網易與丁磊的 22 年

“標籤化”是互聯網公司的一大特徵，比如百度的搜索、阿里的電商、騰訊的社交，然而在中國互聯網版圖中，似乎還沒有一個標籤適用於網易。

這裡有好用的郵箱、火熱的網遊、清新的音樂平臺、“有態度”的社區門戶……但當所有功能齊聚一身時，我們又很難說出網易是一傢什麼樣的公司了。

關於這個問題，網易CEO丁磊很早就做出過表態：“所謂的方向真的那麼重要麼？當你問一個企業是一個什麼公司時，你對企業真不懂。”

一直以來，網易以重視產品細節和用戶體驗聞名，其產品也因“清新脫俗”而頗受部分用戶喜愛，但不管是音樂、遊戲還是電商，除了影響極其有限的相互導流作用外，它們彼此之間的聯繫卻不是那麼緊密。

所以有人說，在互聯網的大變遷中，網易公司戰略性的調整並不多，其業務的開展大多是試探性、戰術層面的，過於分散的產品線使網易無法形成真正的合力，也就無法像BATJ等巨頭們一樣建立起自己“一核多元”的生態體系。

當然也正是因為此，網易得以避開了互聯網風口下的許多坑，在昔日對手盛大、新浪、搜狐逐漸暗淡之時，還能活躍於產品一線。

押注電子郵箱，趕上門戶風口

1997年，中國互聯網被正式列入國家信息基礎設施建設。同年6月，已經跳槽三次的丁磊用敲代碼積攢下來的“買房錢”成立了網易公司，希望讓國人“上網變得容易一些”。

成立之初，丁磊把主要的資金和精力放在開發互聯網應用軟件上。網易開發出的第一款軟件是中文搜索引擎“Yeah”，但由於當時國內中文站點太少（僅有200多個），Yeah的技術實力雖強，卻很難派上大用場。

搜索引擎成績平平，丁磊開始把目光轉向了電子郵箱。當時，Hotmail在美國非常受歡迎，網民在網上免費收發電子郵件成為一種時尚，丁磊認定電子郵箱市場在中國前景廣闊，因為在網上收發郵件迅速、安全、節省成本。

隨後不久，網易就開發出一套和Hotmail類似的“分佈式免費郵件”系統，第一個中文電子郵件系統由此誕生。短短半年時間內，網易賣出近十份郵件系統拷貝，讓丁磊賺到了第一個500萬。

而真正讓網易的名聲大振的，是隨後的兩個重大戰略轉變：一是由“系統集成商”向ICP的轉型，另一個則是把總部從廣州搬到了北京。

1998年8月之前，網易公司的主頁只是一個介紹其軟件、系統、服務的網站，內容還很單調，甚至域名都還是採用nease.net。隨著雅虎、搜狐等網絡門戶的火熱，網易也將主頁改成網絡門戶，隨後又把域名改為“163.com”。

在競爭最為激烈的門戶領域，丁磊創新地提出“互動性”概念，使網易成為一個交流、交易的媒介。用戶不僅可以在網易瀏覽信息，還可以參與到虛擬社區、個人主頁建設、聊天室和拍賣會中去。

就這樣，網易迅速俘獲了中國第一批網友的芳心。據當時負責網站的李偉斌回憶，網易改版之後，光是首頁的訪問數就由1.8萬上升到10萬。

1999年3月，網易揮師北上，落戶北京。這裡媒體和外企眾多，對於網易來說，一方面可以擴大其知名度，另一方面也更容易爭取到網上廣告。落戶北京之後，網易的名聲越來越大，很快就和搜狐、新浪並稱中國三大門戶網站。

2003年5月，網易迎來了歷史性的一刻，中國互聯網郵箱市場佔有率躍居全國第一，網易郵箱來到了屬於自己的全新時代。之後，以163免費郵箱、126免費郵箱、郵箱大師等為代表的網易系郵箱一直佔據著行業的主導地位。

