等巨頭，以及無數山寨對手開始圍剿這塊爛熟處女地。相形之下，徐新和今日資本對新零售的理解顯然不在一個層面。
拷貝京東 “豪賭”美團
投資機構的風格不盡相同，紅杉是“下注賽道型”，偏向在一個賽道投不同的公司；今日資本是“押注賽手型”，偏向在一個賽道押獨角獸。徐新和今日資本對中國本土創業者非常“偏愛”，這是今日資本押注賽手的投資策略的集中體現。
徐新說，做投資主要關注三點，行業、企業家、價格。在這三點當中最難判斷的就是企業家，一旦選錯了企業家，這筆投資就很難成功，所以對企業家的判斷是影響成功的一個很重要的因素。
今日資本投資的對象大致可以分成三類人：第一類是跨國公司的高級管理人員，這類人有很明顯的優點和缺點，他們第一次創業不要投資，讓他先交學費，如果學費交完了他還想創業，就說明這人有企業家的血液在流動，就可以投了。
第二類是海歸派，這類人肯定是比較聰明的人。但是他們管理的經驗比較少，中國的海歸派平均20-30歲，他們管人和管企業的經驗是比較有限的，但在融資上會有些優勢。
第三類是本土企業家。今日資本非常看重狼性企業家，他們身上通常具備這樣幾點特質：第一，有殺手直覺，嗅覺靈敏，有洞察力，生命力強大。有些人確實能夠感受到別人感受不到的東西，先看到別人看不到的東西。第二，學習能力強。第三，領導力強。能夠吸引一幫牛人一起做事，帶人打勝仗的感覺非常重要。
今日資本對美團（王興）和知乎（周源）的投資都印證了徐新賭賽手的投資邏輯。
2018年9月20日上午九點半，美團點評聯合創始人、董事長兼CEO王興敲響了港交所的大銅鑼。從上市結果來看，美團點評逃過了近期科技公司港股上市就破發的魔咒。按發行價算，美團點評市值為3789億港元（摺合483億美元），超越小米的3734億港元，是繼BAT之後第四大互聯網公司。
今日資本最早接觸王興是在千團大戰的時候，美團當時自建配送系統，建立了非常大的壁壘，建立了一張網，訂單密度達到了一定程度，成本還能下降，這是最重要的一個戰略選擇。
因為業務涵蓋團購、外賣、酒店、旅遊、出行、票務、短租、家政、生鮮電商等各個方面，戰線拉得太長而每個領域也都有一兩個有挑戰性的競爭對手存在，市場上一直有質疑美團不夠專注的聲音。
徐新認為，做傳統行業一定要很專注，但是做互聯網其實要做八爪魚，爪伸得到處都是。傳統行業要專注，是為了擴大規模，降低單個用戶成本；而互聯網時代，經濟規律變了，用戶數越大，每個用戶的價值也就越大，形成網絡效應。要把邊際打開，每個用戶價值體現在多業務上，只要管理得好，選對賽道，這些網絡效應就會持續擴大。而王興就很擅長做這個，他是一個“深度學習的機器”，會花很多時間研究、琢磨、學習，能夠選對新賽道。常常不是第一個進入賽道，但學得快，挖得深，執行力更強，關鍵是戰略能選對。
在美團點評合併後的融資中，今日資本重磅進入，徐新曾透露，投資金額所佔基金比例是“非常高的，高得有點嚇人”，為此，她拿到了“特別審批”。徐新認為“做投資不確定因素很多，必須要有conviction，有這種信念”。
在業內人士看來，徐新對美團的投資是“豪賭”。因為是E輪進入，投資金額所佔基金比例又“高得嚇人”，美團上市後，今日資本並沒有退出的任何跡象。最新數據顯示，美團市值2883.68億港元，這較之上市之初的3789億港元，跌去將近1000億港元。並且，今日資本並不在美團的大股東行列，這場賭局，徐新還有多少勝算，是否還能翻盤，再次上演此前押注網易反轉的戲碼，尚難定論。
徐新認為，現在移動互聯網已經進入下半場的競爭，大平臺佈局非常全面，流量變得越來越昂貴，純粹的用戶福利已消失殆盡。而如今傳統公司產品創新度持續降低、品牌建設逐漸落後、傳統渠道分散，在這樣的市場情況下，創業公司更容易在夾縫中迅速成長起來。創業公司應該找到某個擅長的細分市場精耕細作，抓住用戶痛點，把產品做到極致，這樣才能從紅海中廝殺出來。
2017年1月12日，知乎對外宣佈完成D輪1億美元融資，領投方是今日資本。今日資本的決策速度很快，知乎創始人周源說“本輪融資速度史上第一”，當他還在考慮用哪家財務顧問幫忙融資的時候，今日資本已經把term sheet塞到他手裡了。
周源帶領知乎團隊堅持做高品質問答社區，一做就是7年，不跟風、不動搖。在他的身上，有一種勇於孤獨、勇於偉大的氣質。這與今日資本“選擇賽手”的標準非常吻合。
互聯網進入下半場，交易相關的大平臺已經形成，幾乎壟斷。而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。內容和商品是不一樣的，買商品大家喜歡選擇極大豐富，但是提問題並不需要100個答案，只需要那個質量最高的答案。
知乎的問答模式很犀利，護城河也很深。關於內容，徐新認為有一個“1%定律”：從人群的角度來看，100個人裡面有1個意見領袖。所以關鍵是要做得早，把那1%的意見領袖牢牢抓住，同時還要確保機制公平、上升渠道通暢，讓新用戶也有機會成長為意見領袖——時間的積累就是護城河。
知乎是連接人和知識的，是幫助人們做決策的。通過7年的積累，知乎上的內容越來越多、用戶也越來越多，人和內容之間產生了網絡效應。內容的形式也多樣化了，問答、專欄、日報、書店、知乎Live都頗受歡迎，成長進入了快車道。
團隊不力 折戟投後
今日資本成立之初，共有徐新、俞忠華、溫保馬3位合夥人。俞忠華是徐新在霸菱亞洲時所帶領的團隊中的成員，跟徐新有多年的共事和磨合經歷，現已離開今日資本。溫保馬來自英聯投資（Actis），是擁有多年投資經驗的老將，現在仍然是今日資本的合夥人。
基金投資項目要看企業的團隊，同樣，團隊建設對於投資機構來說也是至關重要的，團隊只有在不斷穩定當中逐步擴展，才能不斷獲得投資人的認可。
今日資本在引入人才方面似乎不太積極。現在的3位合夥人，除了徐新和溫保馬外，另外一位是朱赴寧，此前是今日資本的員工。有媒體報道，今日資本也曾考慮過募集人民幣基金，但因為團隊的規模問題，才放棄了這一想法。
團隊建設不力直接“連累”到今日資本的投後管理。成立之初，今日資本每完成一筆投資，都會幫助企業做三件事：建立績效考核、建立核心文化、打造行業核心品牌，被徐新譽為“三大法寶”。“三大法寶”在當時是發揮過作用的。京東的會計是今日資本找的。在投完趕集網之後，今日資本幫趕集網做了全國電視廣告。姚晨與小毛驢的創意，“趕集網啥都有”，大家都記住了。後來，今日資本又幫助趕集網從阿里巴巴挖了一個COO過來，學習“狼文化”，迅速佔領三線城市，越戰越勇。但是，多少年過去，今日資本的投後管理似乎沒有任何更新，還是原來的“三件法寶”。
“投後管理”是一個舶來品。自2013年底開始被投資機構重視起來。投後管理是整個股權投資體系中非常重要的環節，投後管理的參與使企業實現增值，從而使得投後管理成為基金的核心競爭力，變成新的盈利模式。深耕投後管理，成為增強投資機構軟實力的標配。
許多投資機構的投後管理團隊，不僅能夠和被投企業分享投資研究成果，為企業提供長期資金支持，而且能夠充分運用數字化和公司運營方面的深厚經驗，為被投企業提供戰略諮詢及管理方面的經驗，並有能力運用大數據、技術團隊等方式幫助企業精細化管理，從而提升企業的運營和管理水平，最大程度發揮企業家的潛能。相形之下，今日資本的投後管理顯然不成體系。
在2010年以前做投資，單純提供資金的投資公司還可以活得不錯，但是隨著競爭的加劇，2011年之後，如果投後服務難以落實，則對企業的投資成敗影響很大。換言之，現在的投資環境已經不是2005年今日資本成立時的狀態，投資公司較少，現在投資公司之間競爭激烈，與單純靠錢的時代不可同日而語了，不同投資機構之間的核心競爭力的表現之一就是投後管理。
概覽今日資本過往的投資歷程，京東是成名作，但此之後卻是非常尷尬，土豆網在上市之前因創始人離婚案被叫停，真功夫因為離婚案引發股東糾紛，三隻松鼠則因為財務造假而無法上市，趕集網也經歷了三位高管相繼辭職、創業夫妻對簿公堂。
近年來，徐新在各個場合的發言似乎都很相似，她提到的成功案例彷彿也永遠是成立之初的那幾個，“風投女王”，盛名之下，其實難副。
有媒體把今日資本的徐新、紅杉資本的沈南鵬和高瓴資本的張磊劃分為虎系投資人。但縱觀今日資本的投資歷史會發現，徐新和團隊的投資決策感性有餘、理性缺位，這是投資的大忌，縱然僥倖賭對了京東，但終究賭不對充滿變數的未來！這是徐新的迷茫，也是經濟下行週期，投資人普遍的迷茫！
三、偉大的企業都有一個特點，價值觀大於功利
1月14日，在“2019叮咚買菜生鮮供應商大會”上，風投女王、今日資本創始人徐新發表了《企業的進化》的主題演講，闡述了在資本寒冬中投資生鮮企業的商業邏輯，以及企業的創新發展問題。
徐新表示，當下企業進化的速度非常重要。用戶變得更宅和懶，反而是技術創新最好的機會。另外，渠道變了，傳統企業不增長了，藥品和生鮮是僅存的沒被互聯網打倒的品類。競爭格局也變了，目前生鮮市場迎來了三股新勢力進場：社區便利店、社區拼團以及前置倉電商。
結合以上趨勢，徐新判斷，前置倉為特點的生鮮新零售的春天已經來臨，“我覺得如果誰拿下生鮮，就擁有了流量入口，就可以加東西，這是非常有想象力的”。
此後，徐新又分享了關於企業的創新發展問題。創始人年紀大，是一個企業發展最大的錯，因此，在她看來，“老闆自己要學習，組織要不斷進化，對產品創新迭代能力的提高要迅速”。
徐新說，今日資本尋找的創始人和企業家需要具備：殺手的直覺，要看到別人看不到的東西；學習速度要快；志存高遠；內心強大，要夠狠。他們尋找投資的企業是有使命，價值觀大於功利的偉大的企業。
以下是徐新現場演講精編，略有刪減改動，未經主辦方審核：
我在大概三四年前就說了一句話：得生鮮者得天下，因為電商的最後一個堡壘就是生鮮。雖然生鮮很大、高頻、剛需，但這是一個比較難做的賽道，所以我們一直在尋找下一匹黑馬。
首先我想問一個問題，生鮮電商的春天來了沒有？今天在座的有很多叮咚買菜的供應商合作伙伴，我覺得好像春天已經來臨了吧，要不然不會有這麼多人來。
今天梁總讓我講企業的進化，但我可能會花多一點時間講一下我們對生鮮電商的看法。因為我們工作就是天天跟創始人打交道，有一個非常大的感受，就是企業進化的速度非常重要，因為很多東西都在變化。
1用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會
首先我想問大家為什麼要進化？因為所在環境變了。第一，消費者變了；第二，銷售渠道變了；第三，競爭格局變了。所以我們創新要與時俱進。
今日資本每年都要做2000多個用戶訪談，我自己也會親自參與很多一對一的訪談。最大的感受是用戶越來越宅，越來越懶。
大概去年的時候，我覺得有兩件事情讓我大跌眼鏡：一個就是美團外賣增長非常快。原因是我們的80後、90後不願意做飯，所以他們就開始叫外賣；還有一個生鮮類產品在小程序中的增長非常快。原因是一部分結了婚的、有了孩子的年輕人需是要做飯。他們做飯，就希望送貨上門。所以我們一直覺得，終極的便利就是送貨上門。
我上次跟微信的人聊過，微信小程序這麼多，哪一個漲得最快？外賣增長得是快，但是生鮮配送，因為基數很小，所以增長得更快。
我有一個例子也可以佐證因為用戶懶惰而導致的消費變化。支付寶統治線上支付長達十幾年，阿里巴巴是個非常牛、非常值得尊重的企業，從戰略到戰術到執行都很棒，它壟斷了線上支付長達十年之久。但是突然有了微信支付，在比拼線下的時候，我們就發現一個現象，微信支付的比例是支付寶的兩倍。
為什麼會出現這種情況呢？原因很簡單，用戶很懶。因為用戶大部分時間停留在微信裡。如果要用支付寶，就要多點擊一下，進入到支付寶的界面，很麻煩。我們也看到了很多商家數據，微信支付是支付寶的兩倍。阿里這麼強，它當然拒絕做第二名。然後就開始研究支付前的八大場景，把每個場景都派上鐵軍，然後一個個跟商家談，談各種優惠、忠誠計劃。當阿里這個計劃停止的時候，數據又下來了，歸根結底，用戶真的是很懶。
