翻譯：桂曙光/京北投資
2008年9月的一個陰雨天，鮑勃·摩爾（Bob Moore）與同事傑克·斯坦（Jake Stein）一起辭職，創立了一家數據分析公司RJMetrics。他們的前景似乎一片光明，但本該挑一個更好的時機——公司成立3天之後，雷曼兄弟公司倒閉，金融危機爆發了。
公司在幾乎所有方面都面臨不利因素：經驗不足的首次創始人、被摧毀的經濟環境、行業前景不明朗。儘管創業之路曲折且充滿挑戰，但到了2016年，RJMetrics獲得了數百家客戶，並被Magento收入囊中。
摩爾說：“儘管實現了退出，但我認為這只是一記安打，而不是本壘打。
我們在這次創業中獲得最有價值的東西，是如何在艱苦奮鬥中壯大自己，以及在動盪的環境中生存但最後又輸掉了這場漫長比賽後學所吸取的教訓。我們的老對手Looker，去年被Google以26億美元的價格收購。他們搶了我們的午餐，儘管我們起步要早4年。”
摩爾發誓不再犯這種錯誤。擁有了更為清晰的願景和近10年的創業經驗，他和斯坦又憑藉RJMetrics被收購後保留的技術，創立了第二家公司Stitch。
僅過了兩年，他們於2018年將公司出售給了Talend（只有30名員工，沒有外部投資），獲得了更好的結果。
摩爾當前的第三家創業公司Crossbeam，是一個平臺，通過數據驅動的協作來幫助公司之間建立更有價值的合作關係。這個行業的前景光明，公司也已經獲得了1600萬美元的融資，他和團隊看起來機會很好。
摩爾說：“我的第一家創業公司經歷了2008年的經濟低迷，最終實現了成功退出，這比當年的很多創業公司要好得多。
摩爾講述了他在超過12年的創立歷程中所學到的東西，還總結了自己多家初創公司的經驗，希望對現在的創業者提供一些價值。
1. 明確的長期願景能幫你穿越風暴。
首先，再多的敏捷性也無法替代一個強大的公司願景。一個好的願景，意味著你擁有很強的基本原則。產品可以演變，團隊可以更換，市場可以拓展，但如果你始終如一的堅持自己的願景，公司就能渡過大部分風暴。是否擁有一個清晰的願景，會讓一家創業公司走上完全不同的兩條軌跡，而我兩邊都經歷過。
RJMetrics就是缺少清晰願景的例子。
剛開始創業時，我們看到了一個有機會的領域，但實際上我們對公司試圖建立的東西並沒有清晰的願景，也不知道為什麼會成功。
我們腦子裡只是一個詞：數據。
願景的其他部分，可能會根據我們從潛在客戶那裡聽到的最新信息而發生調整和改變。我們本該建立一個強大的願景作為公司發展的支撐，但我們卻沒有，因此我們也沒有一個堅實的戰略指導，而把精力都花在了產品細節的優化上，將自己定位成一家為客戶創造一些價值的公司。
公司的成長，最後停留在本地市場的最高水平。
你需要簡單、明瞭地明確：這就是我們要做的事，這就是為什麼我們是做這件具體事情最好的公司，以及為什麼現在是做這件事情最合適的時機。我們現在的第三家創業公司Crossbeam已經做到了這點，我們有一個非常具體的願景，即如果數據協作問題得到完美解決，世界將會怎樣。而不是定位為“合作關係是一個痛點，讓我們去解決它。”
2. 達到產品與市場匹配不代表你就暢行無阻了。
快速實現產品與市場的匹配（PMF），通常被認為是創業公司的萬能藥，但我的觀點是，實現這一點並不夠，你還要保持這種狀態。你不能閉上眼睛，抓住你適應市場的產品度過低迷時期。在市場的變化之中，你需要在開車的時候，同時關注道路上的狀況。
我在RJMetrics就遇到過這個陷阱。
創業者們經常談論產品與市場匹配，似乎這是遊戲裡的關卡，一旦通關之後就暢通無阻。這是包括我在內的很多創業者常犯的一個錯誤。
當我們2008年創立RJMetrics時，我們在市場中處於領先地位。那時SaaS還是新鮮事物，沒人正在做我們所做的事。
經過4年的產品迭代，我們擁有了不少早期用戶，建立了一個非常好的自給自足業務模式。但突然之間，市場開始關注我們的產品，而當時我們正處於瘋狂的產品與市場匹配期。從2011年到2013年，我們經歷了爆發式的增長，客戶非常多，招人都來不及，一些似乎都步入正軌。
但在此期間，我們幾乎沒有迭代產品。公司變得沒那麼靈活。市場在發展，但我們的產品並沒有。因此，到了2015、2016年，我們在市場中已經落後了，只是我們自己還沒有看到。
更直觀地說：產品與市場匹配指的是你的產品與某一特定時期的市場需求之間的差距。橫軸代表時間，縱軸代表創新進展，你的產品和市場是兩條不同的線，它們的斜率隨時間變化。
