某天，我在一家五星級酒店見一位朋友，我們相約在大堂裡的咖啡館裡。就座後，我沒看菜單，直接要了一杯熱美式咖啡。
我喜歡喝美式，因為裡面沒有任何添加物，是咖啡的本色演出。店員端上咖啡，我吹開熱氣喝了一口，“我CA，這杯咖啡怎麼有股燒焦的味道”。
我叫來了店員讓她聞了一下，她訕訕地說道：“不好意思，可能是烘焙過度了，我再給您做一杯吧”。
第二杯咖啡端上來總算是恢復正常了，雖然依舊是刷鍋水，但至少是美式應有的味道。喝著喝著，我突然想起了星巴克，想念他家工業化的飲品。
產品+服務的組合（Product service package）是星巴克的一大特色，甚至已經被上升到了文化的高度。先來說說產品，也就是我們去了都會點的咖啡類飲品。其實星巴克裡所有含咖啡因的飲品都是由最基礎的意式濃縮Espresso，加上水、牛奶、奶泡和各種糖漿排列組合而製成的。最經典的拿鐵Latte，在意大利語中就是牛奶的意思，顧名思義就是濃縮咖啡加上很多的牛奶。
卡布奇諾Cappuccino則是濃縮咖啡加上蒸汽牛奶和奶泡。濃縮咖啡加牛奶和巧克力醬，就成了摩卡Mocha。美式咖啡Americano最為直接，就是在濃縮咖啡加熱水或是冰塊，起這個名字的原因是老美喝不慣歐洲人重口味的Espresso，兌了水稀釋後才喝得下去。
在美國的餐館裡，默認的咖啡就是美式，服務員會放一大壺咖啡在桌上，任由客人自己續杯。人們都是喜新厭舊的，對於咖啡也是這樣，講究生活品質的意大利人不斷研發出了各種咖啡飲品，今天加個奶，明天加點糖漿，於是這些咖啡都有個意大利語名字。美國建國時間短，在文化上缺乏自信，特別仰慕歐洲，也喜歡舶來品，因此咖啡都用了洋氣的意大利語單詞，比如Latte，而沒有用“Milk coffee”這種缺乏美感和文化的名字。
星巴克深諳此道，除了以上的這些經典款式外，還在不斷地推出新品和季節性產品，比如在聖誕季才會有的特飲，而且每年都有新花樣（說到底還是在玩排列組合）。期間限定是收割粉絲的好方法，過了這個季，真不知道下次什麼時候會再出了。
除了飲品之外，星巴克還非常注重服務（Really?）與客戶體驗，著力打造所謂的“第三空間”——休閒娛樂場所。星巴克帝國的締造者霍華德·舒爾茨在1983年出國考察意大利的時候，他意外地發現，在當地人開的小咖啡館裡，老闆與顧客之間彼此都很熟悉，經常是在調製咖啡的時候和顧客嘮嘮家常，在咖啡店裡大家都是伐木累，那種感覺讓人感覺很舒服。
舒爾茨突然意識到，咖啡店也可以滿足顧客們的社交需求，這是一個前所未有的商機，因為當時美國咖啡市場主要是在賣機器和咖啡豆，模式非常單一。意大利的咖啡館滿足了人們線下社交的需求，在享受咖啡的同時，還可以聊聊生活和事業，說不定一筆大單就是在咖啡館裡談成的。
於是舒爾茨認為具有社交屬性的模式是美國咖啡業的未來，他的判斷也非常準確，星巴克轉型後顛覆了當時全美咖啡業的模式，而且影響非常深遠，後來者也大多複製著星巴克模式，在全世界掀起了一股高品質咖啡+社交場所的浪潮。在星巴克的眼裡，空間也是一種服務，顧客的體驗越好，越是能夠增加消費黏性和人均消費金額。但是空間越大，店鋪的租金就會越高，“第三空間”是否能帶來店鋪銷售額的同比上漲？這似乎是一個未知數，取決於很多因素，比如店鋪周圍的環境，交通便利性，還有顧客消費者結構的變化。
在互聯網時代，人們的生活節奏越來越快，中國的白領精英們已經難有大把時間用在享受咖啡上面，茶飲的崛起又在衝擊著咖啡的市場份額。如何重新設計星巴克的戰略，來滿足年輕一代消費者的需求？面對著互聯網咖啡圍追堵截，2018年星巴克的營收也出現了9年以來的第一次下滑。業績想要增長，企業就必須做出改變。星巴克也終於放下了身段，在2018年9月開始試水咖啡外賣的業務。咖啡外賣就不需要第三空間了，這無疑是打臉了以往的經營理念，而這些變化也發生在舒爾茨退休以後，他已於2018年6月正式辭去星巴克執行主席和董事會成員等職務。
星巴克外賣最初的嘗試是在餓了麼平臺上，和其他餐飲一樣，顧客通過APP下單，由外賣小哥送上門的“專星送”服務。隨後，在瑞幸瘋狂地攻城掠地、蠶食市場份額的壓力之下，星巴克又在2019年5月推出了線上下單，線下門店自提“啡快”業務。自此以後，外賣服務“專星送”和門店自提“啡快”成了加速星巴克業務增長的新引擎，但同時也動搖了“第三空間”的價值觀根基。手心是客戶體驗至上的理念，手背是銷售額利潤增長的KPI，到底該如何取捨？情懷不能當飯吃，或許在星巴克新一代領導者的眼裡，專星送和啡快也是一種服務，提高門店的坪效和客單價，比客戶體驗還重要。