還有一個例子，就是我們看到快手跟抖音的差別：快手做了大概有將近7、8年，其實做得很好，用戶留存、用戶市場都非常好，也很講究用戶互動。一個屏打開裡面有很多選擇，用戶點擊一下，選擇喜歡看的內容。但是抖音來了，用戶不用選擇，機器就可以推薦給你，讓你立馬得到high點，好像突然整個短視頻巨大的增量都給抖音搶走了。本質還是用戶很懶。如果你讓用戶選擇，用戶選擇的動作是希望簡單。
所以我們覺得，這個時代是算法的時代。
我們研究淘寶，淘寶突然有一段時間DAU漲得很好，是由於它的算法推薦機制，讓消費者越買越high。所以我們覺得，用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會。
還有一個特徵是用戶非常愛表達、愛分享。舉個例子，在我們訪談中，普通人去購物中心如何選擇餐廳呢？如果這一層樓有20-30家的餐廳，在那一剎那，很多年輕人說我要把大眾點評拿出來看一下。互聯網用戶是非常喜歡錶達和評價的，他們並不相信電視廣告，所以寶潔和歐萊雅不增長了。大家習慣先要到美團點評、淘寶上看看用戶評價。
我跟傳統行業的老闆說，如果你沒有一個互聯網戰略，就沒有新用戶。因為這些新用戶，都是每年的高中畢業生，職高畢業生、大學畢業生，他們只相信用戶評價。很多傳統行業不增長，就是因為他們不知道如何獲取新用戶。以前京東的老劉跟我說，京東最值錢的就是那麼多的用戶評價。
渠道變了，傳統企業不增長了。
(1)百貨商店，同比下降一直不好過，這個已經是好多年前的事情了。家電、服裝、日百都被電商搶走了；麥當勞、肯德基不幹了，要求減租。
(2)生鮮大賣場，以前是有兩個小高峰。早晨起來，老頭老太太跳完廣場舞，把最新鮮最便宜最好的都挑走了。下午還有個小高峰是白領下班了，但是菜不新鮮、停車很不方便、買菜還需要花時間。所以第二個小高峰沒有了，這個時候就出現老店同比下降，不敢開新店了。
(3)購物中心，我覺得還是有紅利的。中國有6000個購物中心，它以前的業務模式叫四菜一湯。一個好的購物中心，要怎麼做？
首先面積要大，10萬平以上。四菜一湯，四菜什麼意思？一定要有一個永輝、沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，吸引人買生鮮的；二要有個百貨商店，媽媽可以在這邊買化妝品，買衣服；三要有遊樂場，滑冰、遊戲廳，讓年輕人娛樂。四在晚上還要有電影院，卡拉OK、滿足夜場的生活，這叫四菜。一個湯指的是：大量的餐飲。因為餐廳星期一至星期五都有人來吃飯，而買東西只有週末才買。現在餐廳的面積一定要佔到商圈的40%以上，以前是佔30%。所以餐廳生意不好，是因為同樣一個賣場，就這麼點人流，供給商家太多，競爭就變得激烈。
所以，購物中心我們覺得還是有紅利的，但是要看供應商家好不好。
(4)社區店，原本我覺得都要被互聯網幹掉了。益豐大藥房，我們2007年投的時候大概只有70家店，現在大概3500家店。老店每一年同比增長6%-10%，10年下來平均都是這個水平，很厲害。我們就問，以前開店有瓶頸，現在怎麼沒瓶頸，到底發生什麼事情？益豐說以前開店，要跟所有人去搶生意，和賣服裝的搶，和賣手機的搶，現在和我搶生意的只剩下賣水果的了。
所以互聯網打了很多品類，剩下兩個品類它比較難打，一個是賣藥的，因為藥是有許可證的，不敢隨便網上買。另一個就是賣生鮮的，因為生鮮大家很多時候還是要挑挑揀揀的。所以我們覺得看品類，社區生鮮店還是可以密集開店的，做個地頭蛇。
(5)B2C電商，京東、阿里也賺了很多錢。但是它們的紅利不再了，增速也有些放緩。
2互聯網進入下半場，三股新力量進場
我們發現，其實用戶真正經常使用的APP不超過12個。原因是什麼呢？佔的內存大、手機發熱，最關鍵的原因是他們記不住密碼，也不敢把這麼多密碼搞成一樣，時間長了就把不常用的那個卸掉。
這就意味著獲一個新客很貴，現在基本上是200塊錢，你如果要做1億用戶得花多少錢，現在沒有幾個平臺能燒這麼多錢了。所以誰有1億個DAU，誰就是超級平臺。超級平臺的好處就是說，它可以“長出花來”，可以延伸很多東西。比如美團以前是做團購，然後它立馬做了外賣，又做了旅行，又做了轉租，做了很多東西。
剛才我說算法對人的影響是非常大的。因為它越來越強大，越來越讓你著迷和上癮，把你的時間都消耗了。超級平臺擁有數據，所以它擁有了擴品類和智能推薦的能力，我覺得它們能做非常大的事情。風險投資就是幹這樣的事，尋找下一個“鯊魚苗”。
新零售還是不錯的，線上線下打通，帶來的差別是什麼？
原來你開一個小店，覆蓋人群300米-500米；但是我要開一個新零售店，線上線下打通，就可用APP或者小程序覆蓋三公里，做到半小時達。一個是300米，一個是三公里，哪個銷量大？如果銷量變大，固定成本，人工房租都是一樣的，人效和坪效會非常高，那就可以立馬把毛利壓低，把價格降下來打價格戰。也就是說可能我20%毛利就賺錢了，你25%還虧錢，時間一長我就贏了。
所以做新零售的第一個好處是它的坪效不斷提升。還有另一個就是數據化的價值。有了APP下單的數據，可以搞個性化推薦，不要小看這一點，數據算法推薦是很值錢的。所以新零售我們是很看好的。
還有一個問題，我們說生鮮電商的春天是不是來臨了？這個問題我一直在過去幾年問自己？如果是春天，是一個綠色春天還是早春二月？我感覺是早春二月。在這之前有很多生鮮O2O全部掛掉了，那麼到底什麼東西發生變化？
生鮮市場什麼變了？
首先這個市場還是一樣巨大的，6萬億，現在有兩個主要的玩家，80%菜市場，還有20%的大賣場。菜市場不會馬上死掉，但它的市場份額的確在減少。關鍵是菜場夫妻老婆店的老闆，年齡大了以後，下一代90後不願意接班，慢慢就幹不動了，退出這個舞臺。新區的菜市場，都被做零售的永輝生活、誼品包圍起來。
那麼現在，我們看到有三股新勢力已經進入這個賽道，一個就是社區生鮮店、一個是社區拼團、另一個是前置倉的生鮮電商。
前置倉的春天是否來臨？
小區住戶和辦公室白領的定位不一樣。叮咚買菜做的是一個新的品類——蔬菜，而以前做的都是辦公室白領的市場，賣水果。
賣菜和賣水果的供應鏈差別非常大。水果是生吃的，天然的屬性讓供應鏈不穩定。有的水果是酸的，有的是甜的，有的爛了包起來了也看不清楚。碰到一兩次，用戶體驗很差，用戶留存也不高。有的電商天天打折促銷給老客戶，這樣永遠沒有錢賺，因此很多公司都掛掉了。
而蔬菜則更加高頻、更加剛需、更加大眾化。用戶購買頻次兩天一次，三天兩次。而且菜煮熟了吃，用戶滿意度比較高。梁總跟我講了一句話特別打動我，他說生鮮是特別高頻的事，所以最重要的不是流量，是留存，是老客戶的留存。
我們投了這麼多生鮮，我大概知道，做好一日三餐需要800個SKU，多了動銷會很難。但這800個需要很精準。這個小區有錢，要吃點海鮮；那個小區房價一般吃點河鮮，那個小區吃點青菜就好了，要做到千店千面。剛才來路上，我還對梁總說，說你要什麼我幫你搞定，梁總說還要我幫他找算法工程師。
所以只有開發APP，積累數據才能做到這一點，之後會越來越精準。而且還有一個特點，現在年輕人，他們不僅要買，還要看；不僅看圖片還要看視頻。你去淘寶買東西，點開詳情頁，他們都是短視頻推薦。因為轉化率又高了很多，花的時間又多了許多。
還有一個原因，原來送貨上門一小時，一小時不尷不尬。因為我想過這個問題，一個白領要燒飯，7點半要吃飯，5點半要想買什麼菜。如果半小時達，我可以在下班路上就把菜買好，然後到家馬上燒。所以我覺得半小時跟一小時有本質的差別。
而且，生鮮是高頻剛需的流量入口。但是有了這個流量，你說是不是還可以賣標品？能不能冬天賣被子，夏天賣涼蓆，甚至賣一點酒，客單價也不低。所以呢，我覺得如果誰拿下生鮮，就擁有了流量入口，就可以加東西，這是非常有想象力的。
另外一個，生鮮的門檻不是很高，當競爭來臨的時候靠什麼？雖然你不能成為全人民的生鮮主流渠道，但是你要成為一部分人的生鮮渠道。如果你不是主流渠道，那用戶就想不起來，就得老打廣告，這個是過時的。因為生鮮是高頻剛需，要讓用戶自己主動來買，本來這個賺的就是辛苦錢，客單也不高，毛利也不高，一定要老客戶忠實於你。我們判斷做電商最核心的數據，老客戶是不是越買越多。
我們看上海的家庭在生鮮上每個月花費1500元-2000元，那麼能不能佔到1500元-2000元的50%以上。用戶不可能全都在一個渠道消費，是肯定還有一部分要去盒馬和別的地方，因為那邊有進口的酒和餐。
3高管團隊要定期換藥，組織不斷進化
剛才我講了很多生意模式，現在我講創新，我經常跟企業家聊天，我有時候覺得創始人年紀大，是一個企業發展最大的錯。有句話說：“你沒什麼錯，你就是老。”
老了是什麼意思？就是說他以前那個成功的法寶在現在的生意場上，不管用。之前銷售不是搞加盟商、就是經銷商，產品抄襲人家品牌，再找一個電視臺拼命廣告轟炸就行了，但這個時代已經過去了。
老的人，他們對新用戶80後、90後洞察不夠，所以我覺得高管團隊一定要定期地換藥。老闆自己要學習，組織要不斷進化，對產品創新迭代能力的提高要迅速。
以前的“老革命”有個特點，個人很牛，但下面都是綿羊，挺慫的。這種做法執行力是強，但沒多大創新能力，所以大公司有時候很官僚主義。但是也有例外的，有一些創始人他是每天都在與時俱進的。其實我最尊重的就是我的偶像巴菲特，但是我最欣賞的創始人應該是貝索斯。
貝索斯有一點，學習能力很強，他以前也是做生鮮，做了很久不賺錢。後來他就想Costco怎麼賺錢，就去向Costco創始人學習，學回來之後就搞了一個Prime。Costco的創始人說，我跟每個人講都在學習歸納，也並不後悔跟他講我的商業基礎，他很快就學到了。而且亞馬遜以前是不做服裝的，然後他聽說阿里巴巴要在美國上市。一個神秘的人戴著帽子坐在那，那個人就是貝索斯，回去之後就做服裝。
我看亞馬遜的年報特別爽，每年都能看到不一樣的點。你們如果沒有做零售，沒有看過貝索斯在1997年寫的股東協議，我講一下。他在1997年把所有的零售的邏輯講完了，他說零售的核心就是三條：第一，產品是大功夫；第二，價格要實惠；第三速度要快。他說要做長期的戰略不做短期的，看的是現金流，要做大膽的決策。他真的是很明白，這是一個與時俱進的典範。
我們再看其他的老闆。沃爾瑪的SAM他一天怎麼過日子的？我特別喜歡看那個傳記，他星期一到星期五開個飛機，到處巡店，星期六會直接在門店開管理團隊，很拼；ZARA的老闆每一個新的產品出來，他都要親自過目。ZARA的之前的定價方法是，先拿最低的出廠價，然後一個產品五個價格在五個門店銷售，哪個賣好，就定什麼價格；騰訊的小馬哥什麼權力都放棄了，但是產品一直在抓。他們搞的EMAIL，小馬哥提了130多個細節的建議，抓產品是一個創新。
4我們尋找什麼樣的創始人和企業家？
第一，要有殺手的直覺，要看到別人看不到的東西。
第二，學習速度要快。我想在座的各位可以捫心自問一下，你們每天花多少時間在閱讀，花了多少時間跟比你牛的人聊天，你學習進步的方法是什麼？如果你還沒想好，就好好思考一下這個問題。我覺得你要有固定的時間閱讀，一定要反省學到什麼東西。還有要找牛人聊天，不要太多，3到5個，定期、長期、深入地聊一個話題。最後就是團隊，也要細化到，每個星期團隊有什麼進步？我覺得只有這樣深挖，你才會看到別人看不到的東西。
第三，志存高遠。我一直在說，這個公司有創始人，那個公司有創始人，是老闆有個人魅力嗎？我覺得不是。是因為你有一個使命願景，價值觀，大家都認同，人家想跟著你一起做這個目標。這個目標足夠大、足夠牛，讓大家願意放棄很多，來跟你幹。是因為你的志存高遠，也是因為你有使命願景價值觀。當然你還要願意分享財富。
第四，內心是否強大，是否夠狠。不是說他能爬多高，是他掉下來以後他能再爬過去，這個是很不容易的。競爭總是殘酷的，我覺得有這種意志力的人，他一定不怕苦，一定跟你鬥到底。是不是夠狠指的是，一件事情給他，他敢不敢幹，他會不會、能不能幹掉競對。
阿里巴巴有句名言叫什麼呢？心腸要好，刀子要快，每年幹掉團隊裡掉隊的10%，持續了很多年。所以阿里巴巴的團隊厲害，因為不好的員工都被幹掉了，留下來的都是精英。華為也是一個技術很牛的企業。他的口號是：“我們要把大學生培養成戰士，我們再把戰士培養成將軍。”現在他們有一句話就是說：“板凳要坐十年冷。”
