私募行業最終是一個“人才行業”。
私募股權（PE）行業歷經2008年後的爆炸性增長，其投資規模變得更大，業務也更加複雜，人才設計成為未來發展的重要要求。而目前PE機構在人才儲備上的投入顯得捉襟見肘，無論是機構對於portfolio中的人才配置不足，還是年輕人才流失，都深刻地制約著私募股權行業在全球化背景下的未來發展。
私募股權投資機構該如何將重視人才的要求落地？如何更好的留住年輕一代人才？
田楨丨作者
私募股權成長與戰略演變
從本世紀伊始到現在的二十年間，10億美元規模以上的PE機構數量呈現爆發性增長，從20家到現在的遠不止1000家。在管資產大量增長，業務模式也更為複雜。
在早先階段，重組是PE機構的常用策略，投資機構只需要幫助標的重定方向、精簡流程，就可以讓企業扭虧為盈。現在，PE機構則更加需要關注機構的內部治理，讓合適的人做合適的事情，無論在PE機構內部，還是標的公司層面。
PE機構在這個趨勢下，開始重視人才，並加快速度重塑人才結構。
以往PE基金通過收購控股某公司之後，原高管尚能留任過渡一兩年。而現在早在發起收購之前，PE機構就會對標的企業的管理團隊進行評估，以策收購後立即實施人事變動，從而讓公司能夠快速貫徹新戰略而加快價值實現。
至少是在併購案中，人才招募的優先級明顯上升。
就像大家公認的，私募行業最終是一個人才的行業。包括麥肯錫也做了大量研究來說明PE機構人才結構越豐富越廣泛，決策質量就越高這一問題。其得出結論表明，人才能力的多維化和廣泛化不僅有利於盡職調查，也有利於投資後的portfolio管理。
麥肯錫強調人才投入
而現實依然困難重重，大多數PE機構在人才管理上都還未經考驗。一來是行業爆發週期短暫，沉澱尚未形成，二來是行業戰略轉換迅速，讓分散在更廣闊市場中的新晉或小型機構很難在短時間內補齊短板。
具體而言，人才管理的首要問題就是儲備不足。 麥肯錫對PE基金的portfolio進行了收益情況研究，結論指向管理團隊是投資收益最大的單一驅動因素。當一個PE機構在人才儲備上陷入困境，無法將合適的人才迅速匹配到portfolio當中，最後的結果往往就是收益不夠理想。
其次，人才能力的培養機制缺位。此前行業的慣例是當優秀的投資經理投到了理想的項目，他們就會被PE機構派駐到董事會。然而作為董事，被派駐的投資經理既沒有控制權，也不能參與到運營當中，只能以說服的方式來施加影響，實際上很難起到作用。對於投資經理來說，事實上他的工作內容產生了重大變化，對他的能力要求將會更加的多元，而大多數PE並不能系統性地幫助被派駐的投資經理實現角色的轉變。
綜上，在當前的市場要求下，加大人才投入的必要性越發地凸顯。幾百人管理著2-3萬億美元的私募股權基金，在管理和發展的角度上，合適的潛在人才數量並不能與市場需求相匹配。
而PE市場資本價值的實現，十分依賴這些有限的人才。從而，每一個人才“潛力股”都值得大密度投資。
當LP開始直投，與GP形成一定的競爭關係，對於人才的吸引力之戰也開始醞釀，市場對GP提出的人才投入要求就變得急迫起來。
人才梯隊的斷檔
PE行業用人需求已然快速增長，機構又日益提高對人才投入的關注，反襯之下人才短缺顯得尤為明顯，這使得PE領域的招聘市場完全是賣方市場。為解決招聘難，行業開始興起一批專業的獵頭，PE機構也越發地依賴專業的招聘人員。