如今，網易仍舊是僅次於騰訊的國內第二大新聞門戶網站。內容上，網易新聞覆蓋了生活、娛樂、商業等多個領域；業務適應性上，網易新聞正在為不斷增長的移動端用戶調整自己的業務範圍，希望根據用戶的偏好來生成更多的廣告收益；同時，內容平臺 “網易號” 吸引各類媒體進駐。

可以說，網易為中國早期網民架起了一條通往互聯網世界的長廊，通過網易郵箱、個人主頁等網易系產品，在內容和用戶之間建立起情感及價值聯繫。此後的20多年間，“有態度”成了網易內容的一大標籤。

轉戰網遊，網易起死回生

2000年6月29日，網易在一片質疑聲中登陸納斯達克。上市當天，網易股票就遭遇破發，之後的幾個月間，其股價從15.50美元的發行價跌至最低的0.48美元。同年9月，受財報風波的影響，納斯達克宣佈暫停網易股票交易。

丁磊事後曾回憶：“2001年初最迫切的願望就是想把網易賣掉，但沒人敢買。到了9月，想賣也賣不掉了。”

幸運的是，網易度過了陣痛期並開始了顛覆性的轉型：在分析了當時的市場之後，丁磊瞄準了兩個用戶驅動型業務，分別是SP業務和網遊。

當年，剛成立不久的中國移動推出了一款無線增值業務：移動夢網。通過手機代收費的“二八分賬”協議，移動夢網解決了中國互聯網企業當時最為頭疼的一個問題——如何從龐大的用戶群中收取費用。

藉助移動夢網，網易開始將自己巨大的用戶優勢運用到無線增值業務上來，開始從門戶廣告的陰影中走出來。截止2002年底，無線增值業務在網易總營收中的比例超過了70%。

接下來，網絡遊戲的大風口則讓網易打了個徹徹底底的翻身仗，不僅讓公司真正實現“起死回生”，還奠定了長達十多年的遊戲霸主地位。

2001年，丁磊力排眾議進軍網遊界，花30萬美元收購了國內第一個開放式的圖形MUD引擎的廣州天夏科技有限公司。之後以這家公司研發團隊為核心，開發了中國網遊史上最成功的產品——《西遊》系列。

2002年，網易推出了旗下第一款網絡遊戲——《大話西遊OnlineⅡ》。在當時的一眾遊戲中，《大話西遊OnlineⅡ》畫面更加細膩、玩法更加有趣、社交氛圍也較為融洽，推出後便風靡中國整個網遊市場。

兩年後，網易又推出了《夢幻西遊Online》，憑藉全服聯賽等眾多創新之舉，成為了當時業內最成功的國產網遊，遊戲最高同時在線人數超過271萬，2017年註冊人數超過3億，被認為是“中國民族網遊的標杆”。

進入2008年，網易與美國暴雪公司合作，陸續引進了《星際爭霸II》《魔獸世界》《爐石傳說》《風暴英雄》等世界級遊戲大作，將“精品路線”進行到底。

遊戲業務為網易帶來豐厚的現金流：2002年網易遊戲營收3700萬元，2003年營收增至2.03億元，2004年達到6.29億元，2005年更是增至13.8億元，其佔總營收的比重也達到了90%。從此以後，丁磊都牢牢把控著遊戲的發展方向。

事實上，網易在大話西遊推出的當年開始實現盈利，並且領跑納斯達克。2003年10月，網易股價升至70.27美元至高點，比最低點時翻了超百倍，丁磊一舉成為中國首富，而在生死存亡之際伸出橄欖枝的段永平也獲得了百倍以上的回報。

直到移動互聯網的興起，各大遊戲廠商都開始在手遊領域開疆拓土，此時網易的“精品路線”也似乎開始轉變，當初以自研遊戲為豪的公司尋求以量取勝。這期間，網易通過高投入、快速試錯的“產品海”戰略，建立起手、端遊領域的“自研+代理”模式。