所以只有這樣，它的組織才能夠不斷地迭代，不要覺得這樣太狠。把這個事情講清楚，大家也能理解。因為企業的使命願是，價值觀是高於一切，這個東西比什麼都重要，這樣才能讓企業的發展有希望。
這是我特別喜歡跟大家分享的一張圖。阿里巴巴的人才盤點矩陣中，就明確將員工劃分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大類。它把員工分成了從業績、價值觀分成三個維度有五種人。
如果一個員工他業績又很好，價值觀又很正，他叫“明星”。作為一個企業的創始人或者企業的主管，應該把你的時間花在明星身上，給他們錢、給他們時間、給他們愛，來提升他們。
還有一種就是說業績不好、價值觀也很差，這種人叫瘦狗，就把他們換掉。
比較難做的是，很多企業家說，有個員工業績很好的，他貢獻了業績的20%，但是這個人品德有問題，吃回扣、拉幫結夥，搞政治鬥爭，這時你們怎麼辦？一定要高調改革。阿里巴巴的做法是在中午吃飯的那個大飯堂裡面，直接帶走。收回扣的人每年送幾個到監獄去。很多大企業也是這樣子，殺雞儆猴。
還有一種人叫小白兔，小白兔危害結果更大，小白兔是什麼？跟著你幹了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，沒有什麼錯，就是業績不好。喬布斯把這種人叫沒有影響力的人，他最大的本事是眼睛上長了一個雷達，看到小白兔就幹掉。
小白兔的危害有三點，第一是說小白兔因為業績不好，他能力不強，那你就去給他補差。因為小白兔慢慢混時間，他就變大白兔了，直接向你彙報，那麼他就會把你時間耗掉。你的時間本來應該花在明星身上，但你卻花費在小白兔身上；第二個因為小白兔能力不強，他沒有安全感，他找來的人一定比他更弱，把整個公司的員工質量弄得很差；第三個最糟糕，其實公司大部分員工叫遊離中間派，他看那個明星升官發財速度很快，他也變成明星，他看小白兔變大白兔，他也變成小白兔。所以一個企業的老闆能不能幹掉小白兔，就決定一個企業能走多遠。
我發現很多企業後來遇到瓶頸，就是這個老闆被小白兔包圍了，沒有進步。其實只需要做一件事——幹掉小白兔，不要覺得狠，這其實也是拯救他們，他們不適合這份工作。大家可能會說幹掉這麼多小白兔沒有用。我告訴你一個真理，打勝仗才是好的。不打勝仗，給再多的錢，再好都沒有用，他一定會拋棄你。所以你的標準一定是你的團隊能不能打勝仗，幹掉小白兔是很重要的。
當然我們剛才講了很多變化，用戶變了、渠道變了、生意模式也變了，競爭又這麼激烈，變化太快了跟不上了。但是我覺得有時候，要研究不變的東西，那麼什麼東西不變？
第一、人性是不變的，人會越來越懶，這會產生就很多生意模式。包括我們所說的送貨上半小時達，其實就是人越來越懶的表現。
第二、零售的實質不變。貝索斯1997年說的，用戶選擇的是你賣給他的東西，產品是不是符合客戶的喜好，現在有了大數據個性化推薦讓這件事變得容易。
第三、價格是不是實惠。我覺得生鮮是高頻剛需，但用戶還是對價格敏感。所以要做到價格實惠，終極目標成本效率比別人高。用戶體驗可以做得好，但效率還是要比別人高，這是不變的。
第四、一個企業家，創立企業的初心和使命、願景、價值觀。我覺得這一點很重要。我發現很多企業遇到了瓶頸，是創始人違背了他的初心，忘記了當時自己為什麼要創業，這時候就要回到初心。
5偉大的企業，價值觀大於功利
偉大的企業，他們有一個特點，創業的時候他都有一個使命，價值觀大於功利。
第一個例子是星巴克，它創立時說一個人除了待在家裡和辦公室，還需要一個地方是第三空間，需要給自己去看個書或者會個朋友的地方。基於這個第三空間，用戶進去星巴克的時候會感覺到很舒服，看書沒人會催你。後來，第二個CEO說要擴大銷售收入，就開始做三明治。用戶一進到門店聞到不是咖啡香而是三明治，一股很奇怪的味道。股東就說你違背了初衷，為了銷售，把門店味道弄得很重，顧客受不了。星巴克有段時間將烘培臺做得很高，但用戶說我需要跟咖啡師有互動，我們倆需要對視，需要微笑。其實星巴克對這種細節很在乎，所以它才能做成第三空間。當然現在第三空間的成本很高了，被瑞幸等搶生意。
第二個例子是宜家，宜家說：“要做老百姓買得起的好家居。”兩個關鍵詞：“老百姓買得起”、“好家居”。宜家創始人在他過世之前，已經是歐洲首富了，但他每次出差都是坐經濟艙。他說：“如果我坐商務艙，我的高管都會坐商務艙，這個成本上去一定是用戶承擔的，我就不可能做買得起的好家居產品。”而他對供應商也是這樣，每個品類只選三個，每一年都跟供應商分享增長，但他同時也跟供應商說，要做把價格降下來，或者是一個點，或是兩個點。這其實對供應商是好的，所以這麼多年宜家的價格沒怎麼漲起來。
第三個例子，亞馬遜說：“我要做世界上最以用戶為中心的企業”。之前看到，如果有個中國的用戶投訴，貝索斯會深更半夜打電話叫高管起來。當他們開會的時候，有個位置永遠是空著的，他說是那是留給消費者的。
我們今日資本成立的時候，當時就定了一個叫：“打造中國企業”。我當時就是把我們的使命願景價值觀說出來。我們在討論，也有很多人說，我們的願景應該是投資利益最大化的企業。我說我想做一件事情，比賺錢更牛，我要打造行業第一品牌，幫助創業者打造第一品牌，做一個偉大長期的企業。當這個使命願景定下來之後，我選擇的標準就很簡單，這個企業有沒有可能變得偉大。
四、「美團外賣」是怎麼打敗「餓了麼」的？
移動互聯網改變了消費者的行為。現在，大部分中國用戶每天有三個半小時是在移動互聯網上，所有的決策都是看APP的信息。
我問過一些消費者，如果你走到一個shopping mall，那裡有20個商店，20個餐廳，你在那一瞬間怎麼決定在哪個餐廳吃飯呢？你知道他們怎麼回答我？他說我要拿出大眾點評看一下。我說你都已經站到那個餐廳門口為什麼要看大眾點評？他說哎呦，我要看一下點哪個菜呀，我要看用戶評價呀。
所以我跟我們那些傳統的企業家說，如果你沒有互聯網的戰略，你就沒有新用戶了。因為所有現在的新用戶，那些大學生、高中生、職高生，他們只相信用戶的評價，他們只相信互聯網的信息。
他看見你的電視廣告，他覺得你的公司很有實力，但是他都不信你，他要看用戶評價。所以未來如果你在互聯網上沒有聲音，你就已經out了，這就是那些大公司為什麼不靈。
那麼超級平臺是什麼意思呢？
由於移動互聯網，手機改變了消費者的行為，改變了競爭的格局，於是，超級平臺誕生了。原來你作為一個公司，你可以做地頭蛇，譬如說你在這個城市開一個店，或者是你在這個省，你可以變成老大。但是現在不一樣了，所有的東西、所有的決定都集中到手機那幾個APP上。
我們調查研究發現，用戶經常用的APP不超過20個，通常就是12個，而且他不再下載新的APP。40%的用戶沒有下載任何一個新的APP，還有40%只下載了一到兩個。那麼那些用戶量過億的超級APP，每天打開超過八次的超級APP，它們就變得非常值錢。因為現在的APP一個獲客成本在120到200元之間，你要獲得一億用戶得花多少錢？基本上是沒搞頭了，所以說超級平臺很值錢。
剛才我說了它的獨家性跟壟斷性，還有，它上面可以長出花來。什麼叫長出花來？因為它的網絡效應非常強大。
我給你講個例子，就是我們投的美團，美團現在值300億美金，但它其實只有七年的歷史。它一開始只是做了個團購，後來用了團購又做了外賣，然後又做了旅遊，然後他又做了本地搜索，他很快就做起來了，獲客成本基本上是沒有的。
而且，廣告的規模效益非常大，它可以花11億打廣告，你花不起，你就輸了，因為你沒有獲客渠道了，這是非常殘忍的。
有了網絡效益，超級平臺就會形成壟斷，可能會形成一家獨大或者是雙寡頭的局面。問題是他們最終能長多大呢？我覺得它們還有增長空間，因為光靠下面兩件事情就可以讓它們增長得更大。
第一是滲透率。現在電商的滲透率也就是看品類了，服裝可能30%，大家電才百分之十幾，生鮮這個才2%-5%，那這個滲透率還會逐漸上升的。
第二個是AI和大數據。誰擁有這些數據？誰擁有消費的場景？是超級平臺。而且我後來發現，有了AI以後更加會形成壟斷。
因為它的算法會越來越精準，推薦會越來越精準，最後可能就像王興說的，變成“7-2-1”的局面，第一名擁有70%，第二名擁有20%，剩下10%就無所謂了，我還是比較認同他的觀點。
你看看現在的遊戲，看看電商，基本上都是這個格局，打到最後就是7-2-1。所以我們手上有幾個超級平臺美團、京東，我們都不捨得賣。
那麼，「美團外賣」作為一個平臺是怎麼打「餓了麼」的呢？
餓了麼這家公司是很牛掰的，張旭豪是一個非常牛掰的創始人。他因為自己喜歡打遊戲，家裡的外賣單子，想要的時候找不到，所以他自己做了外賣APP，這是原創的想法，非常牛掰。而且，他還教育了那些從來不會用電腦的餐廳老闆，學會了接單，我覺得這是非常了不起的。
我都很尊重他的，我本來想投他的。但是在我們做盡職調研的時候，我在美國，美團的王慧文給我打了個電話，講了兩個小時。吧啦吧啦一講，我說哎呀可能美團還是有點牛，所以我說兩邊同時看。
首先張旭豪已經做了三年，做得好好的，已經有了先行者的優勢，也很賺錢，他的領導力和執行力都沒有任何問題，他是非常牛掰的一個創始人。
但是他沒有想到美團看上了這單生意。美團是怎麼知道的？就是那個學習跟監管的能力。
首先美團有一個團隊監控所有的交易，日過千單，立馬跟蹤研究，然後他們的雷達就掃到了餓了麼，發現這是個高頻、高毛利的平臺，就開始研究。研究完了以後，就讓王慧文來執行，王慧文學習了六個月就開始做，他的戰略很簡單，一開始就三個字：
抄
抄
抄
餓了麼不是到學校去貼大字報，掛橫幅嗎？哦，你貼大字報？八點鐘去？我們也來，十點多就把你的大字報正好蓋上了，橫幅我給你拉下來，然後就開始打地推戰……
但是這些東西，都不解決問題。
做了六個月以後，王慧文已經瞭解到怎麼做了，所以他在2014年的暑假招了一千個人，集中培訓一個月，派到了一百個城市。
當時張旭豪還只是在幾個城市，雖然賺錢，有人跟張旭豪說，豪哥你要趕快弄，再不弄，你就要輸了。王慧文一下就到一百個城市，於是，這個戰爭就結束了。
互聯網沒有地頭蛇的，全部是nationwide。
當時美團同時還在和點評打，點評又是怎麼輸給他的？下三線城市太慢了，老是守著那一些城市。點評後來也去了，但是他去的時候，這些人他沒有洗腦，沒有鐵軍的那種東西，所以好像打得有點辛苦，而且這個還沒有結束戰爭。
最後是在戰略上，我覺得美團這個團隊很擅長深度思考。
美團他們最後真正贏了這場戰役的根本原因是什麼呢？
配送！堅定地做配送！
配送也不是它原創的。學習百度，它比百度執行更牛掰。每天前行三十公里，你們看一下王興的那個演講，執行力超強，深度思考超強。然後他當時一個決策就是說外賣最核心。
外賣的配送是一個非常好的網絡效應的東西，所以他們就堅持做。所以現在五十萬外賣大軍，穿著一個小黃衣服，“美團外賣，送啥都快”。現在市場已經打到61%，目標是70%。
所以你說這個超級平臺它是很厲害的，它做外賣才做多久？才做了四年。這就是超級平臺的威力，它可以長出花來。
如果說超級平臺把這個江山都拿去了，那你說你做品牌還有什麼搞頭呢？
我們研究過歷史上偉大的品牌，都不是長在超級平臺上面。
渠道跟品牌總是在博弈的。如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰，就像沃爾瑪，給沃爾瑪打工的全是OEM、ODM，沒有什麼偉大的品牌，像那些偉大的品牌在沃爾瑪之前早就成立了。
你知道寶潔已經一百年了，可口可樂已經一百年了，沃爾瑪才五十多年呢。所以他們是靠小的渠道，靠電視廣告砸出來的，靠超級碗砸出來的。那我在想，都變成這種格局的話，那品牌不是沒啥戲了嘛！
我們想投偉大的小公司，然後幫它長大，這是我們的使命。那我要找新的商機，兩年前我們找到了，就是新零售，讓我們特別驚喜。
五、小平臺很難與今日頭條競爭
近日，今日資本創始人及總裁徐新接受了媒體採訪，談及今日資本在資本寒冬裡的投資策略、創業者該如何突破寒冬和巨頭的競爭。她認為，講資本寒冬可能有些言過其實，“現在是個down cycle（下行週期），因為貿易戰，去槓桿”。
徐新在採訪中談及字節跳動張一鳴和拼多多，她認為，兩者擅用流量優勢和平臺紅利，做到了幾乎無人可撼動的地位。