對RJMetrics來說，它們在某一時刻相交，這讓我們創造了很多價值，但隨後這兩條線分開了。如果你不能及時調整產品的斜率，跟進市場的需求，那麼終究會被市場拋棄。
3. 要尋找最大的競爭威脅？觀察信號，而不是噪聲。
儘管瞭解你所面臨的競爭格局很重要，但我認為，更關鍵的是仔細審視公司的發展路徑，並在發現偏離時及時修正。保持韌性的最好方法，是不斷對自己的假設進行壓力測試。
鑑於我在創立RJMetrics時所犯的錯誤，請理解我為何對競爭對手格外警惕。
當Looker在2013年脫穎而出的時候，我們甚至不把它視為競爭對手。但6年之後，我和聯合創始人怎麼也想不通它如何能贏得如此大的勝利。
我們花了太多時間去關注那些吵鬧的創業公司和大企業。我們總是留心Y Combinator孵化器裡會不會冒出來一家創業新貴來威脅我們的市場地位。
但最後，我們最大的競爭來自於一群謙遜、努力工作且擁有清晰願景的人。在社交媒體上有一群年輕的反傳統的創新者，但還有同樣多默默無聞的行業專傢俱備更強的威脅。那些創始人最終在我們行業拿到了金牌，而我們只拿到了銅牌。
在2008年我們非常認真地執行我們的好創意，在接下來的8年裡，我們周圍的環境發生了變化。市場上出現了全新的解決方案，我們很擔心GoodData、Domo這樣與我們做同樣事情的公司。但我們沒有意識到Looker針對我們同樣用戶，提出了一種更具吸引力的產品方案。在他們忙於發明汽車的時候，我們製造了眾所周知“更快的馬”。
有韌性的創始人不會問“我們害怕哪個競爭對手？”而是問“什麼樣的公司會對我們構成生存威脅，如果這樣的公司還不存在，我們為什麼不創建一家這樣的公司？”
4. 韌性是自上而下的，不能外包出去。
在RJMetrics尋找自己的願景、外部機會以及產品與市場匹配的過程中，我們遭遇了艱難的時期，我總結出一條明智的創業智慧：不要單打獨鬥。公司需要招聘高管來完善領導團隊。
在確定阻礙公司前進的是產品問題之前，我解僱了兩位銷售副總裁，我一直認為是銷售態度或市場執行策略的問題。
因為，我們著眼尋找一位完美的產品副總裁來解決產品問題。經過幾個月的招聘入職、測試，結果發現產品的問題其實源於公司的願景。我們從頭開始修正自己的願景，希望一個清晰而又方向正確的願景能讓那些本來很棒的一幫人做出更好的產品，創造更多收入。
作為公司的創始人和CEO，如果你希望引入一位高管來神奇地解決你解決不了的問題，那麼你就處於非常危險的境地。當你寄希望於一位引入的人才，而不是自己去解決時，你就是在逃避作為CEO的責任。這是一個巨大的錯誤。
假如你是一位技術派創始人，不要因為招聘了有經驗的人，就在營銷方面袖手旁觀。即使你不知道怎麼如何執行營銷活動，不知道怎麼投放線上廣告，也不知道那些營銷方式更好，你也不能站在一旁。你需要跟營銷團隊一起戰鬥，幫助他們建立良好的團隊文化和適當的激勵計劃。
創始人不能把自己遇到的最困難的工作交給別人，投資人和外聘高管都不是你的救星，你必須靠自己。
5. 從挫折中恢復。
一次令人失望的退出，或者一系列艱難的境遇，很容易對創業者的下一次創業產生陰影。當你被競爭對手超越，當你的戰略無效，當你不得不裁員，當你的公司被低價格收購，這很容易讓人產生自我懷疑。
在經歷了RJMetrics不算成功的出售之後，我甚至懷疑自己是否還能再次完成融資，我能給投資人說什麼呢？“我就是上次那個把牛皮吹破的人，這次還相信我吧？”那些失敗經歷也會讓人變得敏感，我會自問：“我是不是浪費了好幾年時間，我的創業生涯是不是應該就此結束？”
作為一位首次創業者，大家很容易認為從創業公司獲得的唯一投資回報就是退出時的收益。但直到我創立第二家公司時，才意識到在第一家公司的那些失誤，讓我積累了經驗，可以少走很多彎路。這才是真正的收益。
當然，對於這些挫折帶來的負面影響不能等閒視之，而應該充分重視。自我調整非常重要，比如我個人的方式是鍛鍊和看喜劇。創始人造成公司運營上的失敗可以有多重原因，有時是創始人在決策上的失誤，有時是創始人陷入偏執或敗給壓力，有時是沒有建立公司成功所需要的支持系統。
要從失敗中恢復過來，有許多因素是你無法控制的。但是所有的創始人都需要掌握一個原則，誠實地告訴自己，需要什麼才能開足馬力，何時以及如何滿血復活。
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