數據顯示，2014年網易大舉擴充研發團隊，一年間擴員1200人，網遊研發團隊人數增長50%。最終，《亂鬥西遊》在眾多產品中脫穎而出，網易重拾信心，而一年後的《夢幻西遊》（手遊版）則令網易遊戲衝上巔峰，成為網易手遊的命運轉折點。

再之後，網易的《倩女幽魂》手遊和《陰陽師》手遊也一度取得了成功。但“產品海”戰略之下，網易遊戲也開始悄悄發生變化。一方面，網易遊戲創新力不足，進入啃老模式；另一方面，網易遊戲正在失去特色，逐漸走向平庸。

值得一提的是，中國遊戲史上至今出現了兩大王朝，分別是盛大和騰訊。在這期間，“千年老二”的網易始終都是距離最近的追趕者，但遺憾的是，它卻沒能建立起真正屬於自己的時代。

網易雲音樂:丁磊式產品觀

關於網易系產品，有一句名言流傳非常廣，那就是：網易出品、必屬精品。與大多數的互聯網巨頭相比，網易最大的不同在於其“產品型公司”的特質：不與競品相比較，唯一的標尺是用戶的體驗。

這一點，網易雲音樂的快速崛起就是一個很好的體現。

2013年4月23日，網易雲音樂正式上線，希望幫助每一位用戶發現與分享好音樂。和其它以歌曲為重心的音樂平臺不同，網易雲音樂“以人為中心”，創造出了一個清新且溫暖的音樂世界。

彼時，酷狗和多米角逐市場第一的位置；百度音樂開啟了新一輪品牌升級；QQ音樂推出移動App，月活超2億；天天動聽的用戶量也逼近2億。可以說，網易雲音樂是在最不被看好的紅海市場中誕生的。

在產品設計方面，網易雲音樂化繁為簡，在當時一眾功能冗雜、按鈕繁多的APP中，網易雲音樂憑藉簡潔、乾淨的UI界面被譽為音樂APP界的一股清流。

其次，人文情懷是網易雲音樂在具體運營時的又一大特色。網易雲音樂被用戶稱為“雲村”，而用戶自己是“村民”，這一概念的提出，增強了網易雲音樂的用戶黏性和品牌忠誠度，也給網易以後的產品打上了“情懷”的標籤。

既當老闆又當產品經理的丁磊對雲音樂的苛刻程度可謂極致。據網易雲音樂CEO朱一聞回憶，當時的團隊有20個人，連續4個月推出的版本，都被丁磊否掉了；歌曲播放界面旋轉的黑膠唱片，光是轉速，他們就反覆調試了20多遍。

2017年4月，網易雲音樂對外公佈用戶數突破3億，同時已完成7.5億元A輪融資，上線僅四年就躋身中國互聯網獨角獸俱樂部；2018年10月，網易完成新一輪6億美元融資，投後估值35億美元。

作為一個浸潤著丁磊興趣愛好的產品，網易雲音樂獨立獲得融資不僅改變了音樂行業的格局，其對網易公司以及網易員工的影響還遠不止如此。

一方面，有了網易雲音樂這個成功的樣本，對網易其他明星產品來說是一個很好的示範，獨立融資大幕一旦拉開便不會再關閉；另一方面，獨立融資的股權激勵也會帶來員工穩定性的增加，保證公司長期的發展。

同時，從網易目前的知名產品上看，我們很難將產品的成功歸結於其產品經理，非遊戲產品的成功加劇了丁磊在產品上的決策力背書，在網易內部的產品決策上丁磊擁有更高的話語權。

持股近半的丁磊，是網易絕對意義上的大股東，而這種“絕對掌控”又會因為其個人性格而影響公司的戰略格局和走向，進而影響到公司的天花板高度。

“丁磊就是個大孩子，那麼多錢放他手裡不放心，雖然股價證明我可能賣錯了。”段永平的這句話多少也表明了資本市場的態度。

味央黑豬，一個人的“光榮與夢想”