在徐新看來，小的做內容的平臺目前已難和以今日頭條為代表的超級平臺一爭高下，小平臺面臨沒有流量的窘境，張一鳴以高價把流量全部切走了。 “每次我們買流量，他就3倍的價格給你搶走了。你搶得過他嗎？你錢比他多嗎？算法比他更牛嗎？沒有新增流量了”。她說。
而年初就在納斯達克高調上市的拼多多成為了電商領域的最大黑馬，徐新認為拼多多的成功策略也難以複製，拼多多能夠成功也是很幸運的。“一個是自己人比較牛，抓住AI、數據，也抓住了微信的紅利。而且微信把淘寶屏蔽掉了，這個需求是在的，等於給了它了。”徐新表示。
在談及整個移動互聯網產業之時，徐新坦言移動互聯網的未來特別難，除非產品特別創新，否則很難打一場勝仗。
對於創業公司來說，要想在寒冬中突圍，徐新的建議是“必須要先融到錢”，她叮囑今日資本投資的公司稱，即使打折降價，也要讓錢先進來公司，不過她表示，打折也不用降太多，8-9折就可以了。
另外，徐新不建議一級市場的公司著急上市，“上市太早沒什麼好處，打到行業第一再說。”她提到，“因為股市是特別沒有耐性的，基本上兩三個季度不好，立馬變成孤兒，就沒人疼你的，就把你拋棄掉了；而且市值沒超過10億美金，都沒人寫你的報告，最好你江湖地位都穩定了（再上市）。”
以下是徐新的採訪實錄，來自36氪，經全天候科技稍作整理：
創業公司怎麼過冬？
問：你怎麼看今年的寒冬？
徐新：我沒覺得是很大的寒冬。現在是個down cycle（下行週期），因為貿易戰，去槓桿。從資本的角度來說，是放緩了一點。但其實項目也挺貴的，沒那麼便宜。一天到晚搶deal的人還挺多的。
大公司其實都拿到錢了，只有小公司難拿錢。今年10億美金的公司，拿走70%的融資額，以前是拿走40%、50%。就是說，錢都往頭部集中了。以前第一、二、三、四、五都拿到錢，現在第二可能都沒啥搞頭，咱把錢給第一得了。其實這樣也好。
問：今年好幾個上市的公司都破發了？
徐新：我覺得上市太早沒什麼好處，打到行業第一再說。因為股市是特別沒有耐性的，基本上兩三個季度不好，立馬變成孤兒，就沒人疼你的，就把你拋棄掉了。而且市值沒超過10億美金，都沒人寫你的報告，最好你江湖地位都穩定了。
問：二級市場跌的很慘，對一級市場有什麼影響嗎？
徐新：二級市場是寒的。所以我覺得，一級市場根本不應該那麼貴。二級市場價格都腰斬了，這麼好的公司，都跌破發行價了，說明你上你也跌破，那我為什麼投你。所以不著急啊，讓大家把價格調到現實的階段。
問：下行的週期需要注意什麼？
徐新：你自己把資金算好。你要融錢，因為這個時候，你的錢很值錢。沒人沒融到錢，你融到錢，你打他，他就還不了手，你就把他滅掉了。
2000年互聯網泡沫，只有新浪、網易、搜狐融到錢，拿到1、2億美金上市了。它們拿完錢，下半年，互聯網泡沫破滅了，很長一段時間都是冬天。好多都掛了，沒錢打廣告，啥都不敢幹。給它3年時間，別人一分錢沒有，它拿那麼多錢，這日子很好過。你可以搶最好的廣告資源，最好的人才，可以做各種事情。
問：有叮囑過自己的被投公司嗎？
徐新：我跟我們企業家說，打折降價，讓它趕緊把錢放進來。誘惑它一下，你現在進，給你打8折，你不進，我就漲價了，你要讓它有理由往前。你拿了錢，明天就可以打廣告了。但是也不用降太多，降個8折9折都可以。
今日資本寒冬裡的投資策略
問：今年基金出去募資也比較困難？
徐新：募資難，但是以前募到錢的那幫人，也在捨命狂奔。它有一個dry powder（可用於投資的現金總額），這次募資難，但它原來那個基金還沒用掉。這次錢用完它就沒了，可能就融不到下一輪，整個基金的供應鏈就少了，可能還可以再拖個一兩年，見不到寒冬。
問：在現在的週期中，今日資本的投資策略是怎樣的？
徐新：我們剛拿了好多錢，上個月大概募了10億美金。我們投資的速度一點沒放慢，還是要看項目具體的情況。我們投的都特別早期，價格差別也沒那麼大。關鍵是你眼光準不準，把人選對，把賽道選對。
黃金10年過去了，下步創業怎麼走？
問：最近大家在說，移動互聯網黃金10年過去了，對於創業者而言，下一步該怎麼走？
徐新：主要是流量的獲取成本太貴了。Super platform（超級平臺）很厲害，有很強大的網絡效應。這種公司很難競爭，因為打法不一樣，以前我們覺得，打法是靠規模效應、品牌效應。有了移動互聯網之後，打的是網絡效應，它的經濟規律不一樣。規模效應，用戶越多，成本越低。但是成本低到一定程度，不能是0的。但是網絡效應，用戶越多，用戶的價值越大，它的用戶價值是沒有上限的。你看美團，原來做團購，過兩天同樣的用戶又做了外賣，價值又大了很多，過兩天做了摩拜，過兩天做了打的。
用戶數量越多，用戶帶來的價值跨界地增長。它打了好幾個增長曲線，而且你不知道它跨到哪個行業。它如果跨到你的行業，你要小心。你看美團做旅行，根本沒做多久，4年，但是已經第一了。
問：怎麼跟超級平臺競爭？
徐新：你沒流量啊。現在小的做內容的平臺，做的好好的，去買流量，全被張一鳴切掉了。每次我們買流量，他就3倍的價格給你搶走了。你搶得過他嗎？你錢比他多嗎？算法比他更牛嗎？沒有新增流量了。
問：移動互聯網紅利到頂之後，創業者還有什麼機會？
徐新：你要創新，不能跟它差不多，你要跟它完全不一樣。你看每一次顛覆，都是靠硬件的改變，從互聯網到移動互聯網，現在可能AI也算一個。如果沒有這麼重大的、深度的基層改變，其實很難再創造一個什麼新的流量。
像拼多多這種就很lucky，一個是自己人比較牛，抓住AI、數據，也抓住了微信的紅利。而且微信把淘寶屏蔽掉了，這個需求是在的，等於給了它了。這種是不是能複製，我們也不知道有沒有這樣的機會。我覺得移動互聯網再打，除了產品特別創新，比較難。
六、今日資本徐新：企業的進化
兩年前的2月，我見過一個特別神秘的LP，他是羅斯柴爾德家族傳人。
我跟他講述今日資本的使命、願景和價值觀，還有賺了多少錢。
講到一半時他說，你知道嗎？我想起了另外一個GP，他的名字叫Ray Dalio。
我說，誰是Ray Dalio？
他說，如果你不知道他是誰，你應該到網站去下載一本他寫的書——《原則》。
我看完的感覺是：如獲至寶。
《原則》整本書幾乎都在寫進化，探討如何做出最好、最重要的決定。
這也是我今天想要演講的話題，即：企業的進化。
一、企業為何要進化？
我每天跟很多企業家打交道，有些發展得越來越好，而有些企業家正在逐漸被淘汰。為什麼？因為企業沒有跟隨時代——同步進化。
你的消費者變了；
你的銷售渠道變了；
你的員工也變了；
競爭格局也變了，
那麼，創始人要怎樣才能夠跟得上這個時代？
1、消費者變了，80、90後成為主力
我們每年做兩千個消費者調查，希望從消費者的消費行為看到人性，看到一些趨勢，然後我們再重倉。
我們發現幾個特點：
第一是越來越宅。
男生都在打遊戲，女生都在追劇，然後都在叫外賣，這是他們做的最頻繁的事情。
結了婚的家庭略有不同，他們則是帶著孩子去shopping mall，上個補習班，滑個冰什麼的。
第二是越來越懶。
去年有兩件事情讓人大跌眼鏡。第一件事情就是說微信支付打敗了支付寶，你要知道支付寶在線上支付，壟斷了整個互聯網支付將近十年。
為什麼微信支付用一到兩年時間就能夠把它翻牌翻過來呢？
原因很簡單，就是人們很懶惰。因為你大部分時間都在微信裡面，所以微信支付就贏了。
美團做外賣，才做了四年。你們知道現在一天多少單嗎？1800萬單！今年的目標，2500萬單。
我們80後、90後都很懶，不要做飯，都叫自己是happy eat。但是都不會做飯，也不想做飯，最好的辦法是叫外賣。
第三是他們的注意力越來越短。
以前看電視劇，現在都是要看短視頻，所以快手漲得很瘋狂，抖音漲得很瘋狂。我自己都要看的，一不小心就看了一個小時。
現在人懶的，以前還打個關鍵詞檢索，現在都不想打關鍵詞，直接推送。所以，搜索引擎百度跟谷歌都不增長了，但是推送的東西漲得很快。
第四是他們又很愛表達、要分享。
我們那個小豬短租漲得很快，以後這幫人也很有安全感，所有的東西都不需要擁有。
為什麼要研究這些趨勢？因為這些趨勢意味著商業的機會。
2、銷售渠道變了
大家看中國的零售增長百分之十幾，這是一個平均數，平均數是非常有誤導性的，你要拆開看，裡面是很不一樣的。
首先，百貨商店全部是下跌的。大賣場黃金20年風光不再，現在老店這樣下去也不敢開店了。shopping mall因為有服務還好，還有一點點紅利。
特別是我們賣生鮮的很牛掰，便利店也很牛掰！那麼，你如果是個品牌，你要跟著打勝仗的戰船，你才能夠贏。如果你是跟著百貨商店，你跟著呆滯的市場就沒戲。
那現在誰在增長呢？我覺得電子商務是一枝獨秀。但是還有兩個更牛掰的模式，我們叫競爭格局帶來的兩個特別犀利的模式，超級平臺和新零售。
超級平臺，所向無敵。
我問過一些消費者，如果你走到一個shopping mall，那裡有20個商店，20個餐廳，你在那一瞬間怎麼決定在哪個餐廳吃飯呢？他說我要拿出大眾點評看一下。我說你都已經站到那個餐廳門口為什麼要看大眾點評？他說哎呦，我要看一下點哪個菜呀，我要看用戶評價呀。
他看見你的電視廣告，他覺得你的公司很有實力，但是他都不信你，他要看用戶評價。所以未來如果你在互聯網上沒有聲音，你就已經out了，這就是那些大公司為什麼不靈。
那麼超級平臺是什麼意思呢？
我們調查研究發現，用戶經常用的APP不超過20個，通常就是12個，而且他不再下載新的APP。40%的用戶沒有下載任何一個新的APP，還有40%只下載了一到兩個。那麼那些用戶量過億的超級APP，每天打開超過八次的超級APP，它們就變得非常值錢。
剛才我說了它的獨家性跟壟斷性，還有，它上面可以長出花來。什麼叫長出花來？因為它的網絡效應非常強大。
我給你講個例子，就是我們投的美團，美團現在值300億美金，但它其實只有七年的歷史。它一開始只是做了個團購，後來用了團購又做了外賣，然後又做了旅遊，然後他又做了本地搜索，他很快就做起來了，獲客成本基本上是沒有的。
而且，廣告的規模效益非常大，它可以花11億打廣告，你花不起，你就輸了，因為你沒有獲客渠道了，這是非常殘忍的。
有了網絡效益，超級平臺就會形成壟斷，可能會形成一家獨大或者是雙寡頭的局面。
第一是滲透率。現在電商的滲透率也就是看品類了，服裝可能30%，大家電才百分之十幾，生鮮這個才2%-5%，那這個滲透率還會逐漸上升的。
第二個是AI和大數據。誰擁有這些數據？誰擁有消費的場景？是超級平臺。而且我後來發現，有了AI以後更加會形成壟斷。
因為它的算法會越來越精準，推薦會越來越精準，最後可能就像王興說的，變成“7-2-1”的局面，第一名擁有70%，第二名擁有20%，剩下10%就無所謂了，我還是比較認同他的觀點。
那麼，「美團外賣」作為一個平臺是怎麼打「餓了麼」的呢？
餓了麼這家公司是很牛掰的，張旭豪是一個非常牛掰的創始人。他因為自己喜歡打遊戲，家裡的外賣單子，想要的時候找不到，所以他自己做了外賣APP，這是原創的想法，非常牛掰。
我都很尊重他的，我本來想投他的。但是在我們做盡職調研的時候，我在美國，美團的王慧文給我打了個電話，講了兩個小時。吧啦吧啦一講，我說哎呀可能美團還是有點牛，所以我說兩邊同時看。
首先張旭豪已經做了三年，做得好好的，已經有了先行者的優勢，也很賺錢，他的領導力和執行力都沒有任何問題，他是非常牛掰的一個創始人。
但是他沒有想到美團看上了這單生意。美團是怎麼知道的？就是那個學習跟監管的能力。
首先美團有一個團隊監控所有的交易，日過千單，立馬跟蹤研究，然後他們的雷達就掃到了餓了麼，發現這是個高頻、高毛利的平臺，就開始研究。研究完了以後，就讓王慧文來執行，王慧文學習了六個月就開始做，他的戰略很簡單，一開始就三個字：
抄
抄
抄
餓了麼不是到學校去貼大字報，掛橫幅嗎？哦，你貼大字報？八點鐘去？我們也來，十點多就把你的大字報正好蓋上了，橫幅我給你拉下來，然後就開始打地推戰……
做了六個月以後，王慧文已經瞭解到怎麼做了，所以他在2014年的暑假招了一千個人，集中培訓一個月，派到了一百個城市。
當時張旭豪還只是在幾個城市，雖然賺錢，有人跟張旭豪說，豪哥你要趕快弄，再不弄，你就要輸了。王慧文一下就到一百個城市，於是，這個戰爭就結束了。