在專業招聘人員的視角下，PE行業人才梯隊斷檔顯得尤為突出，而且人才結構的斷檔只是表象，更深層次的矛盾在於人才供需結構性失衡。對於招聘能力和自身品牌更強的機構來說，優質人才富集會帶來更大的人效，但相對於行業發展來說，從業者求職晉升機會普遍被壓榨，大量成長中的PE機構也難以覓得心頭好。
除了前文提到的，機構缺乏優秀人才，行業人力資源處於賣方優勢的現狀，同時也並存著大量機構人效不高、人員需要裁汰淘洗的一條暗線。過去，面試過程是PE行業中人才評估最重要的環節，但機構對人才多元化能力結構的期盼和一些數據分析工具的出現使得人才管理模式開始進入程序化階段，這進一步割裂了PE行業的人才供需，一方面機構再加深對於行業人才的要求，另一方面大量的人才得不到應有的崗位匹配。
至少在目前看來，人才的斷檔和割裂已經開始對行業的持久發展帶來了一定的潛在風險。人才的增量、培養和留存成為行業發展的一個大門檻。
年輕一代的“出入口”
如上文所述，PE行業橫向的人才缺口和縱向的人才斷檔，直接將問題指向了人才的增量留存。年青一代是最大的人才入口，但是在招聘和留用年青一代上，機構都面臨著很大的挑戰。
安永調查了一些PE機構的CFO，其中60的CFO認為招聘95後、00後員工有點難度，75%以上的CFO認為這樣的人才很難有效留用。150億美元規模以上的額大型PE機構，似乎最難留住年輕員工，82%的公司在調查中均認可了此事的難度。
而安永則堅定的認為：“隨著勞動力老齡化、技術進步和世界不斷變化，有戰略的首席財務官必須關注如何吸引和留住年青一代人才。”
為了留住年輕人才，安永的調查樣本中超過三分之二的機構都採取了改善辦公環境的措施，比如提供免費午餐和健身房等。並且仍有不少的受訪者廣泛採用一些更“鬆散”的措施，例如放寬辦公室著裝要求、允許員工在家辦公以及實施醫療健康費用報銷。
此外，還有45%的受訪機構有提供導師和職業指導，36%的機構為員工制定了正式的職業規劃和晉升計劃。
安永報告稱：“規模較小的機構他們沒有能力在設施方面做太多投入，但是70% 以上的基金至少可以提供在家辦公這一選擇。”
此外，國際化的PE機構對於多元化和包容性也尤為重視。在很多機構的人才管理中，性別比例平衡、文化包容性、增加少數族裔代表等都是非常重要的人才價值觀。
但在負責行業人才招聘的專業人士看來，對於辦公環境和氛圍的軟性改變，只能解決年輕一代人才招募、培養和留存的表象問題，而關注機構對人才的核心要求和人才對崗位的認識和價值認同，可能對解決行業的人才問題會更有效。
《母基金週刊》人才業務合夥人孫澤洲指出：“年輕一代的人才希望加入管理規模更大、品牌更強的PE機構，並且期待有足夠的出手機會。PE機構招聘則需要從培養培育等長期的視角來審視基金內人才觀，給予優秀的人才更多自我實現價值的機會。對於現在招聘的機構，則在關注優中選優的同時，加強系統的培訓，給予人才合理的激勵和成長空間，以培養和留存更多的年輕人才，從而真正地實現行業和機構人才梯隊的增長。”
當市場規模和形態發展到一定階段，其人才配套也迎來變革，這應屬常態，尤其對於受“關鍵人影響”較大的PE行業，人才的體系的更新也是其成熟發展當中的必經之路。高速發展之後留下的人才“漏洞”和斷檔，勢必需要投入大量的時間和資源去彌補，放眼私募人才管理的未來，年輕一代作為人才的增量，抓住他們才能更好地破局。
儘管目前人才儲備不足，調整人才戰略也存在固有挑戰，但是接受新的人才戰略並建立體系去進行深耕，方能將公司和行業發展都帶到新的高度。
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