100年內最值得觀察、學習、思考的兩家科技公司。進入信息化時代的二十一世紀，什麼是驅動企業發展的重要內核？IBM和微軟兩家世界級科技公司興衰成敗的故事值得所有行業學習思考。拭目以待，看IBM新任印度裔CEO能否帶領昔日王者，像微軟一樣再次王者歸來。
IBM和微軟，兩家推動和照亮了世界科技革命的傑出公司，給全世界人民留下了深刻印象的科技品牌。中國的改革開發過程中，這兩家公司的技術也一直不斷的融入中國各行各業技術的應用和提升，助力了中國經濟社會的發展。可以說在全球範圍，這是兩家通過科技對人類社會的進步做出重大貢獻的、偉大的跨世紀的科技公司。
同時兩家科技公司，輝煌、衰落、再輝煌的奇蹟，也是整個人類社會從工業革命進入信息化革命時代100年來發展變遷最值得去研究比較，並的兩個典型案例。
IBM成立於1911年至今已有109年的歷史，微軟成立於1975年，正值45歲壯年。兩家公司的輝煌、衰落、再輝煌既體現了企業的興衰成敗必然與時代發展相呼應的戰略有關，同時還必須有具有思維前瞻具備長期企業多崗位管理經驗和推動變革執行力的CEO。
從曾經和IBM一樣已是昔日黃花的微軟能夠絕地反擊，重振雄風看，也許能使一個大象般的企業起死回生還和主要領導人血液裡與生俱來的文化理念價值觀、包括對事物理性和感性的認知方式不同有關。
微軟的傳奇由印度裔的CEO納德拉“刷新”，谷歌CEO皮查伊也是印度裔，現在IBM再由印度裔的克里希納掌舵，期待其能夠像微軟的CEO納德拉一樣重新“刷新”IBM，再創奇蹟。別忘了蘋果創始人喬布斯大學畢業打第一份工掙得基本生活費後，也曾到印度修行，據他自己所說，是要去汲取東方文化裡哪些精神和感性的東西。
也許這就是那平淡恬靜放鬆之中對事物的第六感和預知，也就是創新靈感的源泉。
也許21世紀信息化時代的企業，優質個體已成為獨立的更重要的生產要素時，企業需要進化，企業更需要同理心基礎上的思想、文化、哲學、人文、作為內核來驅動。
接下來，讓我們從兩家公司的市值變化、業務變化、和兩個CEO本人視角去看看，這兩家公司曾經的過去和現在，以及可能的未來。
一.昔日和今天美國最大市值的科技公司
兩家公司市值最新定格，2020年4月8日，微軟市值1.24萬億美元，是世界上市值最大的公司。同一時間，我們印象中曾經和微軟並駕齊驅的著名品牌IBM市值1021億美元。2019年美國GDP21萬億美元，微軟市值是美國GDP的5.9%，IBM市值是美國GDP的0.48%。
IBM曾經是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，是美國最大、影響最廣的公司，市值一度達到了整個美國GDP的4分之1(1967年IBM公司市值1923億美元，當年美國GDP為8300億美元)，所以他又被稱為藍色巨人，一度是美國科技的象徵。
兩家公司近10年曾經有市值非常接近的時候。2011年9月30日，週四，IBM股價上漲1.62美元，至每股179.17美元，市值上升至2140億美元；微軟股價下跌了13美分，至每股25.45美元，市值下降至2132億美元。而現在IBM市值只是微軟的十分之一。
微軟的市值一路向上被刷新，是從2014年新任CEO納德拉上任以後。4000億美元、5000億美元、6000億美元、7000億美元。進一步詳細看，2014年至2015年間微軟的股價整體漲幅為17%，2015年內微軟股價漲幅達到了21%。到2017年10月，微軟市值突破6000億美元大關；而就今年1月，微軟股價出現新的歷史高度90.79美元，這推動其市值達到了7004.1億美元。2018年4月16日，微軟市值已達到7251億美元，成為全球第二大市值公司，僅次於蘋果的8921億美元。2019年，微軟市值超過萬億美元，2020年已成為美國市值第一的科技公司。