互聯網沒有地頭蛇的，全部是nationwide。
當時美團同時還在和點評打，點評又是怎麼輸給他的？
下三線城市太慢了，老是守著那一些城市。點評後來也去了，但是他去的時候，這些人他沒有洗腦，沒有鐵軍的那種東西，所以好像打得有點辛苦，而且這個還沒有結束戰爭。
最後是在戰略上，我覺得美團這個團隊很擅長深度思考。
美團他們最後真正贏了這場戰役的根本原因是什麼呢？
配送！堅定地做配送！
配送也不是它原創的。學習百度，它比百度執行更牛掰。每天前行三十公里，你們看一下王興的那個演講，執行力超強，深度思考超強。然後他當時一個決策就是說外賣最核心。
外賣的配送是一個非常好的網絡效應的東西，所以他們就堅持做。所以現在五十萬外賣大軍，穿著一個小黃衣服，“美團外賣，送啥都快”。現在市場已經打到61%，目標是70%。
如果說超級平臺把這個江山都拿去了，那你說你做品牌還有什麼搞頭呢？
我們研究過歷史上偉大的品牌，都不是長在超級平臺上面。
渠道跟品牌總是在博弈的。如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰。就像沃爾瑪，給沃爾瑪打工的全是OEM、ODM，沒有什麼偉大的品牌，像那些偉大的品牌在沃爾瑪之前早就成立了。
我們想投偉大的小公司，然後幫它長大，這是我們的使命。那我要找新的商機，兩年前我們找到了，就是新零售，讓我們特別驚喜。
什麼是新零售呢？
其實就是線上的流量紅利沒有了，你線下要有獲客的能力。但是這個交易50%是要送到家的，而且要半小時達。我們就賭剛才說的人性，人是越來越懶的，當他已經有了送貨上門，他就不願意再到門店去。
我問你一個問題，如果有送貨上門就是賣生鮮，你覺得將來百分之多少的生鮮會送貨到家？我們賭可能超過50%，可能六七十，因為太方便了呀！為什麼美國起不來？因為美國送貨費用太貴了。
所以我們覺得新零售光是一個品牌在，你光賣東西是不行的，你要控制三樣東西：
①控貨
②控店
③控心智
什麼叫控貨？就是這個產品是你的，是自有品牌，是你的品牌，你要打到供應鏈，要做包裝，外形包裝，還要做門店的包裝。
然後店是你的，不管是直營、加盟，還是類直營，你一定要控制這個店。
控心智是什麼意思呢？就是你要20%的人口經常看到你，星巴克的咖啡是世界上最好喝的嗎？肯定不是了。但為什麼你一喝咖啡就想到星巴克？因為你到處可以看到它。
去年成長最快的零售品牌，第一個是我們投的永輝生活，它和超級物種、盒馬鮮生、小米之家、名創優品都有一個共同的特點：便宜。它為什麼便宜？是因為成本低、效率高，是因為線上線下打通了，而且用戶體驗超好，因為送貨上門了。
我特別想講一下小米之家，小米之家特別牛掰，開一個店變成shopping mall裡的紅人。
為什麼它們能變成紅人？因為他們一開始就覺得，開一個小米之家，把線上流量都導過來，銷量就特別特別高，shopping mall特別愛它，讓它立馬籤一個合同，15-20年，只收3-5%的費用。
這就很有競爭力，你的成本就比別人低很多，即使流量掉下來也沒有關係，因為已經簽了15-20年3-5個百分點的費用，它也不是給固定租金的。
核心就是說你本來一個店，覆蓋的人群範圍可能300米，一個大店可能覆蓋1000米，但是我有了App以後，線上線下打通以後，可以覆蓋到3公里。也就是說銷售收入可以增長兩倍甚至三倍。那這樣的話，我的人效坪效不是就很高嘛。
永輝生活是永輝那個大超市下面開的子公司，它2015年5月份才成立，我2016年見到張軒寧，他是創始人。當時那個公司狀況也不是很好，開了20家店，日均流水只有四千塊錢，每家店都是虧損的，當時的CEO已經被幹掉了。
然後那個時候張軒寧說，我們根本不缺錢，我找你來，是因為你們懂零售，懂互聯網。你要幫我站臺，讓員工要有一點士氣。後來他就跟我講了一樣東西，打動了我，講了兩個小時。
“合夥人+賽馬”，我一聽，我說洞察人心就是真理，這個肯定會work，最後，在見了他三個小時後，我們在大堆水果蔬菜面前就把價格談好了，我說了一個價格，他還了以後馬上就答應了接受投資。
投完以後，奇蹟真的就發生了。永輝生活的日均銷售額從4000塊錢增長到了18000。它的開店速度，去年是1天1家店，今年的口號是1天3家店，你看它的成長速度，去年10倍，今年再10倍。
到底什麼東西發生了？這個人還是同樣一個人啊？我覺得奇蹟的發生就是那個洞察人心的“合夥人+賽馬”機制。
他的口號是什麼？公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半。
當你聽說利潤對半，你說，哇，好心疼，太多錢給員工，其實你不用很擔心。因為員工的工資佔收入比例通常都是12%、13%左右，你的淨利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然後你給他對半，你就是12.5%，其實是一樣的。
但變化是非常大的。
首先，員工自信心大增，以前賣水果的連老婆都找不到，現在他叫“合夥人”；
第二，都覺得自己是一個擁有者，只要有客戶，晚上都不關門，下雨天還要到處去吆喝；
第三，以前企業管理成本很高，KPI弄來弄去的，你知道中國有一個壞習慣，凡是採購都吃回扣，凡是開店的也是吃回扣的，有了這個以後你不用擔心了，他們都自己監督自己。
店長是你們自己六個人民主選舉的，是一個搭檔，你要敢吃，隨後那五個人都要跟你拼命，因為他們自己的錢都在裡面，所以管理成本大大減少。
還有一個叫賽馬，這是什麼意思呢？每六個月，把員工KPI考核一下，後20位的店長必須被幹掉，而且除了店長幹掉，另外兩個人也要被幹掉，6個人要幹掉4個人，幹掉誰？你們自己選舉，但是被幹掉以後，你還可以再復活一次。
可如果第二次你還不靈，你就出局了。
我覺得這種制度就保證員工永遠是飢餓的，捨命狂奔。所以我覺得“合夥人+賽馬”是非常牛掰的制度，而且它變成是一個自組織。
還有一個特點就是說，以前都選比自己慫的人，因為擔心他把自己的位置給撬了，現在都選比自己牛的。因為我們倆是合夥人，幹不好我們都要被幹掉。
二、我們要尋找什麼樣的創始人？
• 我們需要有殺手直覺的創始人，他能夠看到別人看不到的東西，這個很關鍵；
• 第二，學習速度要快，這是一個非常重要的標準；
• 第三，志存高遠，最關鍵是要夠狠，要幹掉小白兔。
這招我必須要講，這張圖把員工分了幾類。橫座標是價值觀，縱座標是業績。
價值觀好業績又好的叫“明星”，你應該把你的時間都花在明星員工上，給他錢、給他愛，讓他幫你賺大錢。
那些價值觀不好業績又不好的叫“狗”，把他炒掉，這也是可以做到的。
小白兔是最難的，跟著你很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。幹掉它，你好像有點心軟，做不到，但是我告訴你，如果你不幹掉小白兔，對你的危害是非常大的。
第一，他把你的時間都耗盡了。因為他有短板，你要來補他的短板；
第二，本來他的水平很差，招的人比他更差，整個素質就下降了；
第三，大部分員工其實是牛，在中間狀態，他一看明星都升官發財，他就變明星了；他一看小白兔都變大白兔，他也變小白兔了。
所以，一個企業最有危害的人，不是野狗而是小白兔。看一個企業能不能走得遠，就看你能不能把小白兔幹掉。
我們看特別牛掰的企業家，從喬布斯到伊隆·馬斯克到貝索斯都是幹掉小白兔的，無一例外，包括Ray Dalio，我覺得他肯定是幹掉小白兔的。
很多行業趨勢都在快速的改變，我們看到了這些變化。但是，什麼東西沒變？
什麼沒有變？
我覺得只有一樣東西沒有變——使命、遠景、價值觀不變。
第一，我不會短期，我會很長期的持有。因為是build，build至少需要五到十年；
第二，我會親自去幫助企業，我們當時有一個口號：“70分的企業家不要再投了，你要投那些偉大的企業家。”我們的使命就是打造偉大的企業、打造偉大的企業家。
我們當時有兩個信仰，一是相信品牌的力量，二是相信基業常青的力量。
我現在搞了個基金是28年的，我們的DNA就是我們很相信，不能只看見樹木，而要看見森林。所以我一直在尋找真理，一直在找最好的決策。
所以為什麼達利歐的《原則》對我啟發很大，因為我一直在尋找真理，想什麼決策方法是最好的，同時我們也非常關注紀律。
我們親身體驗到，幫企業家幹事情，我們有三大法寶——招人、做市場、KPI跟文化。另外，我們拿的時間很長，這都是我的原則。
我們之所以能夠賺到這些錢，業績還不錯，是因為我們堅持了這些原則，從來沒有改變過。
再進一步，我希望我能實現“高度的真理和高度的透明度”，這個我已經開始在做了，但是我還沒有完全掌握真正怎麼用。
因為《原則》的啟發，我每天會做20分鐘冥思，特別感謝Ray Dalio教給我們的這個方法，我覺得，這其實是教給你一個獨立思考的習慣。
最後，我想留給大家一個問題。太多的變與不變。我想問的是，對面的你，你是否思考過，你的原則是什麼？
七、今日資本創始人徐新：王興可愛又可怕
CE：你最初見到王興，最深刻的印象是什麼？
徐新：他很極客，特別愛讀書，是一個有充分好奇心、追求真理的人。
CE：表現在哪些地方？
徐新：王興有一個特點，他是個非常聰明、知識淵博、洞察力很強的人，但是他跟人聊天時總是瞪著個大眼睛，很好奇地看著你，會比較願意聽你講，讓跟他聊的人恨不得把20年學到的東西2個小時就給他講完，他有這個能力。這點很厲害，他是一個創始人，還不斷地問你問題，第一印象就是好奇心重。
CE：你最早接觸王興是在什麼時候，什麼場景下？
徐新：千團大戰時，那時行業裡普遍虛報數據，但是王興的競爭對手跟我說王興不會這樣。為了搶單，各家都把原價抬高，然後使勁打折，但是美團堅持一定要真實的原價。每個訂單都有中央管理，卡得特別緊。
CE：王興贏下千團大戰的原因，你認為是什麼？
徐新：除了真心對用戶好，就是找到了“三高三低”這個生意的本質。高品質、高效率、高科技和低客單、低成本、低毛利，做到這幾點，別人就進不來了。有一句話是對手說的，我很認同：毛利不能太高，太高我就有機會去打你。其實星巴克沒什麼錯，但是毛利太大，這麼高的毛利我進來一個團隊就可以打他。
王興就贏在三高三低這個定位上，千團大戰他就贏了，他看到了別人沒看到的東西，雖然那個模式他是學習人家，但之後他超越了。他做外賣也先是模仿，做了幾個月基本上就搞明白了這個打法，然後做了一件事，迅速鋪開城市。一下一個月招1000人，派到100個城市，三四線一些城市美團就壟斷了，因為他們戰鬥力很強，鐵軍嘛。壟斷之後再回一二線城市，餓了麼也比較難招架了。其實餓了麼也鋪下去了，但是可能沒想到美團戰鬥力這麼強。
其實那時也只是把份額扳平，真正拉開差距還是戰略的選擇。當時他們做了一個非常重要的舉動，就是自建配送系統，這就建立了非常大的壁壘，建立了一張網，訂單密度達到了一定程度，成本還能下降。這個我覺得是他做的最重要的一個戰略選擇。
王興喜歡思考戰略、思考未來，每次我碰到美團的人，我問王興在忙什麼？（對方說）忙著提升自己、學習進步呢。他今天還感謝喬布斯，特別可愛。
CE：王興這些年有哪些成長？
徐新：他最大的變化是，他以前是一個思想家，有很深的好奇心和追求真理的勁頭。但是我覺得他現在行動力很強，可能他把美團鐵軍打造起來以後變強的。他以前是有一個翅膀，現在是兩個翅膀，既有對行業的洞察，對戰略的長期思考，落地能力也很強，這個還挺感謝阿幹（幹嘉偉）的，阿幹來了之後帶出來的整支鐵軍。我剛認識王興時，他善於戰略思考、用戶洞察，執行不是他的長項，現在他把這個補起來了。
另一方面，招人更厲害了，會挑人。王興有時挑來挑去，一直找不到滿意的，他就是這樣，沒有找到真理他是不行動的，會一直挑。
我有時候問那些高管，你們這麼能幹自己創業肯定也能成功，為什麼你們還在這兒？這就是王興的獨特之處，王興最厲害的地方就是他能夠找到那個特別遠大的目標，讓你願意為此奮鬥，感覺比起自己創業，可能這件事更大，更有意義，更能夠改變世界，他有這種能力，他總能找到那個遠大的目標，大家願意為了這個目標奮鬥。
他一直沒有變的地方，一是初心未改，二是總體而言比較節儉，然後值得信任，這一點我給打的分很高，人很正直，不會走捷徑，這很難得。
