“每日優鮮”商業模式重構新零售

　　2014年11月，每日優鮮成立，由徐正和曾斌創立，分任CEO和COO，2014年12月正式運營，在聯合創辦每日優鮮之前，兩人都曾在聯想集團供職十餘年，並出任聯想佳沃集團高管。每日優鮮的到來打破了傳統的零售商業模式。近幾年來,傳統實體零售商業受到電商的衝擊營收下滑, 而電商行業的流量紅利逐漸消失開始增長放緩。謀求變革成為了無論是實體零售還是電商的共同需求,覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系的出現,似乎成了目前解決零售業發展難題的出路。

9月11日,商務部網站刊登了《走進零售新時代一 深度解讀新零售》研究報告,這是國家部委首次對新零售這一新經濟現象進行調研和發佈專題報告。報告指出, 新零售的本質內涵並未改變,依然是充當了商業中介,促進交易的“雙向契合”,其根本目的是更有效率地解決供需困境,更有效率地實現交易,更大程度地滿足消費需求,提供更好的產品、有競爭力的價格、優質的服務。以人為本 ,無限逼近消費者內心;企業內部與企業間流通損耗無限逼近於“零””,重塑價值鏈一概括起來就是滿足需求、 降低成本。下面就以每日優鮮作為採訪樣本,通過對其商業模式的探究,以期讀懂重構商品與人的關係之新零售時代。

1、每日優鮮的三重構

2014年11月，每日優鮮成立,由徐正和曾斌創立，每日優鮮創造了一種超市+餐飲+物流+APP的複合業態,這種新零售模式與傳統零售最大區別是,每日優鮮運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備,實現人、貨、場三者之間的最優化匹配,從供應鏈、倉儲到配送,每日優鮮都有自己的完整物流體系。

在徐正看來,“新零售是頂層設計, 需要一整套零售體系的重構 ，商品規劃、服務和體驗、物流、支付、信息系統和團隊等,都需要重構，這並不是能短期模仿的。”

2、重構商品結構

據徐正介紹, 每日優鮮是基於場景定位的,圍繞吃這個場景來構建商品品類。品類遠遠超過超市賣場:每日優鮮售賣的商品甄選來自全球100多個國家和地區的海鮮水產、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鮮商品,以及休閒酒飲、乳品烘焙、糧油乾貨等超過3000種差異化商品,其中80%是食品, 20%是生鮮產品。

不論是線上還是線下,每日優鮮都採用了從源頭直採食材的方式,由於沒有了中間環節,所以菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格。此外,每日優鮮的部分海鮮、水果由海外的採購團隊來完成。不論是美國西北車釐子, 還是波士頓龍蝦等等, 這些商品都經過層層篩選，保證食品安全以及新鮮程度。

“原來超市做海鮮的通常做法損耗很大,它把損耗這部分的毛利放在定價裡面,所以不賣50%的毛利做不下來。但源頭直採以後,可以把這部分比例去除掉,所以價格大幅度下來了, 可以做到毛利20%。源頭直採帶來價格降低只是一方面,另一個好處是,當價格降低,人們需求增多後,海鮮這樣的產品流轉率提升了,因此商品能夠保持新鮮度。

徐正表示,每日優鮮不是為顧客提供簡單商品,而是提供一種生活方式的經營理念。”把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。”這些品類給每日優鮮帶來了巨大的毛利空間。

在一些業內人士看來,僅針對三餐場景來安排店內SKU ,這個定位是及其精巧的:一是三餐場景的SKU數量大約在5000-6000個左右是足夠的,所以差不多2000平左右的零售經營面積就夠了。二是一個擁有5000-6000個SKU針對同一場景電商平臺, 是可以滿足消費者線上購買行為下對於產品豐富度的要求的。於是因為這一一個場景的切入,構建了一個線上線下一致的實體商城和電商又因為所有的SKU都在門店，因此5000-6000個SKU均可以限2小時送達,在最後一公里這個事兒上沒有麻煩到微倉和總倉。

一些大的電商平臺,生鮮頻道可能一次消費,就要收2個包裹,而且還分當日和次日達,背後都是由於在SKU如何配置上出現的問題。而一些太小的社區店020做不起來,很大程度上也是和產品豐富度有很大關係。