丁磊少年得志，32歲便成為中國首富，被吳曉波稱為“中國唯一一個快樂的大富翁”。而快樂的丁磊一向不走尋常路，在業務上的拓展以及發展策略越來越無跡可尋。

2009年，網易公司突然宣佈養豬，一時間震驚了互聯網圈。這一年，瘦肉精、三聚氰胺事件讓食品安全問題受到前所未有的關注，丁磊有感於此，決定以一己之力推動中國養殖業的變革。

2016年12月 ，經歷了7年潛心經營，網易味央正式推出黑豬肉產品。憑藉安全、口感等產品特質，網易豬肉迅速贏得一眾互聯網大佬、美食家、消費者的自發背書，上市後一直是口碑極佳。

網易養豬，不僅將安心黑豬肉送上了消費者的餐桌，更將“住公寓、聽音樂、蹲馬桶、玩玩具、吃液態豬糧”等名詞帶入了中國傳統養殖業，開創了現代化養殖的全新模式。

不僅如此，網易探索出的“產出高效、產品安全、資源節約、環境友好、可複製”的新型養殖模式，甚至獲得了農業部、國內外專家的高度肯定，成為網易味央成就高品質產品和好口碑的根源所在。

從網易黑豬肉天價競拍、一元眾籌養豬等一系列推廣活動的運作來看，養豬對網易講除了情懷還有跨界佈局的戰略野心。作為品質黑豬肉的代表，網易味央是“新消費”理念下豬肉消費升級的產物；而網易探索出的養殖模式，更是引發了一場關於“中國豬肉革命”的討論。

一方面，網易味央在提供品質黑豬肉產品外，還建立了“線上電商+線下商超+高端體驗店”的立體化銷售體系，這也為網易積累了大量的優質、高淨值用戶群。隨著新消費紅利期的到來，味央黑豬肉也成了新中產消費者和傳統的餐飲、零售行業的重要聯結點。

另一方面，網易味央在農業領域從長時間的探索階段也開始進入初步的收穫階段，這似乎也預示著網易味央的“互聯網+農業”業務板塊或將成為網易下一個增長引擎。

不過就目前來看，味央黑豬還沒有給網易帶來實質性的增長，在一片唱好的氛圍中，網易味央的進展顯然不如預期，甚至成為集團公司前進道路上的一個累贅。在今年農曆豬年前後，網易被爆出進行了一次大的組織升級和調整，其中，農業品牌網易味央成了最集中的裁員部門，近一半味央員工被迫離開了“豬廠”。

事實上，網易一直引以為傲的高效養豬法也頗有爭議。比如，在浙江安吉縣號稱最有“潔癖”的網易豬場，宣稱將豬的分辨經過多重處理工序後成了有機化肥，完全無臭，甚至可以過濾為能入口的液體。但有媒體進行實地調查發現，養豬場的廢物處理並不環保，附近的村民能夠聞到濃重的異味。

而被炒作成天價的黑豬肉，“排隊預訂”“供不應求”或許只是一個營銷噱頭，在網易嚴選上，賣得最好的一款“味央黑豬肉（5份裝）”，每月也不過新增十幾個評論，儘管好評率不低，但在高昂的價格之下，味央黑豬肉顯然不是大多數消費者的菜。“味央豬大多是內部消化，排骨140元一盒，員工的工資水平還跟不上豬肉的品質升級。”一位網易內部員工在接受媒體採訪時表示。

網易一直強調自身的文化與品質，不刻意“討好”所有人，但當中產階級還無法真正地為昂貴的“精緻生活”買單，網易黑豬也就無法達到現象級的爆發，在收割最初的“情懷試錯”之後，也許只能放緩腳步。