CE：上市之後，美團的下一個挑戰會在哪裡？
徐新：還是不忘初心。有人會很在乎股價、短期利益，美團還是按照既定的打法來做，他想東西都想得很長遠。很多人著急贏，他並不急於求勝，這種人挺可怕的。他給我推薦了一本書，有限與無限的遊戲，他說這個戰爭可以一直給你打下去，這讓對手挺絕望的對不對？他可以一直和你耗下去，很多人就耗不住，這裡收購那裡兼併。
CE：出行是一個比較燒錢的市場，上市是否會讓美團在出行上的投入有所掣肘？
徐新：當然，王興也說了，暫時先把關於“吃”的做好，他們現在做SaaS系統、做配送，豐富點評上的內容，推出美菜網的類型，外賣還能做得更好。
CE：您個人如何看待美團出行的效果？值得繼續投入去做嗎？
徐新：出行是高頻剛需，美團很適合做。超過3000萬單/日的行業不多，外賣現在是兩家，然後可能就是出行。共享單車、支付寶……都是兩家競爭，我認為出行不會一家獨大，這是剛需，也有明顯的潮汐現象。Uber做得這麼好，Lyft的增長也很快。古往今來，超過萬億市場的生意，很難一家獨大，兩家是一個健康的生態。
作為股東我很願意美團去做出行，我們投的企業總是相對壟斷，但是有競爭對手，有競爭才能保證你要一心一意地要用戶更好，另外員工才有動力不斷狂奔，整個行業的生態不斷推陳出新。
CE：您怎麼看美團收購摩拜的效果？
徐新：我覺得單獨看這個生意，不是很賺錢，因為每個節點的訂單有點小，是1塊錢。但是它是非常有黏度的東西，而且固定成本很高，可變成本很低，特別適合我給你免費騎，黏住用戶，做廣告也挺好。
CE：如何看待美團在新零售領域的機會和佈局？面對阿里，美團有哪些機會？
徐新：美團的學習進步速度還可以。新零售的好處是它是一個區域生意，你得一家店一家店地開，不太能馬上形成全國壟斷。美團的IT系統很好，新零售到最後線上佔比是非常大的，比如說盒馬的IT系統很值錢，一般人做不出來，美團做出來了。
CE：您目前比較關心美團點評哪些數據？
徐新：我覺得用戶滿意度挺重要的，然後是成本效率有沒有持續下降，比如說騎手的這個成本效率，所有生意都萬變不離其宗，就是這三個數字來來回回看：1、用戶體驗；2、你的成本、效率是不是能夠持續提升；3、降低成本、提高效率，然後不斷讓用戶更加滿意。
CE：沈南鵬說，對美團的A輪投資可能是十幾年投資歷程中最重要的一個決定，對您來說，對美團的投資意味著什麼？
徐新：外賣基金重倉美團，佔比非常大，我們LP問我們投這麼多有沒有點風險，確實佔比有點高，我是拿到特別審批的。做投資不確定因素很多，最後看你敢不敢有這個conviction，有這種信念。
CE：對什麼的信念？
徐新：一個是對市場的判斷，一個是對人的判斷，主要是這兩個。
CE：美團創業經歷，對其他創業者最大的改變和啟發是什麼？
徐新：我覺得王興是最典型的創業者，大學就創業了，然後前面兩次各種原因也沒成功，到第三次才熬到，他熬了很多年了，美團做了8年，以前還有好多次，他就是永遠打不死的小強，很激勵創業者。第一成功也不是那麼容易的，你可能要失敗兩次，第三次才可能成功，你還是要志存高遠，然後要堅持自己的初心。他完全是靠自己奮鬥的，是很典型的兩個同學上下鋪出來創業的那種。
CE：對商業的形態也有很大改變。
徐新：這就是超級平臺的價值，因為以前在移動互聯網出現之前，那時候生意的競爭格局是看規模效益、看品牌效益。整個打法是用戶數越多，整個成本會隨著你採購成本下來。但是後來發現網絡效益是不一樣的。網絡效益是用戶數越多，單個用戶的價值就越大，美團就是特別好的例子。
他們一開始做團購，每個用戶有個價值，後來做了外賣，這個用戶價值就更大了，它又做了旅遊、出行。用戶數越多，用戶價值越大。就是打法不一樣了，它的打法並不是靠規模效益把每單成本降下來打價格戰。這種競爭就好像你開的是個小轎車，你自己跑得很快，但是隔壁有個大卡車換道過來擠壓你，那就是很難競爭了，因為它的獲客成本是很低的。
現在B2C互聯網的增長70%的增量來自於網絡效益，網絡效益有兩個好處，第一它的護城河很深，像美團這樣有很多商戶、有很多用戶，有兩邊網絡效應，還做內容，所以還有三邊網絡效應。你不能同時把用戶和商戶拿走，所以它的護城河很深，它一旦哪個品類形成壟斷，你很難顛覆它。
另外，這個模式還可以長出花來，因為用戶有黏度，不斷地加東西，先是做團購，然後做外賣，做旅行，然後做週末遊，不斷地往上面加東西，它其實是有想象力的。
八、今日資本徐新的投研思維：一定要把客戶需求徹底搞透
我不是什麼女王，我還是挺勤奮的，每天工作14個小時，我很熱愛我的工作。如果說我做得還算ok的話，是因為我很專注，已做了20年了。有一本書說，如果你要在一個行業做好，你要積累1萬個小時，十年磨一劍是有道理的。
我工作了20年，每天的有效時間哪止5個小時，可能8到10個小時，別人是1萬個小時，我已經花了3萬個小時。如果說今天我有一點成就，是因為我花了3萬個小時在裡面。
——今日資本創始人徐新
傳承福格書院
一定要把客戶需求徹底搞透
——節選自《今日資本徐新的投資思想研習筆記》
文末附7.6萬字完整版
01
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“每年必做2000個用戶調研”
今日資本每年都要做2000多個用戶訪談，我自己也會親自參與很多一對一的訪談。就是希望從消費者的消費行為看到人性，看到一些趨勢，看到一些品類的機會，然後我們再重倉，所以我每年都做很多這樣的消費者調查。去年，一線、二線城市做完，現在正在做三、四線。
每個案子我們都花很長時間做consumer insight（消費者洞察）。我現在還是喜歡自己打電話，一個一個打下來，有人會說哇徐總誒還做這麼多dirty work（髒活累活）？我想，這不是最有效的方法嗎？
內容來源：對話徐新：把平庸的企業先殺掉，投資人要有熬過谷底的信仰｜36氪獨家
02
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談投資“三隻松鼠”時的調研
記得我們去做消費者調查，打了300個電話，我自己就聽了70個，每個半小時。別人一聽是關於三隻松鼠都挺高興，很熱情回答我們問題。
他們首先是看用戶點評，第二是看銷量排名，第三個是看網站。首先三隻松鼠名字好記，第二是它的客戶評價非常好，一旦有差評，就趕緊搞定。因此你的反應要非常快，有不好的東西就容易被傳播了。另外小公司很容易成長，只要有一個很好的創意，一下就可以火了。
內容來源：投資女王徐新：怎麼抓住又宅又愛吃的消費主力？？
03
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談投資“貝貝網”時的調研
我們訪談了一些用戶，問他們淘寶上啥都有了，為什麼還要去貝貝網買，用戶說“專業”。很多用戶是第一次當媽媽，心中有很多焦慮，需要專業意見指導。淘寶找東西挺費勁的，看評價看排名，時間成本很高。媽媽給小孩買衣服，並不想花那麼多時間，也不想買貴了，這幫人是最聰明的消費者。剛好貝貝網提供的是這樣的服務，而且他的移動APP就是刷屏，簡單方便，衝動消費。
當時我們從北京到杭州，幾乎見了所有主要的母嬰電商，貝貝網是最後一個。
當時貝貝網很小，也沒啥數據可聊，主要是問張良倫生活故事，成長經歷，從小到大怎麼過來的。早期看數據就錯了，靠的是感覺，數據代表的是過去，我們要的是未來，所以就看創始人，大方向正確的情況下，創始人厲害就行。當然這些都是事後諸葛亮，當時也沒總結。
張良倫的貝貝網是我們調研的最後一個母嬰電商，我們的問題算是比較有保證的，張說話速度特別快，可能比我快兩倍，我都來不及記筆記。
張大學開始創業，先是幫人招考研究生複習班，女朋友熬漿糊，他去貼廣告。後來倒賣域名，都賺了些小錢。我特別喜歡大學生創業，這說明他是天生的創業者，那個時候沒什麼功利心，就是愛這個，另外也需要一點點生意頭腦的和管理能力。張的父親是包工頭，在農民中比較有生意頭腦，他爸現在還要去讀研究生，喜歡學習。張也是這樣，他從阿里巴巴出來後做了米折網，也不是原創，都是跟著學習，看後臺數據時發現母嬰增長最快的兩個品類之一，隨後就做了貝貝網。這也說明張還是想做一個長久的大企業，不甘於做個收過路費的。
內容來源：專訪“投資女王”徐新：移動互聯網大潮已過
04
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談投資“永輝生活”時的調研
36氪：（永輝生活）把每個店變成一個自組織。
徐新：管理成本大大降低。以前都選比自己慫的人，擔心自己位置被撬掉，現在不可以了，我們都是合夥人，幹不好我們都要被幹掉。這種制度保證員工永遠是飢餓的，他會捨命狂奔。
還有一個原因，我很喜歡那家店。我記得它店裡的貨架都是木頭的，蔬菜水果乾果啊擺得滿滿的，看著特別溫暖，還有一張小木桌可以坐下來，軒寧總跟我說，他希望小朋友放學了可以來這裡寫作業。我一下子就被打動了，它跟互聯網那種冷冰冰的感覺不一樣。
36氪：你很看重體驗感？
徐新：當然，我對店是很有感覺的。我最喜歡看店了，一個零售項目，你甚至應該先不要見創始人，去看店，去買，去吃它的東西，所以我做完一個DD（盡職調查）都會長胖很多。永輝生活那家小店，我站在那裡就很激動，覺得我們找到真理了。
然後我們投完以後，奇蹟真的發生了。門店日均銷售額翻了4倍，門店數量翻了5倍，它2016年銷售額是5000萬，2017做了6個億，今年要做60個億，10倍10倍的漲。
內容來源：對話徐新：把平庸的企業先殺掉，投資人要有熬過谷底的信仰｜36氪獨家
05
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談投資“益豐藥店”時的調研
問: 你說過喜歡投賽道里前5名中的某一個，而不是投第一？
徐新：對，我們看行業第一第二，不僅看目前的排名，我們喜歡判斷整個賽道里誰最終會成為第一。因為品類機會來臨時，存量很小，增量很大，關鍵是找到那些能夠捨命狂奔，抓住增量的創始人。
講個好玩的事，2008年的時候，我們當時在看藥店，見了行業第一，但最後我投了當時的行業16名，就是益豐大藥房，同事們都快暈過去了。現在它做到了行業成長最快，盈利最好，花了10年證明我眼光是對的。
問：你發現了益豐什麼過人之處？
徐新：當時它還是湖南常德一個區域性品牌，我們投了它，他們也很震驚，說我們是不是有什麼特別之處自己不知道。
其實一開始打動我的是一張紙，他們董事長高毅做的區域經理績效考核表，上面除了毛利、客戶滿意度，KPI裡還有一個員工流失率。
我覺得非常驚喜，員工流失率越低，說明你老店同比越高，在一個偏僻的小城市，這個人有這樣的洞察力，我覺得他很厲害，非常瞭解零售。
問：很少有投資人像你這麼信任感性。
徐新：其實最後的判斷是前期積累的一個結果。我讀了很多零售人的傳記，每個創始人性格都不一樣，但我總結出3條共性：都非常非常注重細節、都特別摳、都對員工特別好。
九、選擇與努力並重
徐新，深耕創投圈二十二載，素有「投資女王」之稱，是網易、真功夫、土豆網、京東商城、大眾點評網、趕集網、瓜子二手車等眾多明星項目的金主，她所創造的業績絲毫不讓鬚眉。與其他VC們廣種薄收的投資風格不同，別人是一年投三個項目，她是三年投一個，用徐新自己的話來說，這叫狙擊手打法，槍打得不多，但是每一槍都打得特別準。
徐新曾說“當你跟投資人溝通的時候，尤其在講你的創業方向和你的模式的時候，你需要想一想，你的創業背後是不是有一個時代的大趨勢在支撐著你，這個是很重要的一個點。”而從她的投資案例看，很多項目都反映出了那個時代的趨勢要求。
1
選擇與努力並重
我出生在一個四川的汽車製造廠，沒有殷實的家底，更沒有貴人的提拔，能夠有今天的成就，是因為在我的人生道路上，做對了幾次關鍵的選擇。我們的人生是由一系列重大的選擇組成的，我們的選擇決定了我們的人生！