早在2018年美國投行Canacord Genuity Group發表的一份關於微軟的研究報告稱，微軟這家IT巨頭最早將在2019年達到1萬億美元市值。如今微軟市值已站上1.24萬億美元。
從以上的市值變化可以看出，過去的IBM曾經是市值之王，美國科技的象徵，滑落的過程中，像兩個行星曾經相遇和離得很近，但後來微軟華麗轉身一直向上發展，成了美國科技市值最大的公司，IBM卻在一直下滑。兩個公司徹底的掉了個位置。
二.IBM主要業務成也蕭何敗也蕭何
曾經，股神巴菲特也非常看好IBM，並連續投資購買其股票，成為了IBM大股東。後來，就連“股神”巴菲特也是看不懂一路下跌的IBM，2018年終於忍無可忍拋售了幾乎所有的IBM股票，虧損達7億美元。這也成為了巴菲特一生中最失敗的投資之一，看來投資的股神也是相對的。
IBM公司公司最重要的發明就是計算機，這個讓世界進入電子時代的機器，正是由IBM的專家們研發並製造出來。而在此之前，IBM經營的是一種穿孔卡片數據處理設備，也是最早的計算機雛形之一，所以，我們能夠看到當年比爾.蓋茨使用的計算機，也是基於打孔設備製造的。
IBM公司發展最迅速的時候是世界各國正在努力改變自己國家的生活與工作方式的時候，計算機等技術的到來，讓擁有眾多相關專利，且是當時全世界唯一可以提供一整套完整方案的公司，所以IBM公司成為了眾多國家的座上賓。IBM在1979年為中國銀行安裝了第一臺計算機，隨後又為中國帶來了第一臺大型計算機，為中國的科技發展提供了不少的幫助，這個情況在其它國家也是如此，所以，在上世紀的60-80年代，IBM的發展速度十分恐怖，以至於成為了真正的“藍色巨人”。
但是，IBM提供的軟件整合服務也有一個侷限性很大的地方，那就是他專注於為金融、醫療、航天等高端行業提供服務，這是當時最前沿也最賺錢的行業，但是這些行業都有著一個特點，就是要求系統具有較強的穩定性，不得隨便更新和更換。IBM提供的主要是操作系統，比如在看起來非常現代化的機場，管理系統安裝的還是上個世紀開發出來的操作系統和軟件；醫院、銀行業大同小異。
久而久之，熟悉和開發這些軟件的人紛紛退休或是去世，一些功能也不再滿足現代的需求，甚至就連IBM自己的人員也無法解釋和摸清楚這個功能或者系統最初設計的原因和需求。這一切都導致系統越來越複雜，而更換系統需要的時間沒有醫院能夠承受得住，於是，就在這樣的一個死循環中，IBM發現自己的傳統盈利項目逐漸走到了盡頭，盈利率的大跌導致公司直接出現了鉅額虧損。同時IBM僱傭了35萬員工為一百多個國家提供服務，成本巨大但還得保持著這樣的狀態，去尋找新的盈利點。
企業的發展戰略、商業模式不能一成不變，不能與變化的外部環境相呼應，平衡好新舊業務，平衡好傳統與創新，故步自封的優勢可能變成劣勢和負擔，這往往是大企業走向衰落的內在原因。
三.IBM新任CEO克里希納和他的三把火
4月6日，Arvind Krishna，阿爾溫德.克里希納，正式就任IBM首席執行官，併發出了全員信。
克里希納今年58歲，1962年出生於印度安得拉邦，父親曾是一名少將軍官，1985年，他本科畢業於印度理工學院。
隨後他前往美國，1990年在伊利諾伊州立大學巴納-香檳分校大學獲得電氣工程博士學位。
畢業之後，他便加入IBM，從工程師開始做起，至今已經工作了30年之久。2015年，他晉升為高級副總裁，負責雲計算、認知軟件等業務。
2018年，推動IBM以340億美元的價格，收購Red Hat，完成IBM迄今為止最大規模的交易，也是開源史上最大的交易。
2020年1月31日，他被任命為IBM首席執行官，接替IBM首位女性首席執行官弗吉尼亞.羅曼提(Ginni Rometty)。
正式就任IBM首席執行官一職後，他發出了首份員工公開信，宣佈了上任之後的“三把火”，雲、人工智能、客戶。
在公開信中Arvind Krishna不可避免地談到了新冠疫情對公司的衝擊，並送出了上任之後的“第一碗雞湯”。