這樣看來，味央黑豬，似乎緊緊是丁磊一個人的“光榮與夢想”。

發力電商，“再造網易”終未果

養豬也好，音樂也罷，精品戰略下的網易產品陣營中始終缺少一款“王牌級產品”，儘管郵箱、雲音樂等產品已經達到數億級用戶規模，但就用戶粘性來看，尚不足以打開新的局面。

2014年，在阿里和京東兩巨頭不斷投入資本擴張自己的生態圈和邊界的時候，網易決定進軍電商業務，隨後分別推出了網易考拉和網易嚴選。

考拉成立於2015年1月，通過跨境電商模式，將國外品牌引入中國的自採模式，與同期甚至滯後進入跨境電商的京東全球購、天貓國際、小紅書、洋碼頭等競爭。嚴選成立於2016年4月，其採取ODM和OEM的模式，借鑑線下非常成熟的無印良品和宜家，精選工廠和商品進行產品設計、定製生產和採購。

兩大平臺上線之後便顯示出強大的助推能力，考拉用了三年就闖入跨境電商第一陣營，併成為天貓國際最強勁的對手之一；網易嚴選儘管起步較晚，但成立半年便斬獲3000萬用戶，月流水超6000萬元。

數據顯示，2016年前網易的營收主要由遊戲、廣告和郵箱等構成；2017年開始，網易考拉成為國內最大的跨境電商平臺，收入佔比突破20%，2018年的市場佔有率也達到了26%。

受此鼓舞，丁磊在2016年野心勃勃地表示，3-5年內通過網易考拉、網易嚴選等再造一個網易，電商成為網易新引擎。2017年，丁磊更是親自為該版塊定下新一年200億元GMV目標。

“考拉海購是網易未來3-5年的集團戰略，在公司內具有非常高的項目優先級。”考拉海購CEO張蕾也曾如此表示。

遺憾的是，“再造網易”的目標並未實現。

長期以來，網易考拉堅持在海外和國內保稅區自建倉庫，並配備團隊直接採購。但是，網易考拉似乎高估了對這樣一個供應鏈的控制能力，接二連三的售假事件引發品牌危機，不得不讓網易謀求與亞馬遜海淘業務合併，弱化自營模式。近日，又曝出“阿里收購考拉案”雙方談崩，網易考拉的最終去向又成了一個謎。

相比阿里、京東綜合電商的定位，網易考拉的海外購有著更多的不確定性。波動的匯率、趨嚴的監管等，都會導致商品的價格波動，進一步影響考拉的營收。近日，

嚴選的問題則更多。隨著品類增多，網易嚴選在成本控制、項目審批、品控、供應鏈效率等多個環節均處於失控狀態，自營建倉模式令運營費用高企，庫存大增，在淘寶心選、京東京造、小米有品等強勢對手的圍追堵截下步履維艱。

與競爭對手相比來看，網易電商在流量、供應鏈、物流方面與阿里、京東差距明顯；在線下渠道上，網易嚴選又無法與小米相抗衡。不僅如此，網易嚴選還存在嚴重的“抄襲”問題，被媒體稱為“‘中國版無印良品’的危險生意”。

知名電商評論員馮華魁認為，網易電商的B2C模式已經遇到瓶頸。“網易做電商，一是憑藉自己的流量，二是堅持品質口碑路線。但由於基礎設施薄弱，比如物流、倉儲、支付技術等大部分依賴第三方。”

過去一年，網易電商營收192億元，同比增長39%，但代價非常沉重，營業成本從2017年的104.6億元增長到去年的176.9億元，同比激增69%，毛利率卻接連創下新低，第四季度僅為4.5%，電商版塊出現鉅額虧損，丁磊再造網易“夢碎”。

有意思的是，關於網易電商，還有很多不為人知的一面。事實上，早在2000年網易就正式推出了“網易商城”，隨後又推出“網易拍賣”，2005年，網易科技的文章更是放出豪言，網易在2005年將成為主宰中國電子商務的決定性力量。

只不過，由於當時支付、上網設備、安全等多方面因素的制約，網易電商也只是淺嘗輒止，儘管網易也曾嘗試賣照片、賣理財、賣彩票、賣火車票...... 但收穫甚微，不在話下。