記得我人生中第一次重大選擇是在初中畢業的時候，那時候我在廠辦學校，我們每年高考升學率都是零，當時初中畢業一共有三個選擇：一個是去讀技校，一個是去考中專，還有就去考重點高中。跟我一起長大的三個小姐妹都報名去讀技校，當時我也不知道是中了哪個邪，反正我就堅持我要考重點高中。我爸爸挺支持我的，成績提高很快，居然考上了重點高中——南開中學。當時跟我一起長大的三個小姐妹，其實都很聰明很能幹，只是她們都選擇去讀技校，後來當了工人，沒有考大學，人生的分水嶺就從初中畢業的那次選擇開始的。
我的第二次重大的選擇是在中國銀行，從南京大學畢業以後，我被分配到中國銀行，做櫃檯營業員，乾的是非常簡單的「登記、複印、蓋章」三步曲，但我並沒有因此氣餒，該出彩的地方我都出彩了，銀行知識大獎賽拿個第一啊，當個三八紅旗手啊，最後被評為副科長。
可能是因為這種上進心和出色的表現，機會果真就來找我了：中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國註冊會計師，中國銀行就為我爭取到了一個名額，通過參加入學考試，我得到了去知名會計師行——香港普華永道的實習機會。
在普華工作的三年，是我進步最大的三年，我學會了工作不僅要努力，是要拼命的，老闆交給的活兒沒幹完是不可以睡覺的。那三年我利用業餘時間，拼命複習考試，三年考完了18門課，通過英國註冊會計師考試，終於趕上了香港同事。
1995年我在普華上司的推薦下，來到了百富勤公司上班，這關鍵一跳成為我VC生涯的開端。在那裡我得到了最專業的基本訓練，並參與了投資哇哈哈的投資流程，學到了投資人應該有的一些特殊本領，從那個時期開始，我逐漸有了自己的中國投資理念。
這個投資相當成功，但是1997年，百富勤受亞洲金融風暴衝擊，最終倒閉。1998年，我來到了霸菱，正式進入風險投資業。作為霸菱亞洲的第一位員工，我每天要與企業家、精英打交道，花3個月的時間，就要把企業家30年的經驗掏出來，可以學習不同的行業，與最精彩的人打交道。
這份工作我做了6年，在中國內地共投資了10家公司，其中6家公司成功退出，包括網易、中聯繫統（10倍回報）、京信通訊（4倍部分實現回報）、掌中萬維（2.8倍回報）、永和大王（1.8倍回報）等。
2004年，我迎來人生中第三次重大選擇。從霸菱出來，擺在我面前的路有兩條：一是與一些國際知名VC建立品牌合作，這樣可以輕鬆獲得投資；二是創建自己獨立的品牌，但融資過程也許將要艱難得多。但我覺得做基金的最高境界就是獨立，最終在我心中，獨立的念頭壓倒了一切：如果我們走第一條路，想獨立至少也得7年之後，與其那樣為什麼不直奔目標呢？
在募資旅程中，我和溫寶馬、霸菱前同事俞忠華兩位合夥人，頻繁地穿梭於歐美亞大陸，平均下來每天要進行3-4場演講加答辯，每次都要花費一兩個小時。我印象最深的是有一次在一天內跑了3個國家，到最後一場演講的時候累得快要趴下。
2
第一品牌，我的最愛
2005年9月，我們成立募集金額達23億元人民幣的今日資本風險投資基金。我們的理念是把今日資本做到基業常青，希望把它做成一個品牌，更希望能帶給LP持續的利益。同樣，我們也喜歡挑選有成為行業第一品牌潛質的企業，並且長期持有，幫助其擴大品牌效應，持有時間一般是在8-10年。
我們始終相信品牌的力量。品牌是越老越值錢的，消費者也願意為品牌溢價買單。
20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，他們想起某個品類時一下就想起你，比如，想吃方便麵就會想到康師傅。
我經常告訴創業者，不要著急掙錢，要先把品牌塑造起來，把先行者優勢鞏固。在我們的理念中，品牌賺的是明天的錢。品牌的打造是系統工作，中小企業打造產品品牌要掌握四大要義：
第一，取個好名字。偉大的公司從好名字開始。好名字要接地氣，簡單，容易記。當年投資三隻松鼠的時候，首先這個名字讓我一下子就喜歡上了。另外，是創始人章燎原這個人，對用戶和品牌很有洞察力。
第二，要聚焦。創業者要專注於一兩件事情，不要今天想做這個，明天想做那個。要知道，每個成功人士都是在他的行業專注的幹了很多年，積累了一萬個小時。我一直跟企業家講，不管你多麼能幹、多麼聰明、多麼努力，你同時做三件事時還要做到第一名的概率是很小的。在創業初期，你不能同時做兩件事，你只要把一件事做好就行了。如果沒有這種專注精神，是做不到行業老大的。周源帶領知乎團隊堅持做高品質問答社區，一做就是6年，不跟風、不動搖。在他的身上，我看到了一種勇於孤獨、勇於偉大的氣質，這是我們投資他的理由之一。
第三，要有執行力，創造品類。只要品類對路，不求盈利，砸錢做品牌，迅速提高市場佔有率。我們投資了很多企業，發現成功的企業，都是因為品類選對了，不要以為互聯網才有品類的機會，傳統行業也有品類的機會。
當品類機會來臨的時候，創業公司要捨命狂奔，要奔到什麼時候安全呢？基本要721的模式，即要達到70%才能安全，不然存量很小、增量很大，隨時都可能有「程咬金」殺出來，把你斃掉。另外，不能等做到了再來擴充品類，得提前三五年甚至七八年做準備，品類才能擴得很好、很紮實。同時要有自己的渠道，供應鏈要是你自己的，不一定要自己去生產，但要控制得住。
第四，要捨得花錢打品牌，一旦機會出現要迅速做大。要遵循廣告的「三個一」原則：難忘的一句話、一個畫面、一支廣告片，廣告一定要燒到100度沸騰，不然錢就全浪費了。當人群基數很少時，口碑就無法形成，廣告也要趁早打，因為廣告價格只會越來越貴。
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把握用戶習慣的改變，抓住商業機會
我們投資時，先選賽道，我們非常專注，儘管在全民創業和萬種創新的大環境下，依然只投消費品品牌，零售連鎖，B2C，並且希望看到這個賽道上有讓人眼前一亮的東西。
我們最喜歡B2C的行業，喜歡大眾的中低檔產品。當我們做趕集網調研時發現：保潔、保姆、保安，他們都在趕集上討生活，三個月就重新找活，但是這些人也迅速向中產階級挺進，每年收入都在增長。與此同時，與中產階層生活方式相關的行業，我也一直最為關注，以日常消費行業為主，如教育、休閒、吃穿用等。企業產品離消費者的錢包不要太遠，這樣才有定價能力，才有創造知名品牌的空間。
比如我們投資一家專門生產綠色雞蛋的企業，他們的產品通過大型超市銷售，與終端消費者之間沒有多餘環節；還有如中華英才網，是白領找工作的平臺，與買賣雙方直接對話，有自己的定價能力，可以打造出行業裡的第一品牌。
從行業或者模式的角度來說，作為創業者你應該敏銳的去發現並且把握用戶行為習慣的改變，這個改變會帶給你很多的商業機會。
我舉一個例子，我們有一個小夥伴叫章燎原，他是三隻松鼠的創始人。他當時已經敏銳的感受到了中國人的消費在變。他注意到中國人的收入在提高，更在意自己的健康。所以他從瓜子升級到堅果這個品類，從趨勢上來說我們叫tipping point，就是那個拐點已經到了。從線下渠道來說，之前你去買堅果幾個渠道：第一個是沃爾瑪家樂福，不是很新鮮也很貴；第二個是農貿市場。一麻袋的核桃客戶體驗是非常差的。當有一個消費升級的機會但並沒有被現有渠道很好滿足的時候，就是一個巨大的機會點。
所以我覺得三隻松鼠能夠快速起來，除了創始人很厲害、團隊很厲害，背後很重要的一個原因是抓住了兩個風口，一是消費升級，以前是瓜子花生，10塊錢一大包，現在是進口堅果，70塊錢一小包。二是恰逢當時淘寶從C店往B店大量導流。
所以當你跟投資人溝通的時候，尤其在講你的創業方向和你的模式的時候，你需要想一想，你的創業背後是不是有一個時代的大趨勢在支撐著你，這個是很重要的一個點。
4
對的方向下，找到對的創始人
我從來不會亂撒胡椒麵，只賭賽道，不賭賽手。我非常看重狼性企業家，他們身上通常具備這樣幾點特質：
第一，嗅覺靈敏，有洞察力。有些人確實能夠感受到別人感受不到的東西，先看到別人看不到的東西。比如網易的創始人丁磊，1999年，他第一個進入短信業務，第一個開發網絡遊戲。別人看不到的商機他能看到，別人放棄了他能堅持，別人都跟進他能退出。
第二，學習能力強。8年前的劉強東和現在的劉強東完全不同，他進步太多了，現在我們都要向他學。以前管工程師他能管理，京東做物流，他要一大幫司機、搬運工，十個司機九個偷，那麼難管，他也能管的很好，學習能力超強。
第三，領導力強。能夠吸引一幫牛人跟你一起幹，帶人打勝仗那種感覺也很重要的。很多公司規模到了100人，就管理不下去，創業者反倒成了瓶頸。考察這一點時，我喜歡觀察他的副手，如果副手能力很強，而且跟隨他很多年，說明這個人的領導力不錯。另一點是創業者的品格應該是透明而誠實可靠，這一點最不能忽略，如果一個人發自內心想要做大事，有事業上的追求，就決不會只圖謀那些錢而把我們給害了。
第四，創始團隊及股權架構。創業者是一個好還是三個好？我覺得看行業，創始人應該相信這樣的話：兩三個人比較能幹，各管一攤，下面的人起來就快。通常有一個管銷售的當CEO，搞技術的，搞運營的做副手，三個人搭配。
有了這樣的搭配，下一個問題是誰佔更多的股份？如果創業者擁有的股份數量相同，這個公司基本上以散夥為主。一山不容二虎，這是非常重要的中國古話。最穩定的搭配應該是一個一把手，把權力定下來，權力非常明確，其他小股東有一些小股份，其他人參與。但是老闆也不要太貪，拿得太多，下邊的人覺得沒有希望。一把手跟二把手的股份差別應在三倍左右，這是一個比較好的平衡機制。
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押注有成長性的企業
我很看重企業的成長性。我建議大家在選擇細分市場時，一定要選擇高頻詞的。比如鞋的頻次不是很高，一年就是三次，不夠多。用戶獲取成本高，重複購買次數不夠的話，是很難做起來的。
2006年，我第一次見到京東劉強東時，京東一分錢廣告不打，每個月比上個月成長10%。我認可這種生意模式，於是決定投。當時，劉強東向我要200萬美金。但我主動給了劉強東1000萬美金，讓他去燒錢做廣告，打品牌。
6
如何融資，如何選擇投資人？
就像我投資京東一樣，我覺得創業者融資要快，金額要大。你要有更多的錢讓你的對手望塵莫及。充足的資本也是迅速作大的門檻，要找到認同你理念的長期投資者。找到好的投資人可以助力你成長，找到不好的會變成綁手綁腳。那麼，究竟如何選擇風投呢？
第一，風投要在中國做過項目，做過很多成功案例。這是一個考察最好的辦法，沒有做過，他會對你提很多要求，比如說做一些盈利的保證，亞洲的風投有個特點，業務還沒搞清楚，先問你賺多少錢，利潤成長多少倍，市盈率多少，業務還沒搞清楚就問這個，我覺得這對你其實是個阻礙，我已經有好多朋友跟我講，因為拿了風投的錢，加了一個利潤的保證在裡面，實際上束縛了他兩到三年的發展。早期看數據就錯了，靠的是感覺，數據代表的是過去，我們要的是未來。
第二，我覺得控股應該在企業家手上。我自己非常堅信，我們投資是看人的，所以企業家如果你們有機會的話，不要把控股讓掉，你是創始人，你應該擁有你的企業，你應該對大的掌控說了算，我希望企業家在選擇風投的時候，企業家是賺大錢的，我們是賺小錢的，企業家在大事情上要有說了算的能力。
第三，風投要知道，什麼事情該管，什麼事情不該管。我覺得我們長項是資本運作、財務的管理、公司治理、品牌塑造，以及幫助企業家吸取失敗企業的經驗和教訓，什麼時候應該集中精力做好某一件事，不應該搞太多多元化，但企業的營運本身，我們還是希望企業家比我們知道的多，你是創始人，你天天做這個事情，如果你對業務的規劃不清晰，什麼事還要請教董事會，這種CEO我是不會投的。
在行業、企業家本身、企業成長性方面，如果非要選擇第一重要的，我認為是企業家、企業的帶頭人。因為投資的風險很高，首先要選對人，有了好的企業家才能有好的團隊，有了好的團隊才能有好的企業。
十、做你熱愛的事情，堅持就好了
1、億歐：2003年非典時期，您正在做什麼？
今日資本創始人徐新：2003年那個時候我在霸菱做投資。我們家老大剛出生，我們又正好在搬家, 兒子一出生就戴了口罩，所以那段時間還挺擔心小孩子安全的，一般不出門，大部分時間都待在家，除了看孩子之外就是大量的閱讀。後來，還發生了一件尷尬的事。當時我記得去紐約出差，我特意給一個朋友帶了禮物，然後我朋友他媽媽不讓她來見我，因為我剛從香港過來。後來我就把禮物留在她公司前臺，就走了。