“如果說這次公共衛生危機能夠讓我們看清楚一件事，那就是IBM一直在世界上發揮著不可或缺的作用，我們支撐著世界上一些最關鍵的系統，”他說，“我相信，我們可以使IBM成為21世紀最值得信賴的技術合作夥伴。”
與此同時，在這封全員信中，他給出瞭如何達到這一目標的戰略方向，也是他上任以來的“三把火”，“燒”向了雲、人工智能、客戶。
第一把火：必須加深對IBM兩大戰略的理解：混合雲之旅和人工智能之旅。
他要求員工，需要理解並善用IBM的競爭優勢——在開源和安全方面的領導地位；深厚的專業知識和客戶的信賴；以及幫助客戶實現關鍵任務應用一次構建、隨處運行的例證。
第二把火：必須贏得雲計算的架構之戰。他說，IBM有一個獨特的機會窗口，由IBM和Red Hat來把Linux、容器和Kubernetes建立為新的標準。
他認為，IBM能夠讓Red Hat OpenShift成為混合雲的默認選擇，就像Red Hat Enterprise Linux是操作系統的默認選擇一樣。
第三把火：必須痴迷於不斷贏得客戶的滿意。在看他看來，要想在瞬息萬變的市場中引領，唯一的方法就是根據客戶的需求不斷創新。
但CNBC評論稱，這些動作與IBM的競爭對手相比，並沒有什麼不同，而且也沒有跳脫出IBM既定的發展定位。
他們認為，克里希納想要推動IBM這個大象再度跳舞，核心點在於他是否會改變公司的架構與競爭策略。
27年前，1993年4月，創下空前虧損的IBM迎來新任董事長兼CEO郭士納。在郭士納的帶領下，IBM推動變革，半年內裁人4.5萬，徹底摧毀舊有生產模式，開始削減成本，調整結構。一系列舉措下，僅僅3年後，IBM股價便升到了9年的最高點。基於管理IBM的經驗，郭士納撰寫了《誰說大象不能跳舞》一書，影響了一批企業家。但最終還是沒有讓IBM基業長青。
對IBM新任CEO克里希納來說，能否再次“刷新”IBM，將面臨如何平衡新舊業務和安置員工的挑戰。
IBM歷史久遠，有很多盈利、但老舊的業務，能夠貢獻收入，但幾乎沒有增長。這對現金流很有幫助，但不能推動股價上漲。
截止到2019年底，IBM全職員工超過35萬名，這是微軟的近3倍。這些員工大多在服務部門工作，並沒有為公司帶來增長，這些員工和公司未來發展戰略的匹配度，以及創造新價值的能力也是要去思考和解決的問題。
在全員信中，對管理層進行了調整，任命提拔了3名干將，拉開了IBM新的變革發展序幕。
四.再看微軟CEO納德拉“刷新”的內核
最近戰疫中，薩提亞.納德拉在給員工的一封信中寫到：“同處地球村，病毒無國界，無論身處何方，只要每個人每天的積極行動讓事情變好一點點，大家集體共同的努力就會讓世界變得更好”。
是什麼讓錯過了互聯網、移動互聯網風口，已是昔日黃花的微軟能夠重放異彩，王者歸來，實現“刷新”，讓市值站上了美國科技公司第一股1.24萬億美元的位置。
這一切都得歸功於2014年2月4日接掌微軟第三任CEO的納德拉。納德拉在任四年時間，微軟市值就上漲了5000億美元。納德拉出生於印度海得拉巴的中產家庭，15歲就開始接觸電腦，大學在班加羅爾就讀電子工程專業，畢業後移居美國深造，拿下計算機和MBA雙學位。1992年納德拉入職微軟。
創造了一個讓大象起死回生和跳舞的經典案例。充分證明了一個企業的的成功取決於企業主要領導的認知力，形成這種認知力的是後面的思想、文化、價值觀。成功的模式、科技的應用這一切都是我們思想的載體。
高尚的思想、文化、哲學必將打造優秀的企業。
那麼納德拉精神世界所支撐的主要的文化、價值觀、經營管理哲學是什麼呢！從他的處女作【刷新】這本書裡的主要內容可以讀出其主要脈絡。
新一代微軟精神
在處女作裡，納德拉詳細地闡釋了它的內涵：微軟的重新崛起，取決於納德拉帶領團隊在過去優勢的位置上選擇了全新的賽道，這就是戰略上的一種勝利，如果戰略的決策有問題，領導力和團隊的力量越強大，公司就死得越快。