再後來，網易推出兩個奪寶平臺“一元奪寶”和“一元購”，定位分別為1元電商平臺和互聯網彩票公司，這為網易帶來了相當一部分流量和收益。但由於其性質與博彩極為相似，並且抽獎流程是在網易自己的“黑匣子”中運營，“一元奪寶”和“一元購”商業模式遭質疑，最終被迫下架。

逐漸走向“正路”的考拉和嚴選真正讓網易電商有了涅槃重生的可能，在電商競爭日益激烈的大環境下，二者能給冒出頭來並持續發展已非常難得。但總的來說，網易電商，一路走來並不容易。

有道上位，邊緣產品的新使命

2003年後，中國互聯網的競爭進入到了白熱化，騰訊推出QQ遊戲、阿里創建淘寶網、百度推出貼吧，但網易卻離奇地放慢了腳步，進入守業階段。

這期間，“佛系”的丁磊也進行了一次少有的追風口經歷，並且是“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。

2005年，丁磊找來清華大學的周楓著手開發網易的搜索引擎，希望在當時的“搜索大戰”中分得一杯羹。歷時2年研發，2007年7月正式對外推出網易有道搜索。

有道搜索被寄予厚望，但由於入局較晚，沒有品牌和流量入口優勢，在經歷了網頁搜索、圖片搜索、視頻搜索、購物搜索、博客搜索等多次擴張和轉型後始終沒有出現太大起色，市場份額也逐年下滑。

搜索業務沒有達到理想的預期，但網易有道另外一款產品卻給了丁磊意外的驚喜，那就是2007年9月上線的網易有道詞典。

據網易有道前副總裁包塔透露，網易有道詞典原本只有一名程序員開發維護，是一個極其邊緣化的產品。不過由於其收錄的新詞符合互聯網語境，有道詞典大獲成功，一時間收穫了眾多用戶，甚至毫不遜於在這一領域深耕多年的金山詞霸。

隨後，網易有道接連推出有道翻譯官、有道口語大師等多款外語學習型工具產品，並且又先後上線了有道雲筆記、有道樂讀等教育類工具產品，逐漸將業務拓展到教學內容和服務上。

2014年，網易有道將有道學堂進行改版，正式宣佈進入在線教育市場；2016年4月，網易有道宣佈推出“同道計劃”，即投入資金、技術、用戶流量扶持成立20個教育工作室。

作為網易在教育領域的重要佈局，有道的體量遠不止如此。數據顯示，目前網易有道旗下產品達到近30款，內容包括與考試準備相關的課程、語言學習、輔導課程以及為K12學生提供的各種教育解決方案，擁有超過8億用戶。

天眼查顯示，2018年4月17日，網易有道宣佈完成首次戰略融資，此輪融資由慕華投資領投，君聯資本參投，投後估值達 11 億美元。今年2月，丁磊在網易的財報電話會議上首次將教育提升到網易集團戰略層面；3月，網易將杭州的教育事業部與網易有道合併，歸周楓領導。

這次戰略目標的確立和業務調整，被看作是網易自2019年起押注教育的決心。至此，網易有道被認為開始代表整個網易“教育”。伴隨此次上市計劃的啟動，此前一系列資產合併重組的動作，更像是在為上市前做準備。

如果有道IPO成功，則意味著有道將在網易電商、音樂業務之前第一個上市，這對網易公司來說是一個很大的突破；並且，在BAT等互聯網巨頭不斷拓展邊界之時，一直處於“千年老二”的網易，極有可能在教育領域突出重圍，最先“上岸”。

當然，對於網易有道而言，上市僅僅是第一步，要想在群雄相爭的在線教育市場脫穎而出，其面臨的挑戰也並不小。一方面，互聯網巨頭企業的紛紛入局，阿里戰略投資作業盒子，騰訊推出企鵝輔導、騰訊課堂，頭條佈局gogokid，賽道變得異常擁擠；另一方面，新東方在線、VIPKID等專業的在線教育企業更是摩拳擦掌，咄咄逼人。