因為那時候大家還真挺緊張的。可能你會開始思考，在面對生命的危險的時候，什麼東西是最重要的。
2、億歐：您認為您身上什麼樣的品質驅使您走到今天？
今日資本創始人徐新：我覺得我蠻專注的，就是一根筋、挺執著。我做了20多年投資，只投消費互聯網、消費品品牌、零售連鎖店，其他都不投。這個其實不容易的，因為誘惑挺多。
還有，我的好奇心特別強，喜歡刨根問底。做投資本身就是一個尋找真理的過程，極大地滿足了我的好奇心，我特別喜歡我的工作。
另外，我們還是相對 discipline，比較有紀律性。紀律性說起來容易，做起來挺難的。我是巴菲特忠實的信徒，巴菲特說的事情其實挺簡單，投資就是你找了一個偉大的公司，然後長期持有就好了。但就這個事情大部分人都做不到，其實很多投資人都投到了跟巴菲特一樣的公司，但是賺錢就沒他多，因為有的人持有不久，他總是想幹這個幹那個，沒有耐心，想很快賺到錢。下單太多，可能最後投了一堆普通的公司，還把時間都消耗了，也學不到任何東西。做投資很多時候是賺的是反人性的錢。這說起來容易，最後都是性格。我覺得我還做得不是特別好，我也還在修煉。
我經常讀巴菲特的年報，這次疫情在家，我把巴菲特從65年到現在的年報又讀了一遍。我還寫筆記，就感覺特別有收穫，他怎麼這麼厲害。他20歲的時候就明白了複利增長的力量(power of compounding)，所以他一生活得非常淡定。他很知道自己想要什麼，也不著急，不著慌，特別好的狀態。
3、億歐：您覺得對這個時代賦予了女性哪些機會？
今日資本創始人徐新：中國有個特點，我們從小長大，父母都是在工作，然後婦女能頂半邊天，好像從小在我們骨子裡就是這樣的。這個時代賦予給女性的機會，跟男性其實是一樣的，只不過女性她有多種選擇權。
在人生的馬拉松長跑過程中，很多人慢慢離開了跑道，有其他的選擇。比如選擇去結婚、嫁人、男主外女主內。等有了孩子，她把精力都放在孩子身上。或者說她其實有很多，退出的機會。我不認為，這樣的機會不好，每個人都有不一樣的快樂。有的人覺得，在家主內讓她更幸福、更開心，也是對的。
到最後你會發現，跑的人越來越少了。很多人到了我這個年齡，我的同學都在談退休什麼的，我一點都不想退休，我幹得開心的。我覺得我可以幹到 80 歲、90 歲。巴菲特都快 90 了，他幹得還挺嗨。每天都踏著舞步去上班，這才是我想要的生活。
4、億歐：社會還是給女性很多壓力的，女性她要做得和男性一樣好，她其實要付出更多的精力。
今日資本創始人徐新：是的。比如你事業做得還可以，你照樣還是要管孩子，對吧？女性容易焦慮。平衡還是蠻難的，我也在儘量努力。只能說，在關鍵的時候，抓重點。比如現在孩子在叛逆期，其實我也不知道答案是什麼，我也時常要學習，看看書，請教一下朋友。我也不知道答案，每個人的性格是不一樣的。所以女的能把事業幹好，都很厲害。因為她付出的更多，她內心更強大。
5、億歐：您有想過，比如說，非要取得事業的成功，然後家庭就可以不管的想法嗎？
今日資本創始人徐新：從來沒有。我不是一個功利性特別強的人，我就是純粹是因為喜歡做自己喜歡的事情，我很喜歡做現在的事情。而且做著做著，就嚐到了甜頭，就有了自信了，就進入一個良性循環。
因為我做著自己熱愛的事情，業績還不錯，每天跟自己喜歡的創業者打交道，每天都在學習進步，我的好奇心得到極大的滿足，也有一點成就感，所以就一直就這麼做下來了。沒有想過，我要特別追求什麼。時間的積累，經驗、知識的積累，然後又比較專注，幹得時間長。我從1995年開始做投資，到現在 25 年了。真正在一個行業做 25 年的人，其實也不多。我並沒有特別要出名、要賺大錢的想法，好像財富是一個自然的結果。
6、億歐：女性的領導力應該如何去歷練？
今日資本創始人徐新：我不是一個領導力特別強的人。我不是很喜歡管人，我也不太會管人，所以做投資的好處就是你不需要管別人。投資人，會有合夥人討論的決策機制，但基本上都是獨立思考、獨立決策，他並不需要管理很多人。巴菲特芒格，都是自己思考自己決策的。
7、億歐：您看到的創業者裡，女性領導力比較強的人，身上都有什麼樣的特質？
今日資本創始人徐新：不完全是女性，好的創業者，他都有個特質，他有比較強的洞察力，能夠看到別人看不到的東西，我覺得這是創業者最核心的能力。其實條條大道通羅馬，每個人不同的性格，他都可以達到成功的彼岸。但是你要我分析這件事，還是洞察力還蠻重要的。
我以前一直喜歡稱之為殺手的直覺。就他們對事物的直覺是很好，他能夠預先感知，或者是提前感知，或者看得更深刻，或者看得更遠，這種洞察力是比常人更強的。
因為創始人，都是在創造一個新的東西，構建一個新的秩序。這幫人的特質就是，他有很強的洞察力。這個能力是不分男女的。不能說，你是女的就是有優勢或者有劣勢。在創業機會上男女是平等的。
8、億歐：最後一個問題，你想對女性創業者說些什麼？
今日資本創始人徐新：做你熱愛的事情，堅持就好了。
十一、 給年輕人的三個“成功錦囊”
我是一個普普通通的南大女生，今天我有幸能夠站在這裡，跟大家分享我的故事，是因為在我的人生道路上，做對了幾次關鍵的選擇。我們的人生是由一系列重大的選擇組成的，我們的選擇決定了我們的人生！
記得我的第一次重大的選擇是，初中畢業的時候，那時候我在廠辦學校，我們每年高考升學率都是零，當時初中畢業一共有三個選擇：一個是去讀技校，一個是去考中專，還有就去考重點高中。那時我們一個班50個人，我的排名大概是25名左右，其實是不大可能考上重點高中的。跟我一起長大的三個小姐妹都報名去讀技校，我媽媽也說“你為什麼不去技校啊？一個月有16塊5的工資還包分配嘞！“當時我也不知道是中了哪個邪，反正我就堅持我要考重點高中。當時我爸爸挺支持我的，找了家教給我開小灶補課，很快就開始補上來了，跟我一起補課的鄰居沒有我學的好，我就嚐到甜頭更來勁了，成績提高很快，居然考上了重點高中——南開中學。當時跟我一起長大的三個小姐妹，其實都很聰明很能幹，只是她們都選擇去讀技校，後來當了工人，沒有考大學，人生的分水嶺就從初中畢業的那次選擇開始的。
我的第二次重大的選擇是在中國銀行，南京大學畢業以後，我被分配到中國銀行，做櫃檯營業員，乾的是非常簡單的“登記、複印、蓋章”三步曲。但是我並沒有因此氣餒，照樣每天特別認真地工作，能出彩的地方，我都出彩了，銀行知識大獎賽拿個第一啊，當個三八紅旗手啊，當個團支部書記啊，這樣幹了三年後，我感覺榮譽已經都有了，可我卻沒有在進步，對這種狀態很不滿意，那時我每天騎車上班經過右安門立交橋，那個橋修了很久，我就在心裡暗暗發誓，在橋修好之前，我的生活一定要有變化。可能是因為這種上進心和出色的表現，機會果真就來找我了：中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國註冊會計師，中國銀行就為我爭取到了一個名額，去參加入學考試，我是學英文的，卻要跟學會計的碩士、博士一起考會計，當時我根本不懂會計，我就把整個一本書給背下來了，我記得考試前一天突然感到腦子一片空白，死記硬背的東西我都忘記了，嚇得我大哭一場。我不懂會計但懂英文，那些會計懂會計不懂英文，但是那次考試的卷子是英語的，結果我稀裡糊塗考了個名列前茅，直接被人送到香港的普華會計師事務所培訓三年，考上了英國註冊會計師，這也是我人生中一次非常重大轉折。我在想，要不是我一直有上進心，又競選團支部書記、又爭當三八紅旗手，有試必考，中國銀行會把機會給我嗎?
1992年，我有幸去了香港普華工作，剛到香港，不會講廣東話(唔識聽，唔識講)，也不太懂會計，都沒有人點我的鐘要我上項目。我們那時候每個小時幹了什麼都要填時間表的，每天下班看著我那張空白的時間表，感到很無助也很沒用。我經常坐在大房子裡，透明的玻璃，別的同事都一一被點鐘點走了，就我呆在那兒，沒人點鐘，心裡壓力特別大。後來，我就急了，找到日本項目經理，我跟他說：“我不會講廣東話，你的日本客戶也不講廣東話，我們就講英語唄”，這樣我就慢慢有了項目做，從此我就有了填得滿滿的時間表了。在普華工作的三年，是我進步最大的三年，我學會了工作不僅要努力，那是要拼命的，老闆交給的活兒沒幹完是不可以睡覺的。那三年我利用業餘時間，拼命複習考試，三年考完了18門課，通過英國註冊會計師考試，終於趕上了香港同事。
我的第三次重大的選擇是，從投資中華英才網到創立今日資本。2009年，我投了中華英才網，當上董事長，本來我和老公兩個人都是bankers，日子過的很瀟灑，週末打打高爾夫、看看電影，每年到歐洲度假2次，可是自從創業以後，我們倆每個週末都在工作，兩個人經常相對無語，他擔心他的公司，我擔心我的公司，都是錢快燒光了發不出工資，好像頭上懸了一把劍，隨時都會掉下來，心裡壓力很大。當你要把家裡的存款拿出來給幾百號員工發工資時，心裡是有點慌的。創業者最大的壓力就是，所有的問題到你這都要有答案，其實有時候你並不知道答案在哪裡。可你還要硬著頭皮給員工說麵包會有的，牛奶會有的，一切都會有的。所以我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。他們一定是有vision(眼界)的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不了的壓力。他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人！我的工作就是每天跟這樣的創業者打交道，所以我非常開心，每天都踏著舞步去上班，每天都在學習在進步，我找到了我的passion，那就是投資！
從我的成長經歷，我想給大家分享的三點心得：
第一、你要有PassionToWin。
你要有激情、你要想贏。你要找到一份你喜歡的工作、你熱愛的工作。人的一生很漫長，工作時間也很長，如果每天早晨爬起來，都不想去工作的話，那你一定過的不開心，那麼你就該去尋找一份能讓你喜歡的工作。有的同學說我也不知道我喜歡的工作是什麼，那你就應該keeplooking，繼續尋找，你的靈感可以來自大量的閱讀，特別是人物傳記；結交聰明的人，有閱歷的人，經常與他們聊天；你也可以大膽嘗試不同的東西，看你是否喜歡。總之，只要你每天都在學習，每天都在進步，相信有一天量變到質變，你就會心中一亮，找到感覺，那就是你熱愛的工作。
第二、你要focus，你要聚焦，要積累一萬個小時。
人的智商差別不是很大的，超人的智慧和成就來自於專注。每個成功人士都是在他的行業專注的幹了很多年，積累了一萬個小時。一萬個小時什麼概念呢？那就是，每天堅持做一件事，每天4小時，一星期5天，堅持10年就是一萬個小時。我每天大概工作14個小時，做了20年，已經積累了三萬個小時。如果說我的投資有些小小成就的話，那是因為我積累了三萬個小時，我想我可以幹到80歲，還可以再來三萬個小時！比爾·蓋茨和巴菲特是好朋友，有一次比爾蓋茨的父親讓他們倆用一個關鍵詞來描述他們成功的最主要的原因，打開他們倆的紙條，上面寫著是同一個詞：Focus–那就是專注！
第三、你最好能找到人生的榜樣-rolemodel。
我的榜樣就是巴菲特，我讀巴菲特的書和他寫給股東的信就像讀聖經一樣，是每天必看的。讀他的書，就像跟老朋友聊天一樣，英雄所見略同。巴菲特每天閱讀5小時，跟聰明人談話2小時，84歲的巴菲特每天都在工作，他和他投資的創業者變成終身的朋友，他很享受他的工作，每天過的很開心，這就是我想要的生活。榜樣的力量是巨大的，他讓你看清前方的路，讓你不再害怕孤獨，讓你心無旁騖，讓你每天都在進步。
記得在南大讀書的時候，有一位很酷的黑人女老師，她是教我們黑人文學的老師，她叫Donald。她第一天走進我們的教室，就在黑板上寫了幾句話，那是我從來沒聽過的話，也是至今對我震撼最大的一番話。今天，我也想把她說過的話送給你們：“你是獨一無二的，你是生命的奇蹟，在過去的500年裡，從來沒有一個人像你一樣，在未來的500年裡，也沒有一個人像你一樣！”
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