星巴克為什麼這麼貴？在中國市場星巴克的定價是人們一直吐槽的話題，動輒一杯30-40元的飲品，拉開了消費的層級。而在美國，星巴克是很親民的飲料，價格甚至是比中國的還低。
根據2013年《華爾街日報》的一則報道，在中國，一杯星巴克拿鐵咖啡的售價比美國貴近1美元，斯密街商務諮詢公司(SmithStreet)的數據顯示，房租佔到了星巴克拿鐵咖啡在華售價的26％ 。諮詢公司麥肯錫資深合夥人Yuval Atsmon說，“多年來，很多公司通過向那些希望獲得優質產品和地位象徵的消費者銷售產品，在中國賺取了更高的利潤。星巴克和哈根達斯等品牌給中國消費者設定了更高的價格，以便展示一種質量更高的形象，創造出對講究派頭的消費者的吸引力“。
對此星巴克也做出了回應，表示產品價格因市場而異，中國的顧客喜歡座位更多、面積更大的門店，這類門店房租成本更高，因此產品價格也更高。在一般製造業裡，原材料成本會佔到總成本的60-70%，在星巴克只有13%，而房租竟然佔據了成本的四分之一。價格那麼高背後還隱藏著什麼秘密？那就是星巴克的品牌溢價。在上海市中心的辦公樓裡，隨處可見白領們一手拿著星巴克，一手提著公文包上班。
上班族用咖啡驅散熬夜後的睏意，同時還自帶逼格，任誰也不會輕視你。如果你手裡拿了一杯便利店咖啡，瞬間檔次就降了好幾個level，都不好意思把咖啡端在胸前了。
除了房租，第二高的竟然是運營費用，佔了15%。星巴克不是製造業，我也無從得知這塊費用的具體組成部分，但是從一個方面我們或許能夠理解為什麼運營費用這麼高。在一個陌生的城市或是國家就餐，為什麼我們更加傾向於去熟悉的連鎖餐飲店？那是因為有一種可預期的結果，在全球任意一家星巴克，我們知道會得到何種的服務和飲品。這種可預期性給顧客提供了一種安全和熟悉的感覺，也是他們“自我確認”的過程。
星巴克的店員也是統一培訓的，咖啡機、原材料、飲品製作過程都是一樣的，這樣就在“人、機、料、法”四個環節上保障了產品的一致性，在任意一家門店，提供的咖啡口味都是幾乎一致，不會存在較大的偏差。這種運營模式對於供應鏈的要求很高，雖然通過規模效應可以壓低房租、降低原材料成本和運費，但是為了保障客戶可預期性和產品一致性，星巴克耗費重金在運營成本上。這種供應鏈模式另一個結果就是塑造出了星巴克工業化快餐的感覺，或者用另一種說法，星巴克就是輕奢的快餐。通過成熟的供應鏈和工業化管理，以及成功的品牌營銷，星巴克目前在全球擁有超過3萬家門店，是世界最大的咖啡連鎖品牌。
人工成本在2013年的報告中佔了9%，考慮到這幾年中國勞動力成本不斷上漲的情況，目前這個比率只多不少。源於舒爾茨幼年的經歷，星巴克擁有著一種特有的人才價值觀。舒爾茨在他的著作《將心注入——一杯咖啡成就星巴克傳奇》中寫道，他的父親一生勤勞工作卻得不到僱主的尊重。因此舒爾茨希望創立的企業能讓員工感到尊重和信任。於是星巴克的價值觀是“員工第一、顧客第二、股東第三”。
放眼全球成功企業中，能夠把員工利益放在後兩者之上的企業，寥寥無幾。在1992年，星巴克為包括兼職員工在內的所有員工購買了健康保險，這在美國是首次。2017年，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低於75週歲的全職員工，都享受到由公司全資為其父母提供的重疾保險。推出這項福利時，舒爾茨表示：“我們當下生活在一個非常脆弱的世界，這種情況下，企業和企業領導需要為僱員負更多責任。”在這種氛圍之下，加入星巴克的員工有些是因為熱愛咖啡，還有些是喜歡這種工作環境，因為能夠得到尊重和信任。為了尊嚴和興趣工作，而不僅是為了賺錢，因此星巴克員工的構成都是當地經濟條件尚可的年輕人為主。雖然都是連鎖快餐，我明顯地感覺到星巴克員工和其他連鎖餐飲店員有著不同的氣質，至少在大部分情況下是如此。
也許是企業價值觀的關係，星巴克沒有要求夥伴主動熱情地招呼顧客，除非你已經站在了點單櫃檯前，店員們很少會來主動搭訕，這也給人造成了一種感覺，那就是星巴克店員不夠熱情，略帶有冷淡感。
- 未完待續 -
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