更大的壓力則來源於網易有道自身。對有道來說，如何吸引並留住用戶，如何從詞典等工具類產品實現向內容類產品的導流，如何把現有的流量進行變現，都是擺在其面前的現實問題。

多元化失利，網易並不容易

8月8日，網易公佈了2019年Q2財報。在隨後的電話會議上，丁磊表示：“得益於遊戲產品多元化戰略和對其他核心業務的持續投入，我們本季度的業績保持了穩健的增長勢頭。”

從財報中看，網易淨收入187.7億元，同步增加15.3%，增幅明顯。但從電商營收看數據並不太友好，出現增速七連降；而網易遊戲營收不比上季度，甚至出現了環比下滑。

網易近一年來營收及同比增速 （數據來自網易財報）

更早的數據顯示，2016年到2018年網易公司的毛利潤增長率和歸母公司的淨利潤都開始下滑。從116億跌至61.51億，淨利潤出現負增長為-7.73%、-42.54%。

事實上，丁磊慷慨激昂的表態背後，一方面是網易遊戲地位越來越尷尬的現實；另一方面，網易多元化戰略也正遭受著全面的挑戰，浮華之下危機四伏。

遊戲方面，雖然網易有一定量的版號儲備，但是遊戲版號的審核進度存在著不確定的隱患。版號是在線遊戲營收增長乏力的直接原因，即便是版號審批重啟，網易恢復營收還需要時間。

電商方面，打著“真貨”口號的考拉與嚴選似乎在幾次假貨事件中變得不讓人信服，尤其是今年年初網易考拉陷入“真假加拿大鵝”事件中，至今仍有餘波。此外，打擦邊球、抄襲無印良品等也一直是網易嚴選繞不過的坎兒。

音樂方面，長期以來網易雲音樂的版權問題都飽受業內詬病，越來越多的歌曲“變灰”下架，無法播放。受此影響，2018年其在行業內的排名已經從冠軍跌出前三。前不久，網易雲音樂因“違規”陷入下架風波，又讓其在陌生人社交領域的嘗試面臨打擊。

內容方面，在今日頭條崛起、門戶網站衰落的潮流中，網易傳媒過於被動的運營方式以及推送的嚴肅新聞並不能留住用戶，用戶的轉向導致流量和日活的下跌，進而影響到網易傳媒的整體業績。

金融方面，從2013年大步邁進，到2018年急速瘦身，包括理財、一元購、眾籌，以及保險等業務紛紛叫停，金融板塊基本上已經成為了一個空殼。

在過去的十幾年裡，網易推出了許多款產品，除了考拉、嚴選、雲音樂、有道等明星級產品外，更多的產品因無法適應市場而灰飛煙滅。僅從去年底以來，網易就相繼關掉了保險、薄荷直播、相冊、漫畫等多項服務；除此之外，如易信、電影票、婚戀平臺花田等也不了了之。

細數網易產品，有超級賺錢的，有作為戰略性產品持續虧錢的，有的即將獨立上市，有的胎死腹中，有的賣掉，有的被迫轉戰海外，而更多的則是處於半死不活的狀態。

網易的“產品型體質”並不完美，不做平臺或生態、不到處收購、少關注風口，網易依舊痴迷於打磨產品，但互聯網世界的競爭已從產品競爭轉向平臺競爭、產業鏈競爭，固步自封的網易不免被消費者拋棄。

總的來看，網易多元化戰略是失敗的，盲目的產品線延伸以及各自為戰的打法，不但讓網易業務更加分散，也讓網易一步步地遠離精品。

迴歸2B，網易的後知後覺

今年5月，網易旗下2B產品網易雲信和網易七魚聯合宣佈戰略升級，兩項業務整合，新成立網易智慧企業部，並推出面向企業客戶的新產品網易雲企課。

升級後的網易智慧企業部擁有三大業務線：提供通信與視頻服務的PaaS平臺網“易雲信”、圍繞客戶服務與智能營銷的SaaS產品“網易七魚”、以及一站式企業人才發展解決方案提供商“網易雲企課”。