在微軟工作了25年，他以非凡的眼光和格局以及足夠洞察力和前瞻能力，將認知盈餘、富足時代、移動互聯、人工智能衝擊下的世界進行了充分的分析，最終他和團隊把微軟的未來壓在了三個戰略上：混合現實、人工智能、量子計算。
納德拉認為，也許將來混合現實技術的發展可以讓我們親身感受到，目前移動互聯網並不能呈現的更加超越時空的世界，我們的認知能力和理解他人的能力將因此大為改變；他還認為，人工智能應該把圖型識別，傳感器以及認知和對自然語言的掌握看成最重要的領域，而且如何讓人工智能具備自我學習能力是未來人工智能取得質的突破的關鍵點。
那麼要取得以上兩個領域的突破，就必須有很強的計算機算力，所以量子計算將成為未來社會的重要核心驅動力。
三個靈魂詞彙
納德拉用三個非常重要的靈魂詞彙，重新定義了微軟精神與企業文化，這才是驅動微軟變革的真正動力。
第一，同理心
同理心，是龐大的微軟最難重獲的能力，因為用戶權益和企業主之間的權益永遠是一種博弈關係，雖然有共好與共贏的可能，但是價值的分享和傳遞，總有損失的一方，所以企業越強大，就越難始終保持與用戶同理的初心。
今天，納德拉不僅做到了對用戶的重新尊重，也做到了對公司每個人的重新尊重，這也是微軟精神刷新的本質。
同理心自古以來就是商業文明的奠基靈魂，它從來重要，每一家企業的爆發增長都離不開這一點。
但是大型企業想要重獲同理心，比登天都難，微軟這麼強大的企業想要不那麼粗暴碾壓用戶就不容易，就更別說假惺惺扮作謙謙君子的大型企業範兒是如何難以戒除。
真正重返赤誠，不忘初心，這是多麼艱難的事，特別感謝納德拉帶領一個龐大的企業做到了這一點，給自私的人類塑造自己點亮了一盞耀眼的明燈。
第二，成長型思維
納德拉說微軟的操作系統是一個不斷進化成長的產品，這種思路讓微軟保持了非常高速發展的輝煌歷程，但是微軟也曾因為成長緩慢錯過了移動互聯網的浪潮。
所以，如何培養求知慾，建立成長型思維，成為微軟近五年最為看重的價值。
企業文化是企業的驅動力，微軟四十年的歷史中產生了三任CEO，三年以前納德拉成為了微軟的第三任CEO，他接手的微軟被整個業界看作是年邁僵化傲慢的一個商業帝國。
當納德拉接手這樣一家公司時，他著手的最重要的工作就是從文化重塑微軟。於是他重新修改和書寫了微軟的使命——賦能全球每一人，讓每一組織成就不凡。
最重要的已經不再是產品和技術，而是產品和技術能夠幫助用戶。
“賦能”變成了非常強大的一個詞語，這種變化帶來的是整個公司在全球文化力的深度變革。擁有全球十萬員工，非常成熟的一家商業公司開始重新審視自己，重新為企業定位，重新開始把成長和變革的思想注入到每一個產品和每一個員工，這是納德拉這4年裡做得最成功的事。
第三，重新定義領導力
為什麼在工業時代，領導力看起來只是與少數人有關的事情，現在變得如此重要？
因為，我們多數人都不知道，移動互聯網時代是一個失控到人人都需要領導力的時代。沒有領導力，在移動互聯網時代，我們將一事無成。
納德拉在書中分享瞭如何在新時代重塑領導力的關鍵要素：
首先，給團隊一個清晰的工作目標，做清晰的決策，勇於擔當，在困難面前要堅定，敢做決策；
其次，要把團隊賦能作為領導力的核心要素，一個不能賦能團隊的領導者是完全不稱職的；
再次，更加開放公開地鼓勵競爭，在面對不確定性和威脅時要充滿激情，這是獲得領導力環境的重要因素；
第四，要讓每個人的比較優勢最大化，如果領導者不能激發成員的最大優勢發揮，領導者是失敗的；
第五，和團隊一起尋求達成目標的方法，用結果說話，這意味著不僅僅需要領導者有帶動力，而且他還必須推動團隊的創新隨時發生；
第六、幫助團隊成員找到長期目標與短期慾望達成之間的平衡；
第七，不要簡單相信用戶，要超越用戶去想，但是又不能超越用戶太多。
最後，領導者要有洞見，又要了解自己，否則洞見等於說大話。
無論你強大還是卑微，我們靠價值觀和行為的一致性贏得尊重，這是每個人的人生必修課。
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