近年來，2B業務已經成為中國互聯網新的增長點。從去年至今，BAT等巨頭接連不斷地進行業務調整，隨著C端產品逐漸落地，內容+技術+服務的鏈條也逐漸涉及供應、銷售到服務等業務全流程。對於網易來說，利用雲技術幫助企業發展和變革成了未來的發力點。

據網易智慧企業部總經理阮良透露，網易集團內部推出了“4Plus戰略”，企業業務作為底層技術支撐，所擁有的IM、視頻、AI、大數據等技術能力和成果優勢凸顯，因而網易2B端的企業業務戰略地位不斷上升，併成為“4Plus戰略”中的核心板塊之一。

網易在B端業務上的一系列加速，意味著又有一位C端玩家加入了互聯網下半場的競爭。面對著BAT的巨大聲量，網易更偏在線化和智能化的業務特性使其在互聯網企業客戶具有一定的優勢。

事實上，在過往三年多的時間裡，網易企業業務已推出了面向教育、電商、政務等多個行業的解決方案，覆蓋智能終端設備數超過60億，日活超過2億，營收增長率3年翻8倍。其中，網易雲信為60萬企業開發者提供技術服務，網易七魚累計服務超過20萬家企業客戶。

在阮良看來，2B市場仍是一片藍海，網易下一步的目標是通過細分市場切入上下游，同時通過服務貫穿客戶全生命週期，逐漸擴大在企業業務上的市場份額。

在2B領域，阿里善於站在行業制高點釋放“概念力”，一路遙遙領先。後起發力的騰訊，也因騰訊雲、支付、智慧零售等業務的快速增長而實現了快速追趕。百度把自動駕駛的一整套操作系統，共享、賦能給汽車廠商，更是2B生意的直接體現。後知後覺的網易，要想在這巨大的藍海市場分得一杯羹，也並不容易。

相比於BAT在2B領域的軍備競賽，業內一直認為網易的佈局很“另類”，而且很慢。但無論如何，當2C流量紅利逐漸走到了盡頭，2B的產業互聯網已經成了“網易首席產品經理”丁磊不得不去關注的方向。

總結

與絕大多數的互聯網巨頭相比，網易公司似乎更具“CEO特質”。在過去的20多年間，推崇精品戰略的丁磊以獨有的興趣式管理，帶領網易走了一條和主流互聯網理論完全相反的道路。

所以，網易的產品探索更像是一次次的全新創業，只不過是在每一波創新浪潮出現時，“慢半拍”的丁磊總是活在他自己的節奏裡，或保持沉寂、或突然殺入，但又總能給人不一樣的驚喜或意外。

但丁磊的這種節奏正在被打亂，隨著公司多元化戰略的失利，網易也面臨著平臺生態不牢固、缺乏核心增長點的焦慮，當初開開心心悶聲發財的時代已經一去不復返。

不可否認，網易是一家在戰術上不斷取得突破的公司，但在戰略上卻不盡如人意。由於沒有前後依存的邏輯線索，網易各條產品線無法相互協同，各自為戰，也就難以形成諸如BAT等巨頭的生態圈以及價值觀。

阿里有每個家庭必備的購物車和支付寶，百度有人人必不可少的搜索和未來的AI，騰訊有微信，小米有手機和智能家居生活的場景以及未來IOT的基礎，這些巨頭基本和未來的產業革命緊密連接，而丁磊的危機感在於，同樣作為互聯網巨頭的網易，整個體系中的產品目前沒有一款產品成為“用戶的器官”。

斗膽預測下一個十年，網易的突破在於要有一個超級產品打通2C和2B，只不過，作為網易公司總設計師的丁磊，目前似乎還沒有給出一個清晰的出路。